Павлючков С.В., Климук Н.Н.

Совершенствование сервисных услуг ИЧПТУП «Гомелькомпрессормаш»

Для многих предприятий, такой момент уже наступил. Они вкладывают средства в сервис, формируя в этой сфере конкурентные преимущества. Для еще большего числа предприятий это время пока не пришло, поэтому для них сервис – вспомогательная или второстепенная область деятельности.

Изучая тенденции и динамику потребительского спроса, каждый производитель может принять решение относительно важности сервисной стратегии на своем целевом рынке, что обусловит характер сервисных программ и объем инвестиций в их реализацию.

Причины, по которым компании не могут организовать эффективный сервис для покупателей: нет четкой сервисной стратегии, а значит, и системы управления сервисом, предполагающей разработку концепции, инструментов, процесса обслуживания, программы и бюджета. Часто сервис рассматривается как набор отдельных задач (повышение квалификации специалистов по сервису, улучшение снабжения запчастями, обучение покупателя и т.д.) без их интеграции в рамках единой программы; размыта ответственность за обеспечение сервиса между разными функциональными службами предприятия.

У некоторых компаний нет централизованной службы, а там, где она есть, у ее руководителя часто не хватает полномочий, поскольку сервис не рассматривается как важная часть конкурентной стратегии компании. В итоге топ-менеджмент предприятия получает неполную и несогласованную картину о состоянии сервиса и его соответствии ожиданиям покупателей, а разные отделы могут принимать несовместимые между собой сервисные стратегии; сервисные нужды покупателей расцениваются как второстепенные и рассматриваются после того, как приняты основные решения по конструкции продукта и стратегии маркетинга.

Анализ указанных недостатков позволяет сформулировать основные задачи сервисной политики: топ-менеджмент предприятия должен быть в курсе основных покупательских проблем, связанных с сервисом, чтобы не упустить тот момент, когда качество сервиса будет определять конкурентоспособность компании; сервис должен рассматриваться как самостоятельный элемент товарооборота наряду с продажами физических продуктов, поскольку сервис как бизнес может быть даже более прибыльным; сервисные отделы требуют стратегического внимания топ-менеджмента и ресурсов, которые позволят повышать степень удовлетворенности потребителей; необходимо отработать технологии обслуживания и принять сервисные стандарты, в соответствии с которыми каждый покупатель будет четко знать, какой специалист и когда должен его обслужить, иметь к нему прямой доступ, а также возможность высказать свое мнение относительно сервиса компании.

Исследования показывают, что важнейшим фактором, влияющим на покупку ППТН (продукции производственно-технического назначения), является качество товара. В свою очередь восприятие высокого качества товара у промышленного покупателя связано не только с технологиями производства, которыми обладает производитель, но и с уровнем сервиса, который он предлагает. Таким образом, сервис может быть средством поддержания конкурентного преимущества и позиционирования компании.

Качество сервиса часто более важно, чем продуктовая инновация, когда выбрана маркетинговая стратегия дифференциации (следование за лидером). В этом случае для покупателя и продавца сервис – ключевой фактор дифференциации.

Варианты сервисной политики предприятия: сервис как отдельный продукт (инжиниринг, консалтинг и пр.). Предприятие предлагает услуги своего проектного/конструкторского бюро или службы НИОКР, рассматривая их как самостоятельный вид деятельности, независимый от продаж основной продукции; сервис как поддержка отдельного продукта (например, технический сервис или консультации при продаже). В данном случае сервис играет вспомогательную роль, однако, когда емкость рынка исчерпана, он может стать основной статьей дохода для компании-продавца (дилера или дистрибьютора, обеспечивающего продажи и сервис); сервис как часть системы (элемент комплексного решения или проекта, выполняемого под ключ). В этом варианте сервис – часть совокупного предложения компании. Потребитель покупает весь пакет, включая оборудование, обучение пользователей, гарантийный и постгарантийный сервис, лизинг, расчет окупаемости и т.п. Какой именно сервис будет развивать компания, зависит не только от стадии развития рынка и спроса, но и от специфики самого продукта. Однако очевидно, что будущее – за сервисом, который становится частью системы.

В общем случае обслуживание – часть продуктовой концепции компании. Промышленный сервис добавляет ценность продукту, предлагаемому потребителю. Он является суммой технической и социальной составляющих: потребителя интересует не только техническая сторона взаимодействия (всё ли выполнено правильно), но и социальная (на должном ли уровне проходит общение). Важно понимать, что сервис – это не только процесс ремонта или поставки запасных частей, но и процесс переговоров с клиентом, его обслуживание в офисе, согласование сроков ремонта, цены и др.

