Новоселова С.А., Реудин А.В..

Автоматизация бюджетирования ОАО «Саратовгаз»

До внедрения системы бюджетирования планирование деятельности ОАО «Саратовгаз» велось в электронных таблицах Excel. Ввиду ограниченных возможностей электронных таблиц, планирование осуществлялось с минимальной аналитикой, число составляемых планов также являлось ограниченным. При планировании возникали следующие проблемы: несовместимость плановых и фактических показателей по аналитическим признакам, отсюда сложность анализа фактических данных; сложность получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам; трудоемкость планирования и высокая вероятность ошибок; имеющаяся информация не обладала требуемой полнотой и оперативностью. Таким образом, назрела необходимость внедрения новой системы финансового планирования. Для постановки бюджетирования была выделена проектная группа, состоящая из сотрудников планово-экономического отдела. Проектной группой совместно с консультантами был проработан план внедрения бюджетирования, который включал в себя следующие шаги: определение целей и задач постановки бюджетирования; постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования; организация автоматизированной обработки данных по объемам транспортировки газа; изменение организационной структуры экономических служб предприятия; определение финансовой структуры предприятия; определение бюджетной структуры предприятия; Выбор автоматизированной системы бюджетирования; настройка системы бюджетирования; формирование положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей. При разработке плана внедрения учитывалась специфика (особенности) газораспределительных хозяйств, а именно: тарифная система ценообразования;  различия форм взаимоотношений с предприятиями и населением (поставка сетевого газа населению, услуги по транспортировке газа предприятиям); наличие норм потребления газа населением, устанавливаемых главами муниципальных образований и цен на газ, определяемых Региональной энергетической комиссией; несовершенство законодательной базы, регулирующей механизм возмещения убытков от реализации сжиженного газа населению;  сезонный характер доходов от реализации сетевого газа при условно-постоянном характере затрат; необходимость учета величины пиковой нагрузки газотранспортного оборудования;  наличие около 30 категорий населения, имеющих льготы по оплате за газ, поступления от компенсации по льготам по законам социальной направленности происходят с отставанием во времени; отсутствие "свободного" рынка газа, наличие лимитов на поставки газа. Ввиду специфичности деятельности, система бюджетирования для ГРО отличается от применяемых, например, в промышленности. Эти различия касаются видов бюджетов и финансовых показателей: для каждого вида деятельности необходимо разрабатывать бюджеты, контролируемые финансовые (и нефинансовые) показатели.

Целями бюджетирования являются: планирование и контроль стратегических и тактических планов предприятия; контроль и управление затратами, в т.ч. через установление лимитов использования ресурсов; контроль за состоянием ликвидности предприятия; сравнительный анализ запланированных и полученных результатов; анализ рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг); контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью; контроль за доходностью общих активов. В процессе постановки бухгалтерского учета производилась оценка соответствия распределения накладных расходов в бухгалтерском и управленческом учетах, аналитика для планирования и т.п.  Бухгалтерский учет на предприятии ведется в системе 1С Предприятие 7.7 с применением типовой бухгалтерской конфигурации, адаптированной под особенности учета в ГРО. Программа позволяет организовать учет расчетов как с частными лицами (население), так и с организациями (коммунально-бытовыми и промышленными) на участках предприятия и организовать электронный документооборот с автоматической выгрузкой данных в Центральную Бухгалтерию. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. В рамках бюджетирования предполагается, что бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования – центрам финансовой ответственности. Центры финансовой ответственности выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности. В финансовой структуре ОАО «Саратовгаз»  выделены следующие центры финансовой ответственности: Центр затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных (потребленных) в результате своей деятельности затрат. Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки. Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более, чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из бизнес-направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления являются не доходы или расходы по отдельности, а разница между ними – величина маржинального дохода. Определение бюджетной структуры предприятия заключается в построении системы бюджетов предприятия и составлении алгоритмов расчета показателей бюджетов и финансовых показателей. К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией. Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж. Бюджет продаж по реализации сетевого и сжиженного газа составляется отделом реализации газа; планы реализации по строительству, по прочим видам деятельности готовятся в соответствующих подразделениях и представляются в планово-экономическое управление. При составлении бюджета продаж контролируется соответствие бюджета плановой мощности существующим плановым объемам поставки газа. На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений. Опираясь на планы подразделений, планово-экономическое управление и финансовая служба составляют предварительные варианты БДР и БДДС, которые впоследствии рассматриваются и утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом тактических и стратегических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются с учетом замечаний комиссии и доводятся до ЦФО, которые также вносят изменения в планы своих работ, после чего составляются окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономическое управление совместно с финансовой службой в срок до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов. Необходимо отметить, что при постановке бюджетирования ОАО «Саратовгаз» цель ставилась конкретно – повышение управляемости бизнеса через систему сбалансированных бюджетных показателей, позволяющих осуществлять планирование, контроль и анализ своей деятельности. В качестве первых результатов бюджетирования следует отметить нижеуказанные полученные результаты: появилась реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов; проведение ежемесячного план-фактного анализа сократились до двух дней после закрытия баланса бухгалтерией; экономия (до 20-30%) рабочего времени при повседневной работе пользователей по сравнению с прежней системой планирования; появилась возможность мониторинга и оперативного управления затратами; повысилась надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность принимаемых решений; повысились профессиональные навыки персонала в области финансового управления.