Корнеева Е.Н.,Смирнова М.Ю.,Корнеев А.А.

Стратегии управления человеческими ресурсами

В современных условиях многие руководители предприятий приходят к тому, что антикризисные меры следует принимать не только тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным. Быстрые изменения внешней среды, связанные с развитием информационных технологий, глобализацией бизнеса и конкуренции,  многими другими факторами в современной экономике, приводят к возникновению разного рода кризисных явлений, в результате чего появляется необходимость в антикризисном управлении.   Суть антикризисного менеджмента - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе тщательно разработанных альтернативных вариантов управленческих решений. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех областях действий предприятия [4].

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях» [1].

В современных условиях руководители большинства российских предприятий, решая задачу сокращения расходов, вынуждены сокращать персонал и экономить на заработной плате. При этом антикризисные стратегии реализуются в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Однако предприятие может иметь успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе [2]. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании - развивать и удерживать кадры.

Как правило, работники не включаются в реализацию новых задач до тех пор, пока четко не обозначены цели и приоритеты преобразований, а также положительный эффект от работы по новым правилам. Значительные временные и трудовые затраты руководителей предприятий на адаптацию к новым требованиям рынка в сжатые сроки без адекватного стимулирования исполнителей позволяют предположить наличие индивидуального сопротивления изменениям.

Как правило, сопротивление изменениям возникает и начинает усиливаться через месяц-два после начала преобразований, так как, во-первых, увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала, что предполагает дополнительный объём работ; во-вторых, начинают проявляться латентные или сознательно скрываемые проблемы предприятия; в-третьих, в период активизации развития отчётливо выявляется соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, часто обнаруживаются новые лидеры, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния.

Исследование сущности, форм и причин возникновения сопротивления изменениям позволяет предположить, что значительное сопротивление изменениям на сервисном предприятии может быть обусловлено в первую очередь действием следующих факторов [4]:

- персонал испытывает недостаток информации об изменениях;

- при реализации изменений используется авторитарный подход, не предполагающий участия сотрудников в осуществлении перемен;

- участие персонала в изменениях недостаточно мотивируется;

- сотрудники неправильно понимают суть изменений.

Антикризисное управление персоналом должно базироваться на понимании различных моделей изменений, наиболее эффективная разработана К. Левиным и включает три этапа: «размораживание», реализация изменений и «замораживание» [3].

На стадии «размораживания» сотрудники сталкиваются с фактом признания кризисной ситуации и необходимостью перемен. На этом этапе возникает сопротивление персонала, вызванное недостатком информации о проводимых изменениях, неверным толкованием их сути и недоверием к осуществляющим изменения лицам. Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряжённость сопротивления несколько спадает в связи с привыканием сотрудников к действиям инициаторов перемен. Новый всплеск сопротивления возникает на стадии перехода к реализации изменений в результате несогласованности действий менеджмента и использования авторитарного стиля управления. Некоторое снижение уровня сопротивления завершается новым пиком, связанным с переходом к стадии «замораживания». Встраивание в повседневную практику новых компетенций, закрепление положительных достижений в деятельности организации, её культуре требуют от персонала дополнительных усилий.

Следует отметить, что стратегии управления человеческими ресурсами в период проведения организационных преобразований, предпринимаемых менеджерами предприятий для выживания в условиях кризиса, имеют отличительные особенности. В зависимости от стадии реализации организационных изменений могут быть предложены две стратегии управления человеческими ресурсами: превентивного профилактирования и преодоления сопротивления.

Стратегию превентивного профилактирования целесообразно осуществлять до возникновения негативной реакции персонала организации, пока сомнения, страх перед неопределенностью, действия неформальных групп не набрали силу. Решение о выборе стратегии преодоления сопротивления осуществляется на основе оценки отношения персонала к изменениям. На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения. Все меры по предупреждению сопротивления можно сгруппировать в четыре блока: информирование о ходе реформ, формирование системы обучения персонала, привлечение персонала к реализации изменений и личное участие руководства.

Таким образом, реализация антикризисных стратегий неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Формирование стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления позволяет значительно повысить эффективность организационных изменений в условиях кризиса.

Библиографический список

1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами [Текст]: пер. с англ.  / М. Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Левин К. Теория поля в социальных науках [Текст]: / К. Левин. – М.: Речь: Сенсор, 2000.

4. Кулапина Г.М. Основные направления повышения эффективности управления персоналом в условиях кризиса: монография / Г.М. Кулапина, О.В. Маркова, Е.Н.Корнеева. - Тольятти: ПВГУС, 2010.