Островская В.Н.

Основные аспекты инновационной деятельности в стратегическом управлении

В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию. Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

Наступление на позиции лидера рынка – достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Альтернативная стратегия – захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта. Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Фланговая атака – наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом.

Цель обходного маневра – нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Стратегия партизанской войны [1] заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блицкампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций.

В ходе стремления к эталону предприятиям розничной торговли целесообразно использовать следующие стратегии: стратегия престижных товаров; стратегия расширения ассортимента продукции; стратегия инноваций; стратегия инноваций в распределении; интенсивная реклама.

Таким образом, в своей деятельности по достижению состояния эталона предприятия ориентируются на маркетинговые стратегии двух групп: инновационные маркетинговые стратегии; маркетинговые стратегии роста и развития.

Инновационные маркетинговые стратегии – стратегии присущие компаниям, разрабатывающим новые продукты и использующие инновационную модель ведения бизнеса. Такие стратегии определяют находится ли компания на пике последних технологий и методов ведения бизнеса. В рамках данной стратегии также идет деление последующих стратегий на стратегии предприятий-пионеров, отстающих и вторых мест. Маркетинговые стратегии роста – здесь идет речь о том, как компания должна расти и развиваться.

Стратегиями первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Другую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост, как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от стратегии-эталона. Таким образом, выбор эффективной стратегии сближения к эталону должен основываться на комплексной оценке эффективности стратегий. Данный метод показывает, насколько каждая реальная стратегия отличается от стратегии-эталона, то есть расстояние каждой стратегии от эталона.

Литература:

1. Клейнер Г. Б. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник / Г.Б. Клейнер. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 265с.