Магай Т.П.

Бизнес-моделирование и решение проблем управления компанией

Описание бизнес-процессов является сложной и трудоемкой задачей и нуждается в конкретной методологической платформе. Кроме того, для подавляющего большинства компаний сама формулировка этой задачи является абсолютно новой и, следовательно, компании своими силами не в состоянии разработать свою бизнес-процессную модель по причине отсутствия у них соответствующих специалистов. Об этом красноречиво свидетельствует, в частности, попытки некоторых компаний самостоятельно создать систему менеджмента качества по требованиям стандарта ISO.

Разумно воспользоваться идеей бенчмаркинга (планомерного изучения чужой лучшей практики с целью внедрения ее у себя) и для выполнения этой работы привлечь со стороны группу управленческих консультантов и объединить их со своими ключевыми менеджерами. При этом следует позаботиться о том, чтобы все менеджеры к моменту начала работ по бизнес-моделированию прошли обучение методологии моделирования.

В совместно образованной группе моделирования обязательно должен быть администратор бизнес-моделирования (АБМ). Его роль – это координация усилий всей группы по разработке модели. Основная обязанность АБМ – управление ходом работ по созданию бизнес-модели и контроль ее целостности с позиций взаимных стыковок описаний отдельных бизнес-процессов.

При классическом подходе к внедрению процессной модели управления необходимо создавать две бизнес-модели: исходную и целевую. Описание исходной модели требуется для того, чтобы выявить возможные недостатки в существующей системе управления компанией.

Например, невозможность формального целостного описания бизнес-процесса материально-технического обеспечения свидетельствует о проблеме отсутствия оптимальности (излишней разветвленности, дублирования данных, дублирования и «размытости» центров ответственности и т. п.) самого бизнес-процесса. В местах подобного рассогласования правил и реалий менеджмента внимание руководства компанией должно акцентироваться на обнаруженных недостатках организации бизнеса.

Но здесь может возникнуть нюанс, связанный со временем, которое затрачивается на создание исходной модели. Чем динамичнее развивается компания, тем меньше времени остается на ее описание. Если достоверность модели к моменту ее завершения составит не более 70%, возможно, имеет смысл описать только основные бизнес-процессы, которые раскрывают последовательность шагов компании на пути непосредственного извлечения прибыли от основных актуальных в будущем видов деятельности.

Важным моментом во взаимопонимании между заказчиком бизнес-модели и консультантом-аналитиком является ясность позиций относительно необходимости и целесообразности производить стоимостный и временной анализ исходной модели и/или целевой модели бизнес-процессов, т. е. поcтроить математическую модель бизнеса. Реалии таковы, что еще никто в мире не создал полноценной завершенной математической модели, которая бы эффективно «работала» в «живом» бизнесе.

Исходя из практического плана, наиболее эффективным подходом к совершенствованию менеджмента в компании является незамедлительное начало работ над целевой моделью, как только руководство и ответственные исполнители подтвердили визуальное соответствие исходной графической модели реальному положению дел.

Работа над целевой моделью должна начинаться при условии выработки и согласования основных требований к преобразованию модели «как есть» в модель «как должно быть». Так, например, при разработке бизнес-процессной модели материально-технического обеспечения крупной энергосбытовой компании для согласования может быть предложен следующий перечень требований:

1. Максимальная степень автоматизации функций бизнес-процессов по сбору, обработке и представлению учетной информации.

2. Обеспечение принципа единственности ввода первичной учетной информации (ввод с одного источника).

3. Исключение дублирования информации и функций по ее сбору, обработке и анализу (дублирование информационных звеньев).

4. Оперативность сбора, обработки учетной информации и доведение ее до центров принятия управленческих решений, должна быть суточной: утром – состояние дел на конец прошедшего дня.

Участники бизнес-процессов МТО различных иерархических уровней должны быть объединены в единое информационное пространство.

5. Степень подробности описания IDEFO – диаграмм бизнес-процессов МТО должна обеспечить отражение деятельности всех должностных лиц, которые участвуют в основном производственном процессе МТО.

