Холодов Павел Павлович, Зяблицкая Галина Ивановна

Планирование финансовых результатов через бюджетирование на предприятиях пищевой промышленности

        Ключевые слова: затраты, бюджетирование, оптимизация, финансовые результаты

         Abstract. The article explains the relevance of the results of financial planning through budgeting. Revealed the positive aspects, the use of which will improve the full statement of the budgeting process in the food industry. Shows how the adoption of timely management decisions in the field of optimal control costs, maximize the impact on the company's profits, as well as the growth of its balance of financial resources involved with ongoing costs.

          Keywords: costs, budgeting, optimization, financial results costs, budgeting, optimization

 Руководители предприятий пищевой промышленности не сразу понимают, что бюджеты устанавливают рубежи (объемы продаж, прибыль, рентабельность) и границы (лимиты и нормативы затрат), которые следует соблюдать, чтобы быть конкурентоспособными. Во многих предприятий пищевой промышленности пока нет самостоятельного структурного подразделения по обеспечению финансовой деятельности. Такую финансовую работу выполняют экономические службы - планово-экономический отдел и бухгалтерия.. Тем не менее их информационно-аналитические возможности не могут полностью соответствовать современным требованиям рыночного механизма хозяйствования. В сфере пищевой промышленности в силу неразвитости системы финансового управления встречаются лишь отдельные элементы применения различных форм бюджетов, как правило, представление в виде бизнес-плана для получения организацией кредитов в банках.

В целом трудности постановки системы бюджетирования в предприятиях пищевой промышленности вызваны отсутствием ряда факторов, необходимых для решения данной проблемы. Так, в настоящее время наблюдается как недостаток внимания к роли бюджетирования, так и отсутствие высококвалифицированных специалистов, а также конфликт интересов разработчиков-организаторов и исполнителей бюджетов. Нет единой классификации бюджетов и методик формирования учетно-аналитического обеспечения бюджетирования. Отсутствуют четкие правила контроля, анализа и регулирования расходов на этапе исполнения бюджетов, как и соответствующие методики на этапе оценки финансовых результатов и финансового состояния субъектов бюджетирования.

К этому добавляются программно-технические препятствия, вызванные неумением или нежеланием специалистов предприятий пищевой промышленности разработать собственный программный продукт для бюджетирования, например, на базе программы Microsoft Excel. На современном рынке нет открытых и гибких автоматизированных программных продуктов по бюджетированию, позволяющих учитывать специфику пищевого производства.

Немало мешают внедрению бюджетирования в предприятиях пищевой промышленности недостатки и нарушения в постановке производственного учета. Например, не полностью заполняются реквизиты в типовых формах документов, не разрабатываются научно обоснованные нормы расхода сырья и материалов и пр. Не всегда приходуются отдельные виды побочной продукции. Таким образом, производственный учет в большинстве предприятий пищевой промышленности не выполняет свои прямые функции:

- обеспечение руководителей всех уровней управления информацией, необходимой для текущего планирования, контроля и принятия оперативных управленческих решений;

- оперативный контроль и оценка результатов деятельности внутренних подразделений и организации в достижении цели;

- перспективное планирование и координация развития организации в будущем на основе анализа и оценки фактических результатов деятельности;

- ведение учета и осуществление контроля по центрам возникновения затрат и центрам ответственности.

Этот неполный перечень недостатков производственного учета на предприятиях пищевой промышленности указывает на отсутствие качественной базы учетно-аналитического обеспечения прогнозных  показателей финансовых результатов деятельности.

В то же время традиционные способы планирования, учета и контроля не обеспечивают руководителей структурных подразделений необходимой информацией для принятия экономических решений. Информация, получаемая в конце отчетного периода, малоэффективна и зачастую уже не пригодна для управления затратами.

