Гончарова Э.А., Братчиков В.Н.

Выявление внутренних ресурсов и возможностей предприятия на основе оценки организационного развития бизнеса

Организационное развитие в современных условиях должно быть планомерной, целенаправленной, стратегически ориентированной управленческой деятельностью, позволяющей предприятию организационно развиваться адекватно изменениям среды в интересах долгосрочного комплексного развития в условиях жесткой конкурентной борьбы. Поскольку управление организационным развитием направлено на решение проблем, возникающих в бизнесе предприятия, то он требует выявления внутренних ресурсов и возможностей предприятия. Для этих целей должны быть разработаны процедуры изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития бизнеса.

Производственные ресурсы предприятия - это совокупность материально-энергетических, технических и финансовых средств, а также рабочей силы, находящихся в распоряжении предприятия. Мобилизация резервов производства позволяет намного увеличить выпуск продукции при минимальных инвестициях (капитальных вложениях) и минимальном дополнительном расходе материалов, топлива, энергии. Выявление внутренних ресурсов и возможностей предприятия обеспечивает значительную экономию общественного труда, повышение его производительности, удешевление производства продукции, рост внутрипроизводственных накоплений.

Системный подход к поиску резервов означает умение выявлять и обобщать резервы с учетом взаимосвязи и соподчиненности изучаемых явлений. Это позволяет, с одной стороны, более полно выявлять резервы, а с другой - избежать их повторного счета.

Поиск резервов как источника развития производства в процессе его функционирования может осуществляться в рамках следующих направлений:
- изучение экономии различных факторов производства: рабочего времени и материалов. В этом случае резервы связывались с возможностями применения и освоения прогрессивной техники и технологии, новых

методов организации и планирования производства;
- анализ повышения эффективности использования ресурсов за счет технико-технологических и организационных факторов.

Исследование комплекса проблем управления организационным развитием промышленных предприятий позволит сформировать комплекс показателей, совокупность которых позволяет выявить степень согласованности целей субъектов рынка, и на этой основе выбрать объекты управленческих воздействий и направления развития данных объектов (маркетинговый потенциал, финансовый потенциал, производственный потенциал, кадровый потенциал и т. д.). Сформировав состав показателей и разработав методы оценки уровня организационного развития бизнеса, можно сформулировать стратегию развития  предприятия.

В условиях трансформации экономической системы  необходимо разработать инструментарий хозяйственной практики для выявления и реализации внутренних ресурсов и возможностей предприятия и определить подходы к оценке эффективности предложенных разработок по выявлению резервов экономического развития.

Экономический анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами, которая представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым. Выделяют два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:

- показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия;

 -показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия.

Эффективное использование внутрипроизводственных резервов требует систематического и наиболее полного их выявления. Эта задача решается в процессе технико-экономического анализа деятельности предприятия, его цехов и производственных участков. Анализ работы предприятия - это всестороннее изучение его экономики с целью выявления и использования резервов производства.

В основе оценки организационного развития бизнеса предприятия должны лежать следующие принципы:

 - системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

 - принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

 - динамический принцип и принцип сравнительного анализа;

  - принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).

Важное место в экономическом анализе производственно-хозяйственной деятельности отводится анализу затрат, который является составляющим элементом функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Результаты оценки организационного развития бизнеса можно использовать:

 - при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

 - для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

 - для  выявления резервов и возможностей предприятия, определения направлений адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Основу системы методов, используемых при оценке организационного развития бизнеса, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения. Резервы должны быть экономически обоснованными, т.е. при их подсчете необходимо учитывать реальные возможности предприятия, а расчетная величина этих резервов должна быть подкреплена соответствующими мероприятиями.

Братчиков  В.Н. аспирант кафедры ЭППМ СПбГУЭФ

Комплексная диагностика организационного развития бизнеса

Эффективное управление предприятием, основанное на концепции организационного развития, позволяет правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно инвестировать в совершенствование структуры и организации процессов самого предприятия и добиться существенного конкурентного преимущества в ближайшей перспективе. По мнению автора, основные этапы работы по организационному развитию должен включать в себя организационную диагностику, планирование и проектирование изменений, внедрение организационных изменений, мониторинг и сопровождение эффектов изменений.

Практическое управление организационным развитием требует применения новых технологий менеджмента организации, в частности использования организационной диагностики, которая не является одноразовым событием сбора данных, а встраивается в многоступенчатый процесс, позволяющий установить изменения в бизнесе. Многоступенчатое прохождение процессуальной диагностики позволяет принимать решения о мероприятиях по организационному развитию.

Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения.  Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании предприятия, цель которой определить факторы, снижающие эффективность работы предприятия, понять, где сосредоточены основные проблемы, в чём их причина и на завершающих этапах диагностики предприятия построить модель его организационного развития.

Становление диагностики по организационному развитию в России началось в конце 1980 - начале 1990 г.г. На сегодня у этого направления работ в России уже накоплен свой опыт, учитывающий своеобразие ситуации организационного развития в российских условиях применительно к разным типам организаций. Диагностика организационного развития основывается на различных формах наблюдения, индивидуальном и/или групповом (фокусированном) интервьюировании и организационном тестировании, а также анализе документов, отражающих историю и ключевые показатели развития организации. Главным результатом диагностического этапа является выявление направлений необходимых организации изменений, определение степени готовности к ним организации и ее сотрудников, понимание утвердившейся организационной культуры, прогноз вероятного развития событий.

Методы организационной диагностики охватывают методы получения первичных данных, методы обработки и анализа данных, а также формулирования выводов и заключений, другими словами, оценки и представления результатов. При  организационной диагностике используется интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявляется соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры. На практике, указанные методы сбора первичной информации, как правило, используются в комбинации, , позволяющие получить  информацию характеризующую причины организационных проблем. Комбинация вышеуказанных методов может обеспечить комплексное восприятие организационных изменений, а также возможность практически контролировать действенность полученных данных.

Способы получения данных в диагностике будет зависеть от:

- постановки проблемы и уровня цели (например, сбор данных, оценка, оформление и т.п.). При определении цели должны быть разработаны направление развития бизнеса, исходя из ситуации на рынке и объема возможных инвестиций;

 - оценки имеющихся в распоряжении организационно-технических, временных, финансовых или кадровых возможностей;

 - текущей ситуации на рынке: оценки потенциального спроса в новом рыночном сегменте или в новом регионе, исследования конкурентной среды, оценки всех возможностей и рисков при входе на новый рынок, а также оценки ресурсов, которые для этого потребуются.

Результаты оргдиагностики  позволит принять и реализовать ряд решений, способных оздоровить компанию, приспособить ее к изменившимся условиям. Полученные данные следует использовать при разработке стратегию развития бизнеса предприятия, основанной на описании ключевых бизнес-процессов, оценить сроки, финансовые и трудовые ресурсы, определить стратегию маркетингового позиционирования нового продукта или компании в новом регионе и разработать ценовую политику, основываясь на анализе потенциальных конкурентов и потребительской аудитории, а также определить рекомендации по рекламе и каналам сбыта.

Работа по планированию и внедрению организационных изменений, осуществляемая на следующем после диагностики этапе, может включать в себя чрезвычайно разнообразный набор возможных задач и, соответственно, методов их реализации. Сюда входит индивидуальное консультирование руководителей, прояснение и фиксация целей изменений, согласование позиций высшего руководства организации, фасилитативное сопровождение процессов стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования, поиск и внедрение оптимальных управленческих систем и моделей развития организации, маркетинговый анализ, преодоление кризисов организационного развития, оптимизация взаимодействия людей и подразделений, преодоление сопротивления изменениям, тренинги, обучение и мотивация персонала и др.

Данные диагностики должны помочь в области улучшения управления персоналом, подготовки и сопровождения организационных изменений, оценки различных программ, внедряемых в организациях, в частности путем оценки возможностей и рисков инвестиций и мероприятий в чувствительной области организационной психологии. На разных этапах диагностики внимание может быть направлено на организационные структуры или на происходящие в организации процессы, хотя разграничение между структурным и процессуальным диагнозом удается не в полной мере.

Диагноз структуры занимает в исследовании предприятия доминирующее место и позволяет сформировать общую диагностическую картину текущей организационно-управленческой ситуации и разработать пакет рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия.

По мнению автора в организационной диагностике могут использоваться различные методы, такие как анализ статистических показателей, опрос ключевых лиц предприятия и экспертов, опрос сотрудников, групповое интервью, наблюдение на рабочем месте, наблюдение за совещаниями или анализ документации. Автор придерживается методики, предложенной Кюльманом и Франке (Kühlmann & Franke, 1989), которые различает семь фаз в процессе проведения организационной диагностики:

· вводная фаза;

· ознакомительная фаза;

· фаза планирования;

· проведение основного исследования;

· фаза обработки информации;

· фаза интерпретации;

· обобщение, составление отчета и представление результатов.

Предметом деятельности специалистов по организационному развитию является реализация сложных (системных) организационных изменений, основанное на соединении эффективных управленческих идей с активизацией "человеческого фактора" на предприятии. Следовательно, должны быть найдены оптимальные методы мотивации персонала, сформированы эффективные управленческие команды, определены рекомендации по оптимальной расстановке кадров.