Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И.

Анализ основных рисков производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности

Целью данной работы является выявление основных рисков, связанных с применением производственного аутсорсинга на российских автомобилестроительных предприятиях, и предложение возможных мер по их снижению.

Анализ информации из существующей литературы по данной тематике, основанной на опыте отечественных и иностранных автомобилестроительных компаний, позволил нам выделить три основные группы рисков:

ü риски, связанные с передачей в аутсорсинг сторонним поставщикам;

ü риски, связанные с передачей в аутсорсинг дочерним обществам;

ü внутренние риски предприятия.

Далее представим основные риски, относящиеся к той или иной группе, причины их возникновения и возможные меры по их снижению (таблица 1).

Таблица 1

Основные риски производственного аутсорсинга и возможные меры по их снижению

Группа рисков		Основные риски	Причины	Меры по снижению рисков
Риски, связанные с передачей в аутсорсинг сторонним поставщикам	Иностранные компании	Неподконтрольное повышение цен покупных компонентов	Колебание курса валют	Заключение договоров в российской валюте
			Рост налогов, таможенных пошлин и логистических затрат	Наличие альтернативных российских поставщиков. Переход в режим промышленной сборки.
			Неблагоприятное изменение цен на рынке	Специальный резерв покрытия непредвиденных расходов
	Отечественные компании	Неподконтрольное повышение цен покупных компонентов	Монопольное положение поставщика позволяет диктовать свои цены	Наличие альтернативных поставщиков. Наличие альтернативных соглашений.
			Недоверие поставщика к клиенту заставляет включать в цену высокую рисковую надбавку	Мониторинг отклонения фактических цен покупных компонентов от проектных. Заключение долгосрочных контрактов.
			Неблагоприятное изменение цен на рынке	Специальный резерв покрытия непредвиденных расходов
		Низкое качество покупных компонентов	Монопольное положение поставщика, позволяет диктовать свои условия	Наличие альтернативных поставщиков. Наличие альтернативных соглашений.
			Желание поставщика сэкономить на производстве компонентов путём закупки дешёвых и некачественных изделий для своей продукции	Контроль качества производства компонента у поставщика
			Устаревшее оборудование и технология производства у поставщика	Выбор поставщика компонентов современного уровня и высокого качества
		Утечка информации и возникновение нового конкурента, обладающего заимствованными знаниями и опытом заказчика	Стремление поставщика получить дополнительную прибыль за счет реализации изготовленных для заказчика компонентов третьим лицам	В договоре на поставку предусмотреть штрафные санкции
		Срыв сроков поставок	Нехватка производственных мощностей у поставщика	Наличие альтернативных поставщиков
			Долгий технологический процесс подготовки производства у поставщика	Возможность производить компоненты по "обходным" технологиям
		Отсутствие инноваций	Отсутствие конкурентной борьбы на аутсорсинговом рынке	Наличие альтернативных поставщиков
			Незаинтересованность поставщика в долгосрочном развитии - желание выжать максимальную прибыль
Риски, связанные с передачей в аутсорсинг дочерним обществам	100% дочернее общество	Сохранение высоких издержек производства или их увеличение	Как правило, вывод собственного подразделения в дочернее общество несёт формальный характер - "псевдо-аутсорсинг"	Правильное понимание и интерпретация понятия "Аутсорсинг"
			Раздутие штата в дочернем обществе
			Выведенное собственное подразделение в дочернее общество нередко остаётся монополистом на рынке аутсорсинга	Поиск дополнительных потребителей продукции дочернего общества
		Повышение цен на продукцию аутсорсера	Недобросовестность аутсорсера, закупающего комплектующие изделия для своей продукции через посреднические фирмы	Централизованная система закупок комплектующих изделий для аутсорсера
	Совместное предприятие (СП)	Низкое качество покупных компонентов	В погоне за снижением цены СП закупает дешёвые заготовки для своей продукции	Контроль качества производства компонента у СП. Локализация у заказчика компонентов продукции СП.
		Повышение цен на продукцию СП	Колебание курса валют	Заключение договоров в российской валюте
			Неблагоприятное изменение цен на рынке	Специальный резерв покрытия непредвиденных расходов
			Завышенные накладные расходы СП	Поиск дополнительных потребителей продукции СП
			Завышенные цены на сборочные комплекты	Локализация у заказчика компонентов продукции СП
		Отсутствие инноваций и "деградирование" продукции СП	Нежелание иностранного партнёра адаптировать конструкцию компонента под российские условия эксплуатации	Поиск дополнительных российских потребителей продукции СП. Наличие альтернативных стратегических партнёров.
			Многие иностранные компании считают, что российский рынок – это место «второй жизни» для их устаревающей продукции	Наличие альтернативного российского стратегического партнёра
		Зависимость от иностранного партнёра	Авторитарное давление со стороны более сильного иностранного партнёра	Наличие альтернативных стратегических партнёров
Внутренние риски предприятия		Сохранение высоких издержек производства или их увеличение	Отсутствие проведения оптимизации площадей, так как реинжиниринг требует больших инвестиций	Поэтапное проведение реинжиниринга и аутсорсинг-проектов. Софинансирование реинжиниринга государством.
			Отсутствие проведения оптимизации персонала, так как массовое сокращение людей не приемлемо для градообразующих предприятий	Переквалификация высвобождаемого персонала и концентрация их на основных компетенциях
		Остановка производства	Банкротство поставщика-аутсорсера	Наличие альтернативных поставщиков
		Рыночные риски	Изменение рыночной конъюнктуры	Создание резервного фонда
		Потеря чистой прибыли продукта	Потеря маржинальной прибыли продукта как следствие снижения добавочной стоимости предприятия в стоимости продукта	Искусственное повышение цены продукта. Применение стратегии сорсингового манёвра. Реинжиниринг бизнес-процессов, позволяющий снизить накладные расходы.
		Потеря компетенции (персонал, оснастка, оборудование и др.)	Заказчик концентрируется на производстве только основных компонентов продукта	Взвешенное принятие решения при отказе от собственного производства

Следует также добавить, что не все бизнес-процессы предприятия могут быть подвергнуты аутсорсингу, поэтому руководству компаний вместо вопроса «Что нужно передать в аутсорсинг?» следует задаваться вопросом «Что оставить у себя?». И после принятия взвешенных решений о применении производственного аутсорсинга необходимо включить в контракт стратегию выхода, позволяющего вернуть переданные бизнес-процессы назад в компанию без потерь [3, с. 108].

Обычно производственный аутсорсинг применяется с целью улучшения производственных процессов, снижения издержек и повышения качества выпускаемой продукции. Однако не проведённый должным образом анализ рисков может привести к снижению конкурентоспособности предприятия и ухудшению финансовой состоятельности предприятия. Существует даже мнение, что в ближайшем будущем аутсорсинг с присущими ему рисками потеряет привлекательность среди крупных компаний. Но, не смотря на это, в России имеются примеры успешного применение производственного аутсорсинга, и само наличие данных примеров говорит о том, что аутсорсинг будет развиваться [4]. И для успешного его развития, очевидно, что риск-менеджмент и процесс передачи бизнес-процесса в аутсорсинг должны быть тесно интегрированы [1, с. 45].

Библиографический список

1. Аутсорсинг: история, методология, практика: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 112 с.

2. Консалтинговая компания PA Consulting Group, [сылка более недоступна}

3. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 176 с.

4. Шелухин И.С. Развитие промышленного аутсорсинга в России, где крупный бизнес может заработать на малом // Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации», 2003. № 4(5)., [сылка более недоступна}