Таким образом, в сервисное взаимодействие могут быть включены многие сотрудники компании, а не только специалисты по сервису, и их действия должны быть согласованы. Соответственно требуется разрабатывать сервисные стандарты и обучать персонал. Концепция должна отражать основную идею сервисной политики и определять элементы, которые способствуют удовлетворению потребностей заказчиков, а иногда даже превосходят их ожидания. С развитием рынка покупатели стали более требовательными. Поддержка продукта сегодня должна включать всё, что может помочь им после покупки: поставка запасных частей, ремонт, гарантия и обучение, повышение квалификации или переподготовка, модернизация продукта, надежность техники, ее ремонтопригодность и дизайн (конструкция).

Английские специалисты по промышленному сервису M.T. Cunningham и D.A. Roberts рассматривают два варианта концепции: сервис, предлагающий удобство (создание максимального комфорта для потребителя – удобство расположения сервис-центров, онлайновые консультации, различные варианты оплаты и т.п.); сервис, предлагающий надежность (высокие гарантийные и эксплуатационные сроки, обучение профессиональному использованию продукта, возможность самостоятельного технического обслуживания, простота замены деталей и т.п.). Выделяют также активную и пассивную концепцию сервиса. Если сервис используется как активная часть, то предложение может измениться и перейти от предложения чистого продукта к предложению чистого сервиса.

Выбирая ту или иную стратегию, производитель должен соблюдать баланс между различными факторами: темпами и стоимостью развития продукта, стоимостью производства, обслуживания и эксплуатации, уровнем сервиса, необходимым покупателю, и его возможностью платить за него.

Нами в качестве направления развития сервиса для ИЧПТУТ «Гомелькомпрессормаш» был выбран – организация онлайн консультаций.

Для того, чтобы организовать онлайн консультацию необходимо следующее техническое обеспечение:

¾ компьютер;

¾ интернет;

¾ вебкамера с микрофоном.

На ИЧПТУТ «Гомелькомпрессормаш» имеется компьютер и установлен интернет. Все, что необходимо купить – это вебкамера. Среднерыночная цена вебкамеры на рынке Республики Беларусь составляет 25 долларов США или 215 тыс. руб.

Так же необходимо усовершенствовать сайт предприятия: добавить страничку «Онлайн консультация» на которой будет:

¾ ссылка на регистрацию;

¾ фотографии консультантов, с которыми можно связаться в прямом эфире и их статус (занят, свободен, нет в сети);

¾ возможность задать вопрос в онлайн режиме письменно.

Для модернизации сайта понадобятся единовременные затраты в размере 4,5 млн. руб. Итого единовременные затраты составят 7,715 млн. руб.

Суть онлайн консультации будет заключаться в следующем. Клиент или потенциальный потребитель, зайдя на сайт предприятия, сможет задать вопрос сотруднику. Для этого необходимо будет зарегистрироваться по ссылке на сайте и выбрать консультанта, который вызывает наибольшее доверие (при первом звонке) или который осуществляет консультации на постоянной основе (уже существующим клиентам). В течение 5 минут консультант ИЧПТУТ «Гомелькомпрессормаш» перезвонит и даст ответы на интересующие вопросы.

Это позволит, во-первых, сэкономить время, как покупателю, так и сотруднику предприятия. Во-вторых, повысит эффективность переговоров, так как общающиеся стороны будут видеть друг друга и смогут использовать наглядные материалы, жесты и т.д., что недоступно при разговоре по телефону. И, в – третьих, повысит уровень конкурентоспособности предприятия.

Оказанием услуг по консультированию будут заниматься специалисты коммерческого отдела и отдела сервисного обслуживания. Специалисты коммерческого отдела смогут представить информацию о стоимости, сроках поставки и других коммерческих условиях, на которых работает предприятие. Специалисты отдела сервисного обслуживания смогут предоставить информацию о техническом обслуживании компрессорных установок и способах устранения неисправностей компрессорного оборудования.  

Тем более расчеты показали, что для того, чтобы окупить затраты необходимо будет реализовать хотя бы одну передвижную компрессорную станцию.

Таким образом, сервис пронизывает весь процесс сотрудничества поставщика и покупателя, особенно когда речь идет о поставках таких сложных товаров, как оборудование.

ЛИТЕРАТУРА:

1.Афанасьев, М.А. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 415с.

2.Вшивков А.А. Менеджмент: управление предприятием: [Учеб. пособие] / А.А. Вшивков, П.Р. Суман. - Гомель: МИТСО, 2001. - 225с.

3. Глущенко Е. В., Капцов А. И. Основы предпринимательства. Учеб. пособие. - М.: Вестник, 1996. -336 с.

4.Завьялов, П.С., Демидов, В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Юнити, 2005. – 287 с.

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. - Мн.: ЗАО «Эконом-пресс», 1997.-284 с.

6.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.–Инфра-М, 2006. – 841 с.

7.Кулибанова, В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. СПб: Питер, 2009. – 515 с.

8. Солонарь В.Г. Основы ведения внешнеэкономической деятельности.: Метод. Пособие, - Сумы, концерн «Укрросметалл», 2005, 86 с.