Мы считаем, что наиболее полное устранение этих недостатков возможно только при применении системы «стандарт-кост», основанной на принципе оперативного учета и контроля затрат в пределах установленных норм, нормативов и отклонений от них. К основным принципам учета затрат в системе «стандарт-кост» относятся:

- предварительное составление нормативной сметы издержек производства по каждому виду продукции, работам и услугам;

- учет фактических затрат в течение месяца с подразделением их на расходы по нормам и отклонениям от норм;

- установление и анализ причин отклонений фактических значений показателей от нормативных по местам возникновения и центрам ответственности;

- определение фактической себестоимости выпущенной продукции, работ, услуг как суммы нормативной себестоимости и ее отклонений от нормативных значений.

Сравнительно приемлемая организация бюджетирования возможна при нормативном методе учета и при применении метода «директ-костинг».

Нормативный метод учета имеет много общего с системой «стандарт-кост», т.к. в своей основе также базируется на общих методологических принципах: нормировании затрат, выявлении и учете отклонений с целью принятия своевременных управленческих решений по предотвращению непроизводительных расходов.

Метод «директ-костинг» также предоставляет широкие возможности для проведения анализа и принятия на его основе различных управленческих решений. В качестве наиболее важных ее аналитических возможностей можно выделить:

- планирование объемов деятельности с оптимизацией ассортимента выпускаемой продукции, в том числе при наличии ограничивающего фактора;

- ценообразование;

- оценка последствий ликвидации неприбыльного сегмента деятельности (подразделения, продукта, услуги);

- выбор варианта капитальных вложений (инвестиций);

-  определение эффективности деятельности подразделений организации (центров ответственности).

Разумеется, речь о постановке полноценного бюджетирования на предприятиях пищевой промышленности можно вести только при наличии соответствующего учетно-аналитического обеспечения. Тем не менее, не следует откладывать до лучших времен использование такого эффективного инструмента финансового менеджмента и управленческого учета, как бюджетирование.

Рассматривая вопрос об использовании методики бюджетирования для формирования финансовых результатов деятельности предприятий пищевой промышленности, считаем рациональным выделить основные аспекты.

         Основным источником доходов предприятий пищевой промышленности является реализация продукции (работ, услуг). Поэтому на первом этапе бюджетирования осуществляется прогноз доходов. Для этого составляется бюджет продаж, в котором выручка от реализации продукции (работ, услуг) исчисляется путем умножения количества реализуемой продукции (работ, услуг) по  ассортиментным видам и в целом по предприятию. Бюджет продаж содержит прогнозируемый объем продукции и поэтому одновременно может служить в качестве бюджета производства.

Цены продаж продукции прогнозируются в процессе маркетинга с учетом изучения спроса, ожидаемого уровня инфляции, цен конкурентов и каналов реализации. Прогнозирование текущих и среднегодовых рыночных цен реализации и выручки осуществляется с помощью специальных расчетов по видам продукции. Бюджет продаж продукции составляется на год с помесячной разбивкой на основании планов ее отгрузки покупателям. При составлении бюджета продаж следует предусмотреть, что конкуренты могут поставить на рынок продукцию более высокого качества. Поэтому показатели бюджета продаж могут детализироваться не только по ассортименту выпускаемой продукции, но и по типам покупателей.

На втором этапе бюджетирования определяется себестоимость реализуемой продукции, работ, услуг. Полная себестоимость складывается из производственной себестоимости и расходов по реализации, не возмещаемыми покупателями. На производственную себестоимость оказывают влияние фиксированные расходы, размер которых не зависит от количества производимой продукции (амортизация, некоторые другие расходы), и переменные.

На третьем этапе бюджетирования исчисляется прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг), т.е. определяется финансовый результат от обычной деятельности. Финансовый результат от реализации продукции, работ, услуг оценивается сначала с помощью предварительного расчета, показывающего прогнозируемые по каналам реализации количество продукции (в зачетном весе), среднегодовую цену единицы и общую стоимость продукции. Исходные данные берутся из годового прогноза реализации продукции.

