Основы методики управления отраслью культуры

(Есаков В. А.) ("Культура: управление, экономика, право", 2007, N 2) Текст документа

ОСНОВЫ МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЬЮ КУЛЬТУРЫ

В. А. ЕСАКОВ

Есаков В. А., кандидат философских наук.

Потребность в разработке научно обоснованного теоретического подхода к проблеме управления отраслью культуры можно определить важной ролью, которую этот вид деятельности играет в развитии, совершенствовании и эффективности деятельности культуры. В самом общем виде стратегия управления представляет собой комплексный подход к определению целей организации, согласование этих целей с ресурсами отрасли. Такой подход основывается на постоянном использовании информации, поступающей извне, и наличии четкой системы планирования и контроля, способной быстро и адекватно реагировать на изменение целей и условий их достижения. Целью стратегического планирования является обеспечение максимально эффективного управления отрасли культуры или какой-либо организации для достижения необходимых целей при воздействии множества внешних факторов. При командно-административной системе предполагалось, что будущее может быть предсказано и "просчитано" через экстраполяцию уже сложивших тенденций развития отрасли. При этом высшее управляющее руководство было уверено, что в дальнейшем функционирование учреждений отрасли и всех ее управленческих структур "само по себе" будет улучшаться по сравнению с прошлым. Естественным результатом такого подхода был чрезмерный оптимизм в определении целей, которым не могли соответствовать реальные итоги. При стратегическом планировании в управлении исходная посылка о том, что будущее должно быть лучше прошлого и что его можно предвидеть, исключается. В системе стратегии управления одно из важнейших мест занимает развернутый анализ ситуации, посредством которого выявляются цели и перспективы развития отрасли для выработки стратегии. С изменением условий деятельности "ведомства системы управления, обусловленным сдвигами, происходящими в отрасли, изменением характера требований и других факторов радикальным образом меняется и характер деятельности этого ведомства" <1>. Управленческая практика разработала целый ряд методов, помогающих организовать эту деятельность; и это при том, что сегодня, несомненно, возросли сложность поставленных задач, новизна и непредсказуемость процессов, развивающихся и в отрасли культуры, и во внешней среде <2>. -------------------------------- <1> Соколов Е. Н. Методология стратегического планирования в отраслевых управленческих структурах // Теоретические основания культурной политики. М., 1993. С. 79. <2> Там же.

Управление обладает "веером" возможностей: оно может осуществляться на основе контроля за исполнением ранее принятых решений; на основе экстраполяции прошлых тенденций, когда темп изменений может ускориться, однако развитие процессов управления отрасли еще можно предвидеть; на основе предполагаемых изменений, когда начинают проявляться новые тенденции, но при этом еще возможно предусмотреть будущее развитие событий с целью адекватного реагирования на них; и наконец, на основе гибкости оперативных управленческих решений. Перспективы развития отрасли можно оценить посредством анализа, основной задачей которого является выявление возможностей и проблем, которые могут изменить сложившиеся тенденции. Это в значительной степени облегчает управление, особенно когда реальность не соответствует действительной ситуации. И здесь одну из ключевых ролей играет планирование управления сферой культуры. При планировании необходимо выяснить, в какой мере и по каким направлениям можно усовершенствовать управление отраслью культуры для достижения потребных целей. При этом следует иметь в виду, что при выборе оптимальных стратегий управления, одни из них более перспективны, а другие и вовсе бесперспективны. "В рамках этого планирования существует два принципиально различных подхода к организации управления отраслью культуры. Один из них базируется на том, что сложность отрасли, недостаточность и неточность информации и ряд других факторов не позволяют применять системный подход в разработке стратегии. На этом основании делается вывод, что единственным выходом из этой ситуации служит несистематический, неформальный, адаптивный путь" <3>. -------------------------------- <3> Орлова Э. А. Проблемно ориентированное социокультурное проектирование. Теория и методология // Теоретические основания культурной политики. М., 1993. С. 109.