6. Каждый бизнес-процесс должен иметь своего владельца в рамках границ бизнес-процесса, т. е. каждый бизнес-процесс должен иметь четко установленные входы и выходы (точки взаимодействия с другими бизнес-процессами).

7. Система бизнес-процессов МТО должна отражать все этапы цикла МТО.

8. При описании бизнес-процессов модели «как должно быть» необходимо определить их информационные точки, позволяющие осуществлять оперативный контроль за ходом процессов со стороны их владельцев, т. е. каждый бизнес-процесс модели «как должно быть» должен быть контролепригодным извне.

9. Максимальная унификация бизнес-процессов подразделений, схожих по своему предназначению и выполняемым задачам.

Итак, после того как целевая модель «как должно быть» создана, задокументирована и начато ее внедрение, должно быть обследование. Как мы уже говорили, модель не может быть «застывшей раз и навсегда» на протяжении всего периода ее жизненного цикла. Компания развивается, меняются условия внешней бизнес-среды и, следовательно, все это должно адекватно отражаться в модели бизнес-процессов. Опыт реализации проектов по бизнес-процессному моделированию показывает, что должен быть специальный сотрудник, который непосредственно подчиняется первому руководителю компании и выполняет следующие должностные функции:

1 Планирование работ по текущему обследованию существующих бизнес-процессов предприятия:

§ Формирует календарный план работ по моделированию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и согласовывает его с руководителем компании;

§ Составляет план коммуникаций и смету ресурсов, необходимых для проведения моделирования бизнес-процесса (новых бизнес-процессов).

2 Проведение обследования и оптимизации бизнес-процессов:

§ Разрабатывает структуру критериев оценки эффективности моделируемых бизнес-процессов и функций;

§ Проводит моделирование, анализ и оптимизацию бизнес-процессов с использованием принятых в компании инструментальных средств моделирования;

§ Формирует общий аналитический отчет после проведения анализа бизнес-процессов в виде таблиц анализа и текстовых комментариев;

§ Предлагает рекомендации по внедрению оптимизированных бизнес-процессов и изменению организационной структуры;

§ Представляет необходимую информацию техническому работнику службы (отдела) развития для описания оптимизированного бизнес-процесса.

3 Презентация оптимизированного бизнес-процесса сотрудникам компании:

§ Разрабатывает демонстрационные материалы, необходимые для проведения презентации;

§ Организовывает обеспечение презентации необходимыми информационными материалами, техническими и программными средствами;

§ Проводит презентацию результатов оптимизации бизнес-процессов;

§ Организовывает публикацию материалов по оптимизации бизнес-процесса на портале бизнес-технологий компании (в корпоративной базе данных).

4 Совершенствование методики обследования бизнес-процессов компании:

§ Производит мониторинг доступных источников информации по вопросу существующих методик обследования и оптимизации бизнес-процессов с целью определения недостатков принятой в компании методики;

§ Документирует недостатки существующей в компании методики, предлагает способы их устранения и предоставляет отчет руководителю компании;

§ Предлагает рекомендации по внедрению новых технологий оптимизации бизнес-процессов.

5 Повышение квалификации и обучение сотрудников компании:

§ Проводит обучение сотрудников компании работе в инструментальной среде моделирования бизнес-процессов;

§ Проводит обучение сотрудников компании работе в условиях оптимизированного бизнес-процесса;

§ Проходит обучение и аттестацию согласно разработанному плану компании.

Любое знание и бизнес-модель, в частности, имеет смысл, если используется постоянно на практике. Как только модель перестает отражать реальное и ожидаемое состояние компании, ее постепенно забывают и все усилия по ее созданию сводятся на нет. Поэтому для поддержания бизнес-модели в актуальном состоянии необходимо создать условия, когда существование документации, формализующей бизнес компании, жизненно необходимо для функционирования самого бизнеса. Это возможно при условии, если в компании господствует устойчивое мнение, что бизнес-модель:

1. вырабатывает общий язык взаимопонимания между центрами ответственности, принятия управленческих решений и исполнения;

2. позволяет вырабатывать пошаговый план развития компании;

3. обязательный этап внедрения корпоративной информационной системы управления;

4. единственно правильный путь к сертификации по стандарту менеджмента качества;

5. позволяет быстро и эффективно обучать новых работников конкретному направлению деятельности компании, т. к. диаграммы бизнес-процессов по сути являются наглядными должностными инструкциями.

