Насакина Лилия Аркадьевна

Аналитические действия и результаты для разработки стратегии развития предприятия сферы услуг

На современном этапе понятие «качественного менеджмента» все больше ассоциируется со стратегическим управлением предприятия на основе научной методологии предвидения, использования новых форм и мето­дов ведения бизнеса, его адаптации к динамичным условиям внешней рыноч­ной среды.

Процесс стратегического управления в общем виде представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения в соответствии со стратегией развития предприятия. Процесс стратегического управления по М. Мескону, который можно отметить в качестве классического подхода, состоит из ряда шагов (фаз): это - выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. [2]

Каждая фаза стратегического управления заканчивается определенным результатом:      

выбор миссии и целей - запланированной и адаптивной стратегией, стратегическим планом, программой;

анализ внешней среды - оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;

управленческое обследование сильных и слабых сторон - выявлением внутренних возможностей и реальных угроз предприятия;

анализ и выбор стратегических альтернатив - выражением общего стратегического ориентира в форме конкретной цели с учетом сильных и слабых сторон предприятия;

реализация и оценка стратегии связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.

Следует отметить, что базисом, на котором строится модель стратегического управления, является стратегический анализ. Это обусловлено тем, что оценку внешнего окружения и внутренней среды предприятия необходимо осуществлять постоянно на каждом этапе процесса управления. В процессе анализа следует выявлять соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. При таком подходе, во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешней и внутренней среде, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование - анализ - мониторинг).

Организация стратегического анализа должна быть ориентирована на сформированную изначально миссию организации, представ­ляющую собой систему характерных для ее деятельности стратегических уста­новок, формализуемых в виде взаимосвязанных качествен­ных и количественных индикаторов (характеристик). Важным моментом по­строения такой системы показателей является соблюдение их иерархической последовательности от одного уровня управления к другому, преемственности (непротиворечивости) и целевой направленности  - создания общей стратегии организации. [1]

В соответствии с классической структурной схемой формирования стратегического поведения предприятия, обобщим  выполняемые в ходе стратегического анализа действия и выделим совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для разработки и реализации стратегии предприятия сферы услуг (рис. 1).

Рис. 1. Анализ в процессе разработки и реализации стратегии

предприятия сферы услуг

Из рис. 1 можно сделать вывод о том, что стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Исходным этапом процесса разработки стратегии предприятия сферы услуг является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать внешние и внутренние условия функционирования предприятия и определить его реальные и желаемые перспективы. Вместе с тем анализ позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность предприятия. Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. На этом этапе необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия стратегических управленческих решений.

Важной составляющей методического обеспечения стратегического ана­лиза предприятий сферы услуг представляется выбор методов и приемов, соответствующих каждому его этапу и зависящих от направления анализа. Стратегический анализ  в общем представлении следует понимать как анализ, интегрирующий в себе тактические и стратегические цели и задачи, а, следовательно, к числу востребованных методов при его проведении могут относиться как традиционные, так и экономико-математические методы, формирующие совокупность анали­тических инструментов исследований прогнозного характера.

Традиционные методы экономического анализа (статистическое наблюдение, абсолютные и относительные величины, средние величины, ряды динамики, балансовый, группировка, графический, сравнение, методы факторного анализа) используются для предва­рительной обработки информации, систематизации, сравнения экономических показателей, исследования показателей в динамике, проведения факторного анализа функциональных зависимостей.

Усложнение системы показателей в стратегическом правлении предполагает логическое развитие и уточнение традиционных методов и приемов анализа. Так, при использовании метода сравнения все большее значение приобретает сравнение основных финансовых и экономических характеристик за длительный период, это позволяет выявить циклические колебания, характерные для разных видов бизнес-процессов. При горизонтальном анализе появляется качественное сравнение источников привлеченных финансовых средств и изменения отдельных позиций активов организации, т.е. происходит сочетание горизонтального и вертикального анализа.

Использование детерминированных методов анализа, в частности факторного анализа (индексный метод, метод цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, интегральный метод и другие), имеет по-прежнему преобладающее значение. Однако, они активно дополняются методами удлинения и расширения характеристик, что связано с детализацией показателей - факторов с учетом их значимости. Однако ведущую роль приобретают методы логического эвристического анализа.

В финансово-аналитической практике широко применяются стандартные приемы, к числу которых относятся чтение отчетности и анализ абсолютных показателей, горизонтальный (динамический) и вертикальный (структурный) анализ, трендовый анализ, коэффициентный анализ.