В этом случае сбалансированность решений и организационная координация могут быть достигнуты лишь посредством накопления опыта. Управляющие постепенно приобщаются к делу; они постигают стратегические установки и принципы своего ведомства, больше полагаясь на опыт по мере продвижения по ступеням управленческой иерархии. При относительной стабильности социальной системы и условий деятельности или при их незначительном изменении управляющие могут постепенно адаптировать свои профессиональные навыки, используя опыт и приобретенные знания. Тем самым может быть достигнута сбалансированность в деятельности организации, ее адекватность требованиям социальной системы и стоящим задачам. Другой путь - целенаправленная разработка стратегии как системного подхода, обеспечивающего сложной отраслевой управленческой структуре более активный характер ее деятельности. Данные зарубежных исследований свидетельствуют о том, что переход от адаптивного планирования управления отраслью значительно повышает эффективность управления культурного ведомства <4>. И тем не менее переход к активной стратегии осуществляется только в том случае, когда он становится крайне необходим. Одно из возможных условий возникновения такой ситуации - изменение характеристик социальной системы, с которой данное ведомство тесно взаимодействует. Другая возможность - "кардинальное изменение требований, предъявляемых к отрасли культуры, в частности, вследствие изменений в системе социальных приоритетов" <5>. -------------------------------- <4> Эффективное государственное управление. Сб. / Пер. с англ. М., 1999. <5> Орлова Э. А. Указ. соч. С. 115.

В этих случаях традиционные принципы и опыт планирования и управления не соответствуют новым задачам и ошибки становятся неизбежны. Если у ведомства отсутствует единая стратегия, то, как правило, различные его подразделения и звенья управленческой структуры будут разрабатывать разнородные и противоречащие друг другу подходы к решению стоящих перед ними задач. А это, как известно, с неизбежностью приводит к конфликтам между подразделениями, что, в свою очередь, негативно сказывается на эффективности стратегического планирования отраслевого управления. Организационные предпосылки управления стратегическим планированием. Подготовка и реализация плана управления требуют коллективных усилий и взаимодействия различных подразделений управленческого ведомства. Иерархическая структура какого-либо ведомства культуры часто создает барьеры между подразделениями и сотрудниками этого ведомства. Кроме того, довольно серьезным препятствием в реализации групповых действий сотрудников разных звеньев и уровней становятся отношения соподчиненности, "сознание формальной принадлежности к различным уровням иерархической структуры ведомства" <6>. Известную трудность представляет собой ломка сложившихся стереотипов поведения и отношений, всячески стимулируя сотрудничество как необходимое условие для достижения общих целей организации, показывать издержки разобщенности. Четко сформулированные потенциальные проблемы, а также четкое распределение ролей помогут избежать этих трудностей. -------------------------------- <6> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 80.

Учитывая задачи, стоящие перед различными сферами социокультурной деятельности, для управления отраслью культуры необходима смена регламентируемого и контролируемого планирования деятельности на более гибкий, основанный на мотивации и координации деятельности руководителей среднего и нижнего звеньев <7>. -------------------------------- <7> Актуальные направления совершенствования и перестройки управления в сфере культуры. М., 1988. С. 215.

Кроме того, необходимо, чтобы руководители всех уровней имели представление о системном подходе к планированию своей деятельности, который включает: - определение роли и функций данного учреждения; - анализ основных факторов, возможностей и препятствий, которые могут возникнуть при подготовке и реализации плана; - анализ важнейших факторов в самом ведомстве, таких как "организационная атмосфера", финансовые и людские ресурсы и т. д.; - определение основных целей программы действий на уровне данного подразделения; - обоснование основ плана, включая анализ вероятности возможного риска в ходе его реализации, т. е. определение степени реальности данного плана; - выявление основных факторов, от которых зависит успешное осуществление плана <8>. -------------------------------- <8> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 81.

Системный подход чрезвычайно полезен для управленцев, которые хотят убедить свое высшее руководство (или спонсоров, если таковые имеются) в достоинствах предлагаемого стратегического плана. Именно руководитель должен определить общие цели и задачи и как минимум признать необходимость анализа внутренних и внешних факторов, ибо только он наиболее ясно представляет себе всю картину и может оценить, какие факторы играют решающую роль для реализации данного плана, насколько адекватен контроль за ходом его реализации. В свою очередь, руководителям крупных организаций необходимо всемерно поощрять использование системного подхода своими подчиненными в силу того, что в крупных и многоступенчатых структурах высшее руководство, как правило, находится далеко от реалий, в рамках которых действуют вверенные ему подразделения. Несмотря на очевидные различия каждого стиля руководства, существуют некоторые непреложные реалии, которые определяют характер управления отраслью культуры. Во-первых, стиль и масштабы управления неизбежно меняются в зависимости от возможностей какого-либо ведомства культуры, степени новизны и нетрадиционности подхода к управлению. Во-вторых, будущее наиболее крупных организаций культуры зачастую является непредсказуемым, в связи с чем даже управление ими приходится постоянно корректировать. В-третьих, управляющие в любой организации, как правило, стремятся иметь ясное представление о возможных трудностях стратегии управления какой-либо организацией культуры. В-четвертых, хорошее отношение к используемой стратегии управления, как правило, все более укрепляется по мере достижения положительных результатов, что является стимулом к овладению новых знаний <9>. -------------------------------- <9> Франчук В. И. Может ли менеджмент заменить социальное управление? // Социологические исследования. 1999. N 2. С. 130.