В заключение необходимо отметить, что задача создания бизнес-модели не сводится к разработке только графических схем бизнес-процессов. Эти схемы являются только частью документации, которую следует назвать «Стандарт компании по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнес-процессов».

Сложность корпоративной деятельности и быстрые изменения в ней увеличивают информационный разрыв между тем, что имеется в компании, и тем, что требуется его подразделениям. Устранить возникающее при этом несоответствие позволяет управление бизнес-моделью.

Пригодится такое управление и для оценки корпоративной рентабельности. Показатели деятельности компании можно измерять по-разному, для этого разработано множество разнообразных методов и средств. Тем не менее, все они решают одну простую и вместе с тем очень сложную задачу - определение рентабельности, то есть, соотношения доходов и расходов организации. Эта характеристика активно используется также при анализе любой составляющей доходов и расходов. Анализ показателей должен вестись в контексте бизнес-модели компании, что гарантирует:

• соответствие анализа заявленным целям и задачам, то есть, бизнес-модели;

• действенность полученных результатов, которые должны показывать пути изменения бизнес-модели, так как  без этого теряет смысл весь анализ.

Пример многих электронных компаний "Всемирной паутины" наглядно показывает, что происходит, когда не придается должного значения вопросам рентабельности. Весьма симптоматично, что столь перспективные когда-то пионеры Интернет-коммерции сегодня либо уже покинули сцену, либо сходят с нее, либо балансируют на грани этого. Никто не сомневается, что они продолжают активно бороться за место под солнцем, однако мало кто понимает смысл такой борьбы. Довольно точно выразил суть бизнес-модели начинающих фирм в Интернете Том Дейвенпорт: "Нам очень хочется и пирог сохранить, и сытыми быть". На всемирную сеть смотрят сейчас как на мощнейший инструмент, который делает ненужными базовые принципы бизнес-моделирования. Забывается, например, даже то, что ни в каком бизнес-подразделении не должно возникать конфликта между различными направлениями деятельности или стратегическими планами. Крах Интернет-компании вполне может быть вызван непроработанностью бизнес-модели, ее недостаточной полнотой или неточностями в формулировке. Результатом этого может стать смутное и фрагментарное восприятие всего делового процесса.

При анализе альтернативных бизнес-моделей или различных их вариантов очень важное значение приобретает контекст. Именно он помогает глубже оценить возможные изменения в целях и стратегии бизнеса, а также точнее определить свое положение на фоне других организаций и отраслей.

Сегодня как никогда важно и официальное определение модели бизнеса. Полная всеобъемлющая оценка корпоративных ценностей становится еще нагляднее, когда подается в контексте полной и всеобъемлющей бизнес-модели. Отлаженное управление бизнес-моделью со временем помогает руководству фирмы глубже анализировать и лучше понимать ситуативную динамику уравнения рентабельности (соотношения затрат и доходов). А изменения, вносимые в такую модель, открывают все новые возможности повышения доходности бизнеса.

Наметить детальную перспективу своего развития фирмы пытались и раньше, но все их устремления разбивались о реалии рынка и деловой среды. Чего стоит, скажем, развертывание систем из продуктов различных производителей, которые никак не могут выработать единого всеобъемлющего определения бизнес-модели. Более того, они зачастую просто не хотят признавать, что реальная деловая среда требует постоянной и оперативной ее корректировки.

Чтобы глубже понять результаты всесторонней оценки и показатели рентабельности, лучше всего построить схему компании, которая бы отображала компанию (формальная бизнес-модель) с точки зрения всех уникальных подмоделей, хранящихся в каждом из корпоративных приложений.