            Учитывая необходимость четкого определения своих конкурентных преимуществ, их закрепления на длительный период, предприятия особое внимание уделяют стратегии развития, выдвигая стратегические ориентиры, которые часто имеют качественные характеристики. Например, занимание лидерских позиций на рынке, обеспечение лояльности клиентов, повышение социальной значимости организации. Их количественные параметры часто весьма условны и не могут быть четко оценены.

Анализ и обоснование тенденций изменения этих групп показателей требует существенного изменения традиционных методов анализа, но чаще предполагает использование других методов анализа, практически чисто логических.

                 Эвристические методы анализа представляют собой особую группу экономико-математических приемов сбора и обработки информации, опирающуюся на профессиональное суждение, опыт и интуицию группы специалистов, их индивидуальные или коллективные заключения [3]. Эвристические методы широко применяются при управлении персоналом, организации управления и выборе организационного поведения. Основой применения этих методов являются экспертные оценки рассматриваемых процессов, операций, результатов.

Существует много способов получения экспертных оценок, включая метод Дельфи, контрольных вопросов, функционально-стоимостный анализ (ФСА) и другие. К эвристическим методам анализа, предусматривающим как генерирование вариантов аналитических решений, так и их оценку, относятся: мозговой штурм (мозговая атака), комиссии и конференции, банк идей, коллективный блокнот, деловые игры и другие приемы.                                                                                                                  

Таким образом, решение задач анализа в стратегическом управлении предприятием сферы услуг возможно при использовании экономико-математического моделирования, построения имитационных моделей и систем, позволяющих прогнозировать финансовые результаты в условиях неопределенности и риска. Развитие информационных технологий позволяет воспользоваться для целей проведения управленческого анализа результатами исследований в области построения имитационных моделей, способных решать слабоструктурируемые задачи. Использование эвристических методов анализа позволяет эффективно провести как текущий, так и стратегический анализ в условиях неустойчивой среды функционирования и высокой инновационности развития организаций.

Особое место в стратегическом анализе занимает SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ,  портфельный анализ,  анализ по модели Дюпона (Du Pont model), R-анализ и другие.

При разработке решений в системах, которым присуща динамичность, управляемость, зависимость деятельности от внутренних и внешних факторов, циклич­ность и т.п., высокую эффективность показал SWOT-анализ, который выступает особой разновидностью экспертных методов. Инструментом, предназначенным для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия сферы услуг, является PEST-анализ. Для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют обычно SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В качестве инструмента сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц предприятия сферы услуг для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций можно использовать портфельный анализ. Сложившиеся объективные обстоятельства и недооценка возможностей анализа финансовых рисков для выработки стратегии дальнейшего развития и прогнозирования событий на рынке зачастую становятся факторами, обусловливающими глубину кризиса на предприятии. Одним из самых доступных и достоверных методов анализа риска, как для предприятия, так и для его партнеров является R-анализ (мультипликативный метод) или анализ коэффициентов, характеризующих финансовое состояние.

Модифицированным факторным анализом, позволяющим определить, за счёт каких факторов происходило изменение рентабельности, является анализ по модели Дюпона (Du Pont model). В основании факторной модели в виде древовидной структуры - показатель рентабельности собственного капитала (ROE), а признаки - характеризующие факторы производственной и финансовой деятельности предприятия.

            Однако единая методология стратегического анализа нуждается в совершенствовании и развитии, поскольку в некоторых своих аспектах представляет собой разрозненные методики и алгоритмы обработки аналитической информации.

Эффективное функционирование системы анализа в стратегическом управлении предприятия сферы услуг заключается не в разработке непосредст­венного механизма предотвращения возможного влияния негативных факто­ров внешней и внутренней среды, а в создании вариантов гибких сценариев для принятия оптимального решения на каждом конкретном уровне управле­ния. С помощью  анализа разрабатываются стратегические це­ли и определяются способы их достижения на основе целого комплекса про­цедур, которые ориентированы на создание эффективной модели функциони­рования предприятия сферы услуг в будущем, а также предусматривают последовательную программу достижения этой модели.

Литература:

1.Баранчеев, В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация/ В. Баранчеев // Проблемы теории и практики управления, 1998.- № 5.- с.85-90.

2.Мескон, М.  Основы менеджмента /  М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1998. - 355с.

3.Методология анализа результатов операционной и финансово-инвестиционной деятельности хозяйствующих субъектов: Коллективная монография / Под ред. В.И. Бариленко. – М.: Финакадемия, 2010. – 460с.