Пех М. А.

Современные подходы к бюджетированию

 В условиях жесткой конкуренции возникает объективная необходимость в постоянном планировании состояния предприятия в будущем, что реализуется, в частности, с помощью технологии планирования - бюджетирования.

Вопросами бюджетирования занимались ведущие отечественные и зарубежные ученые, в частности В. Хруцкий, Гамаюнов В., Сизова Т. [1], С. Голов,   Бримсон Д., Антос Дж., Хоуп Дж., Фрейзер Р. и др.

Цель данных тезисов – на основе анализа современных подходов к бюджетированию определить критерии выбора одного из них.

Наиболее распространенным является подход к бюджетированию на основе финансовой структуризации. Согласно этому подходу процесс бюджетирования  целесообразно строить по центрам ответственности, представляющим собой подразделения предприятия, менеджеры которых несут ответственность за управление определенными ресурсами. На предприятии чаще всего выделяются следующие центры ответственности: затрат, прибыли, инвестиций [2].

Под центром затрат понимают структурное подразделение, где формируются затраты. К ним могут относиться основные и вспомогательные цеха, обслуживающие подразделения, а также подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными ценностями;

Центр прибыли предполагает возможность сопоставления доходов и расходов по определенному виду деятельности.

Центр инвестиций рассматривают как подразделение, которое реализует инвестиционные проекты.

 Подход к бюджетированию по центрам ответственности, по мнению автора [3], имеет ряд недостатков, а именно:

1. Основное внимание уделяется затратам, а не выходным результатам.     Между тем, количество требуемых ресурсов должно рассчитываться на основе конечного результата.

2. Подход не ориентирован на создание стоимости. Это связано с тем, что бюджетирование по центрам ответственности (ЦО) концентрирует свое внимание на входных параметрах (т. е. ресурсах, которые будут использованы), а не на выходных результатах (т. е. оказываемых услугах, удовлетворении потребности покупателей, произведенной продукции).

3. Не выделяются и не изучаются те особенности продукции и потребителей, наличие которых вызвало отклонение планируемых показателей от фактических.

4. Не контролируются затраты в период роста масштабов хозяйственной деятельности.

5. Бюджетирование по ЦО не позволяет вести учет потерь на постоянной основе и в полном объеме.

Кроме этого, можно выделить и другие минусы: высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы его консолидации, нарушение целостности и достоверности данных при передаче бюджета «снизу вверх», отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа «план-факт».

Как способ избежать недостатков бюджетирования по центрам ответственности в современной научной литературе появился новый подход к бюджетированию – процессно-ориентированный. Он основывается на моделировании бизнес-процессов. Многие современные компании, ориентированные на долгосрочный успех в бизнесе, переходят на методы процессного управления, которые позволяют добиться производства конкурентоспособной продукции и услуги. Данный метод обеспечивает формирование бюджетов бизнес-процессов в зависимости от рабочей нагрузки на выполняемые действия и ресурсов, необходимых на единицу каждого действия. В свою очередь, рабочая нагрузка каждого действия зависит от прогнозируемого объема производства продукции или оказания услуг на предстоящий период деятельности предприятия [4].

Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджета» (Beyond Budgeting) зародилась в 1998 году как результат  научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. Данная концепция бюджетирования предлагает отказ от бюджетов (как инструментов планирования) и использование вместо них таких инструментов как скользящие прогнозы, систему сбалансированных показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование [5].

Особенности подхода «управление за рамками бюджета» в сравнении с бюджетированием по центрам ответственности состоят в следующем:

1). Постановка целей в модели бюджетирования по центрам ответственности осуществляется в виде плановых показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей. В  концепции «управление за рамками бюджета» фиксированные цели, выраженные в абсолютных показателях, отсутствуют. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями или сравнение эффективности различных групп работников.

2). План, составленный по ЦО в результате многочисленных согласований, дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру. В модели управления за рамками бюджета отказались от жесткого планирования деятельности.