В компании, скажем, накапливается информация по моделированию клиентской базы (демографические характеристики, периодичность заказов, история отношений, продукция, маркетинговая информация и так далее), а в других цепочечных поставок организации можно найти сведения, соответствующие модели снабжения (поставщики, переработка сырья, цена проданных товаров). Если построить комбинированную бизнес-модель, в которой преобразованные данные из цепочки спроса и системы снабжения (цепочки поставок) будут соотнесены с финансовой моделью, то мы получим четкую картину общей рентабельности компании.

Информационные технологии достигли сегодня уровня, который позволяет предложить организациям то, что им просто необходимо, например, новый класс масштаба компании, обеспечивающих управление корпоративной бизнес-моделью. Такие системы представляют собой самодостаточные средства управления бизнес-моделью, которые могут выполнять следующие задачи:

• сбор данных в соответствии с бизнес-моделью,  способность извлекать информацию из имеющихся корпоративных приложений, формально регистрировать кодифицировать ее; в качестве альтернативного варианта предлагается функция систематического наполнения бизнес-модели;

• доведение бизнес-модели до заинтересованных лиц, это способность оперативно доводить текущий вариант бизнес-модели, описанный как в деловых, так и в технических терминах, до всех держателей акций внутри организации и за ее пределами;

• управление изменениями бизнес-модели, это способность деловых пользователей вносить изменения в бизнес-модель и следить за ними избирательно или в общем плане; в качестве дополнительных функций может предлагаться контроль за версиями и исторический аудит;

• оптимизация бизнес-модели, это способность взаимодействовать, обмениваться данными и производить синхронизацию бизнес-модели с различными доменами приложений как внутри компании, так и за его пределами.

У такой системы управления корпоративной бизнес-моделью имеется ряд несомненных достоинств:

- она открывает формальный путь к описанию и кодификации результатов рыночного анализа и оценки рентабельности в соответствии с корпоративной бизнес-моделью.

- она позволяет наладить контролируемое документирование и распространение накопленных знаний и передового опыта, помогая тем самым производить текущий и ретроспективный анализ точного контекста бизнес-модели.

- она помогает проецировать накопленные знания и передовой опыт корректировки бизнеса на будущее, благодаря чему у руководства появляется возможность анализировать несколько альтернативных вариантов развития.

- она повышает оперативность реакции корпоративных приложений на быстро изменяющиеся условия деловой среды, в которой приходится действовать компании.

- она предоставляет деловому пользователю возможность непосредственно влиять на изменения в бизнесе за счет участия в управлении бизнес-моделью.

- она ускоряет процесс разработки корпоративных приложений и одновременно снижает затраты на построение бизнес-модели.

- она обеспечивает переход с корпоративных приложений одного разработчика на системы другого, принимая на себя посреднические функции преобразования информации из одного формата в другой, а это значительно упрощает такой переход, дает существенную экономию денег и времени.

- она позволяет оперативно оценивать рентабельность бизнеса в контексте бизнес-модели, то есть, обеспечивает так называемую готовность к логическому анализу, создавая тем самым быструю обратную связь, столь необходимую для корректировки бизнеса.

  Таким образом, в бизнес-модель компании включаются все деловые функции и все функциональные взаимоотношения внутри организации. Сюда входят и частные структуры - финансовая модель, организационная модель, модель сбыта продукции, клиентская модель, производственная модель, модель распространения, модель снабжения и т.д. В результате возникают сложные взаимосвязи и взаимодействия между этими моделями и даже компонентами внутри них. Подобные взаимоотношения и называются правилами управления бизнесом, которые показывают, как эти модели или их группы влияют друг на друга. Разработать бизнес-модель и наглядно представить ее руководству фирмы не так уж сложно, однако это помогает значительно лучше понять все нюансы развития бизнеса. А эффективное и точное ознакомление всех сотрудников с разработанной бизнес-моделью превращает их в соратников. Единое понимание бизнес-модели, то есть, самого бизнеса, создает основу для принятия взвешенных и актуальных решений, что совершенно необходимо для реализации корпоративных целей и задач. Четко налаженное управление бизнес-моделью позволяет высвободить огромный потенциал, что оказывает непосредственное благотворное влияние на саму основу корпоративного бизнеса.

Литература

Дэвид А. Маркa, Клемент Макгоуэн. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). [сылка более недоступна}