Как было сказано выше, важнейшая роль в организации управления принадлежит высшему руководству отраслевого ведомства культуры или учреждений отрасли. Сдерживающим фактором инициативы служат стереотипы мышления и поведения. Противостоять этому можно только в том случае, если основная инициатива исходит сверху, из центра. Это не исключает того, что в организациях с высоким уровнем компетентности руководителей среднего и нижнего звена необходимо поощрять большую независимость. Накопленный опыт свидетельствует о том, что те руководители, которые хорошо проявили себя в области стратегического планирования управления и обладали хорошей коммуникабельностью, без личного вмешательства не могли добиться того, чтобы новая стратегия не просто была принята на вооружение, но и с максимальной эффективностью проводилась в жизнь <10>. Кроме того, действия высших руководителей имеют еще и символический смысл, поскольку эти действия соответствующим образом анализируются, интерпретируются и могут становиться объектом для подражания. Реальные действия имеют значительно больший эффект, чем призывы. Однако, как это ни парадоксально, признание руководителями необходимости постоянно учиться часто расценивается подчиненными как свидетельство их некомпетентности. -------------------------------- <10> Соколов Е. Н. Стратегическая культурная политика: Проблемы методологии // Культура и образование. М., 1990. С. 8.

Считается, что профессиональный руководитель должен знать свою работу досконально. Между тем чем больше не только руководители, но и рядовые сотрудники стремятся научиться чему-то, в том числе на опыте эффективности функционирования данной отрасли, тем меньше вероятность ошибок и просчетов в деятельности. Естественно, конечная цель состоит в том, чтобы полностью исключить такие ошибки. Добиться этого можно лишь путем выявления причин просчетов, а не наказания виновных. Каждый аспект системы управления, каждая новая тенденция в развитии отрасли, ее согласование с социетальной системой превращают оперативное управление в процесс комплексного стратегического управления - управления, которое ориентировано на долгосрочную перспективу. Здесь роль высшего руководства в организации деятельности по стратегическому управлению определяется тем, что важнейшие виды взаимодействия с социетальной системой осуществляются на институциональном, а не профессиональном уровне. Адекватное управление отраслью культуры, как правило, имеет дело с различными влиятельными группами и ключевыми фигурами самых разных внешних инстанций при обсуждении, согласовании управленческих планов с целью заручиться их поддержкой. Как правило, эти проблемы могут обсуждаться лишь с высшим руководством, а не с экспертами-профессионалами или руководителями, не имеющими столь безусловных полномочий, какие имеет высший руководитель организации культуры. Ресурсный потенциал отраслевого управленческого ведомства. Успех разработки программы стратегического планирования зависит от представления руководителя о том, какие ресурсы нужны для реализации и достижения необходимых для отрасли целей. На этом этапе руководитель должен обеспечить мобилизацию всех возможных ресурсов, в крайнем случае - привлечь их извне. Анализ имеющихся возможностей (ресурсный потенциал) крайне важен с целью выработки критериев оценки эффективности управления и разработки адекватного стратегического плана <11>. -------------------------------- <11> Проблемы социального управления. М., 1999. С. 232.

