Дранкова Н.А.

Проблема мотивации персонала

С реализацией этого принципа появляется возможность творческого, созидательного подхода к трудовой деятельности, что рождает инициативу и является основой непрерывного совершенствования [2]. А, в дальнейшем руководители могут получить выполнения плановых показателей производства, повышения объемов продаж, улучшения качества производимой продукции и т.п.

Вместе с тем, несмотря на простоту этих взаимосвязей, отечественные руководители являются далеко не лидерами в стремлении мотивировать работников. Причины у руководителей свои, на этот счёт, у кого - то нет бюджета на реализацию системы мотивации, у кого - то желания, а кто-то внедряет её формально, либо частично для «управляющего» звена, до «простых» же рабочих система мотивации «не доходит».

Многими руководителями декларируется особая важность роли персонала как в отношении работы организации в целом, так и в системе менеджмента качества (СМК), тогда как на практике реализация таких заявлений ограничивается подбором персонала, в части случаев — адаптацией, обязательным обучением или повышением квалификации рабочих и соблюдением требований трудового законодательства. Не у многих организаций существуют нестандартные системы мотивации, учитывающие особенности конкретных предприятий, изучением удовлетворенности персонала или проведением оценки влияния вклада работников в результаты деятельности как СМК, так и финансово-экономической деятельности в целом.

Проблемы мотивации и стимулирования персонала существуют, пожалуй, с момента появления наемного труда, и при этом не теряют своей актуальности. С одной стороны, это связано с непрекращающимся конфликтом интересов работников и руководителей. С другой — любые организационные и экономические изменения как внутри компании, так и в масштабах страны, или же на уровне глобальных мировых тенденций в той или иной степени влияют на структуру приоритетов персонала и, как следствие, на отношение работников к своему труду [3].

Главным критерием для россиян при выборе места трудоустройства является хорошая заработная плата, выполнение компаний своих обязательств, а также наличие социального пакета.

Такие данные приводит Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ) и компания IFORS в исследовании «Рейтинг лучших компаний-работодателей России».

В исследовании отмечается степень важности такого критерия как заработная плата при выборе компании-работодателя 4,84 балла из 5 возможных, степень значимости выполнения компанией обязательств перед работниками оценивается в 4,82 балла, а значимость социального пакета составляет 4,73 балла.

Таким образом, для большинства россиян главными мотивирующими факторами остаются хорошая оплата труда и гарантия прав работников. Работники не ждут от работодателей широкого социального пакета, оплаченных визитов к стоматологу, бесплатных путевок и всех тех благ, которыми пользуются работники стран Запада [4].

Наиболее востребованными элементами программ нематериальной мотивации являются:

- компенсация обучения новых сотрудников;

-  спортивные мероприятия за счет компании;

-  питание;

-  транспортные расходы.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Это происходит из-за допущенных ошибок на этапе проектирования. Основные причины, по которым на предприятии создаются проблемные системы стимулирования.

1. Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании.

2. Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество контрактов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

3. Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

4. Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

На сегодняшний день важным является для российских руководителей, создать почву для вовлечения сотрудников в повышение эффективности предприятия в целом. Для выполнения этой задачи на передний план выходит лидерская компетентность руководителей. Без лидерских навыков руководителей, без их умения внедрять политику компании можно потратить много денег на мотивацию, но желаемого результата для компании это не принесёт.

Литература:

1  ГОСТ Р ИСО 9000 – 2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]. – Введ. 2008-12-18. – М.: Стандартинформ, 2009. – 5 с;

2 Вайскробова, Е.С. Сертификация и управление качеством на базе стандартов ИСО серии 9000 [Текст]: учеб. Пособие. – Вайскробова Е.С., Барышникова Н.И. Магнитогорск: ГОУ ВПО «МГТУ», 2010. – с. 36;

3  Скрипко Л.Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? /«Методы менеджмента качества» , № 4 – 2012;

4 [сылка более недоступна}