Каталог статей

Мохова М.В.

Конкурирующие составляющие в стратегии развития туристской компании

В настоящее время отрасль предоставления туристских услуг в России переживает эпоху трансформации. Наметившийся тренд к концентрации отрасли и консолидации активов крупных операторских компаний, а также отмена лицензионных требований и замена их на финансовые гарантии, вновь остро ставят вопрос о конкурентных отношениях в отрасли. На современном рынке реализации турпродукта на выездных направлениях, а именно он является доминирующим в отечественной индустрии туризма, завершился период свободных конкурентных отношений. В результате вытеснения независимых авиаброкеров и появления единого монополиста в секторе чартерной перевозки, а также глубокой дифференциации ведущих туроператоров на направлениях, происходит вытеснение мелких и средних операторских компаний и, как следствие, уход их в сектор туристических агентств, который в последнее время имеет тенденцию к сжатию.

Туристическая отрасль из раздробленной, какой она оставалась все 90-е годы ХХ века, трансформируется в высококонцентрированную двухуровневую отрасль, нижний сегмент которой - сектор туристических агентств ~ характеризуется высокой степенью конкуренции, верхний сегмент - сектор туроператорских компаний — чрезвычайно монополизирован. Сейчас перед каждой операторской компанией остро встают вопросы устойчивого функционирования и борьбы за покупателей на каждом направлении.

Поле деятельности бизнесмена в туризме всегда сравнивалось с шахматной доской. Интересное сравнение, но в реальности неуместно. Если акционерная стратегия ограничивается комбинацией ряда твердо установленных правил, то стратегия управления может быть весьма легко освоена.

В действительности, конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения, в то время как пределы деловой шахматной доски ограничены только воображением и наступательными действиями игроков.

Стадия развития туристской экономики - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих действий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта, что может явиться решающим в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций: какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией; какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

- развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;

- расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;

- введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Стремительное развитие рынка туристских услуг, характерными чертами которого сегодня являются динамичное изменение туристского спроса и предложения, привели к резкому возрастанию роли стратегического маркетинга в управлении организациями индустрии туризма.

К сожалению, в настоящее время в Российском туризме маркетингу уделяется не то внимание, которого он заслуживает на рынке. Именно в туризме предприниматели больше ориентированы на практику и действуют в соответствии с имеющимся у них опытом. Важнейшей причиной такого положения дел является тот факт, что большинство туристских предприятий до недавних пор могло без особых усилий и маркетинговых исследований постоянно увеличивать и расширять клиентуру и объемы производства туристских услуг. Экстенсивный рост спроса на туристические услуги в России обусловленный огромным потенциалом рынка, высоким уровнем образования населения, его готовностью расходовать деньги на отдых с традиционной щедростью русских на отдыхе, в далеком прошлом не служил стимулом к активизации маркетинговой деятельности предприятий туризма.

В современных условиях стремительно развивающегося научно-технического прогресса и конкуренции следует изменить философию управления бизнес - процессами. Обойти объективные явления, занимаясь бизнесом, невозможно. Главной стратегической задачей туристской фирмы в этих условиях является построение бизнеса на новой модели коммерческого успеха, в которой факторы ускорения изменений играют положительную роль. Некоторые туристские компании поняли это и взяли за основу в своей деятельности.