Команды в подразделениях каждый год подвергают пересмотру среднесрочные оценки перспектив развития и раз в квартал пересматривают краткосрочные оценки. При этом используются скользящие прогнозы и сбалансированная система показателей.

3). Подход бюджетирования по центрам ответственности предполагает, что   планирование ресурсов осуществляется за счет утверждения на основе бюджетных соглашений. В подходе «управление за рамками бюджета» планирование ресурсов осуществляется по нормативам  в соответствии с  целями на основе ключевых показателей эффективности.

Несмотря на растущую популярность «управления за рамками бюджета» у современных ученых такой радикальный способ планирования подходит не всем. Видимо, поэтому, несмотря на успешный опыт отдельных компаний, концепция « Управление за рамками бюджета» широкого применения пока не нашла. Большинство компаний продолжают придерживаться старой, проверенной временем системы бюджетирования. Вместе с тем дискуссия на эту тему не закрыта. Старая система, безусловно, нуждается в обновлении.

Принципиальными отличиями бюджетирования рассматриваемых подходов являются объекты, а также способ планирования ресурсов.

Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются бизнес-процессы и отдельные виды деятельности, при этом бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласование целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах.

Объектом бюджетирования по центрам ответственности являются центры ответственности. Руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение показателей, в том числе финансовых, соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Объектом в подходе «управление за рамками бюджета» являются отдельные проекты, которые формируются под каждого заказчика. 

Что касается способа планирования ресурсов, то бюджетирование по центрам ответственности предполагает утверждение   ресурсов на основе бюджетных соглашений и фиксирование их объемов в абсолютной величине.

Процессно-ориентированное бюджетирование предполагает планирование ресурсов, основанное на перечне выполняемых работ и их объемов, с учетом потребности клиента.  

Планирование ресурсов в «управлении за рамками бюджета» осуществляется по мере возникновения потребностей в них, исходя из количества проектов (заказов клиента).

Процессный подход к бюджетированию подразумевает выполнение следующих этапов: выявление потребностей клиентов; учет потребностей клиентов при установлении целей предприятия; переведение целей на уровень работ; определение ресурсов, необходимых для выполнения работ.

Сравнивая данные подходы, можно отметить, что бюджетирование по центрам ответственности потребности клиентов учитывает в наименьшей степени. Это связано с тем, что жесткие формы формирования и выполнения бюджета не позволяют учитывать возникающие ситуации. Также не конкретизируются виды ресурсов, необходимые для выполнения того или иного процесса в рамках технологического цикла.

Выводы. Так, бюджетирование по центрам ответственности целесообразно осуществлять на предприятиях с традиционным подходом к управлению с целью упорядочения взаимоотношений по вертикали и горизонтали, экономии ресурсов организации, поиска резервов. Одновременно следует понимать, что оно требует значительной организационной подготовки, тщательного изучения работы всех подразделений организации, проведения масштабных организационных изменений.

 Организация процессно-ориентированного бюджетирования требует формирования методики не с позиции ресурсов, а с позиции видов деятельности и бизнес-процессов. Поэтому, процессно-ориентированное бюджетирование следует применять в организациях с процессным подходом к управлению. Важно, на наш взгляд, планирование, описание и управление бизнес-процессами изложить в виде внутреннего стандарта предприятия или какой-либо другой распорядительной документации.

Подход «Управление за рамками бюджета» целесообразно осуществлять на предприятиях с адаптивными организационными структурами управления: проектными, программно-целевыми, матричными, координационными.

Литература

1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. - Москва: Финансы и статистика, 2003. - 393 с.

2. Голов С.Ф. Управленческий учет, - М.: Прогресс, 2006. - 704с.

3. Дж. Бримсон, Дж. Антос. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании – Москва: Санкт-Петербург, 2007. – 335с.

4. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – 328 с.

5. Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. – М.: Вершина, 2005. – 256 с.

5.