Выручку сопоставляют с полной себестоимостью реализуемой продукции. Для расчета последней к производственной себестоимости всей продукции прибавляют расходы по ее реализации. Производственную себестоимость исчисляют умножением среднегодовой величины в расчете на единицу продукции в зачетном весе на общее количество реализуемой продукции, работ, услуг.

Реализационные расходы определяются аналогично. Превышение выручки над полной себестоимостью реализуемой продукции (годовые суммы последней исчисляются в предварительном расчете) характеризует прибыль, а обратный результат- убыток от продаж.

Бюджет доходов и расходов составляется на год с помесячной разбивкой, а по вновь образуемым формированиям - первые три года (во втором и третьем - без помесячной разбивки). Бюджет составляется на основе изучения внутренних и внешних факторов (ожидаемого объема спроса, оценки всех видов расходов). По данным бюджета оценивается степень риска для инвесторов и прогнозируются будущие выгоды.

Данные о выручке в бюджет доходов и расходов переносят из бюджета реализации продукции по месяцам. Производственную себестоимость и расходы по реализации определяют путем умножения этих затрат в расчете на единицу продукции на количество реализуемой продукции по местам планируемого года.

Конкретные суммы контролируемых издержек производства прогнозируются по видам продукции экономического субъекта в предварительных расчетах. Представительские расходы, расходы на рекламу и т. п. исчисляются в соответствии с нормативами их предельных размеров, устанавливаемыми Минфином России и публикуемыми в открытой печати.

Прогноз общего финансового результата отражается в программе экономического и социального развития организации на предстоящий год. Необходимые для расчета сведения берут из прогнозов прибыли от реализации и выбытия основных средств, нематериальных активов, а также прогнозируемых прочих доходов и расходов.

Прогнозируемое состояние активов и пассивов экономического субъекта на конец первого года отражается в балансовом бюджете. Исходными данными для его составления являются фактические данные баланса на начало года, а также прогнозы увеличения и уменьшения его активных и пассивных статей.

При планировании первого раздела балансового бюджета используются данные внутрипостроечного титульного списка, расчета амортизационных отчислений и затрат на строительство, прогноз финансового результата от реализации и выбытия основных средств, а также прогноз финансового результата от реализации прочих активов.

Планирование второго раздела балансового бюджета проводится по сводному прогнозу движения товарно-материальных ценностей и сводному прогнозу затрат и выхода продукции. Для определения остатка готовой продукции привлекаются данные о ее реализации (по фактической себестоимости). В этом разделе используются данные бюджета денежных поступлений и выплат, а также прогноза вложений в оборотные средства. Остаток денежных средств в кассе планируется в пределах лимита.

Планирование третьего раздела балансового бюджета осуществляется на основе сметы распределения прибыли, сметы формирования предусмотренных в уставе организации целевых фондов. Данные об изменении кредитов и кредиторской задолженности берутся из плана денежных поступлений и выплат.

Заключительным этапом бюджетирования должно стать составление прогноза по источникам и использованию средств (увязка расходов и источников их финансирования). Если плановые мероприятия не согласуются с денежными ресурсами, то следует привлекать дополнительные или альтернативные источники увеличения доходов и накоплений. Целесообразно также выбрать направления более эффективного их использования или сократить некоторые виды расходов. По отдельным источникам следует отразить сумму неиспользованных средств на начало планируемого года, а затем по сметам, расчетам и прогнозам предварительного характера определить расходование по укрупненным статьям и рассчитать остаток средств на конец планируемого года.

В основе концепции бюджетирования должно лежать принятие своевременных управленческих решений для достижения таких целей, как оптимальное управление затратами, максимизация прибыли, сбалансированность привлекаемых финансовых ресурсов с осуществляемыми расходами и координация денежных потоков.

Литература

1. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ. / под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006

2.Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления – М.: Результат и качество, 2006

3. Карпов А.Е. Роль финансовой дирекции в бюджетировании  – М.: Результат и качество, 2006