Выявление сильных и слабых сторон какой-либо организации, ее потенциальных возможностей и трудностей важно потому, что организация эффективной системы стратегического планирования, базирующаяся на максимальном использовании ее потенциала, должна свести к минимуму все возможные препятствия. Практические шаги руководителя, осуществляющего стратегическое планирование, начинаются с оценки того, что может способствовать или воспрепятствовать ему. Следующим шагом является оценка своих взаимоотношений с подчиненными. И наконец, управленец решает, какими должны быть эти отношения для достижения наилучшего результата. Каждый управленец должен иметь в виду, что любой человек может повлиять на его отношения с другими лицами путем сознательного и целенаправленного и сознательного изменения собственного поведения. И все же решающее значение имеют отношения с вышестоящими руководителями, поэтому игнорирование отношений с высшим руководством со стороны управляющего отраслевым ведомством является крупнейшей неудачей, которая в дальнейшем может помешать осуществить перестройку системы стратегического планирования. Для того чтобы изменить негативное отношение высшего руководства к своему плану, начинаются поиски компромисса, перегруппировка ресурсов и т. д., что приводит к значительному выхолащиванию стратегического плана, который вначале казался весьма многообещающим. Все это сильно мешает нормальному процессу управления, отвлекая руководителя от необходимых решений и внося в сам процесс управления неуверенность и ощущение собственной некомпетентности <12>. -------------------------------- <12> Проблемы социального управления. М., 1999. С. 211.

В этой связи необходимо подчеркнуть: активное участие и поддержка высшего руководства в реализации программы стратегического планирования (в равной степени разумного управления процессом реализации) является одним из важных условий успешной деятельности. Характер представлений о внешней среде. "Важным базовым элементом управления является определение внешних условий, в которых функционирует организация культуры. Здесь важна комплексная оценка состояния внешней среды, включая политические, социальные, экономические факторы, а также прошлые тенденции, современное состояние и возможные перспективы" <13>. -------------------------------- <13> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 84.

Следует отметить, что некоторые руководители, располагая довольно полной информацией, в то же время не делают ее общедоступной для всех структурных подразделений. В результате эта информация не может влиять на усовершенствование процессов деятельности организации в целом. Отсюда проистекает то, что руководство различных ведомств часто оказывается введенным в заблуждение сложившимися представлениями и стереотипными взглядами на ту среду, в которой они функционируют. Для преодоления сложившихся стереотипов в управлении отраслью культуры назрела настоятельная необходимость повышения роли анализа информации о состоянии других, смежных, областей знания. Оценка состояния общества важна для выявления потенциальных трудностей и, кроме того, возможностей, которые возникают при разработке и реализации управленческих решений. Необходим не только анализ политических, экономических и социальных тенденций, но и оценка характеристик и статуса различных подразделений, которых прямо касается эта деятельность. Для организации структур, обслуживающих потребности общества, характерно значительное разнообразие поведенческих стилей. Один из наиболее типичных состоит в том, чтобы свести к минимуму отклонения от сложившихся стереотипов поведения как внутри организации, так и в ее взаимодействии с другими институтами и обществом в целом <14>. -------------------------------- <14> Столяров И. А. Управление культурой: организационно-экономический механизм. М., 1989. С. 162.

Ввиду того что изменения в обществе неизбежны, реакция на них происходит постфактум - конкретные действия предпринимаются только тогда, когда необходимость изменений уже стала явной и настоятельной. Другой тип реакции на изменения в обществе по своей сути противоположен. Вместо поиска решений на возникшую частную проблему руководитель предвосхищает будущие возможности; вместо решений отдельных проблем он ведет глобальный поиск альтернативных путей, в результате чего выбирается наиболее оптимальная из них. Опыт показывает, что попытки соединить оба типа реакций в одной стратегии управления ведут к постоянным конфликтам. В зарубежных исследованиях современное толкование управления имеет тенденцию оценивать первый из типов поведения руководителя как консервативный, застойный, в то время как второй, активный, ориентирован на постоянное изменение общественных условий и предъявляемых к управлению требований <15>. -------------------------------- <15> Эффективное государственное управление. Сб. / Пер. с англ. М., 1999. С. 78.

Некоторые теоретики доказывают, что первый метод действий более естествен для сложной организации. Однако позднейшие исследования показывают, что в столь сложной изменчивой обстановке, которая характерна для нашей эпохи, целесообразно применять оба эти подхода одновременно. При всех различиях в целях, организационной структуре, функциях отраслевого управления в своей деятельности управленцы сталкиваются, как правило, с одними и теми же проблемами, которые в самом общем виде можно сформулировать следующим образом: - отсутствие полной ясности целей управления; - фрагментарный характер принятия решений; - преимущественная ориентация на достижение краткосрочных целей; - политизация процесса принятия стратегических решений; - чрезмерная бюрократичность управления. Одним из следствий зависимости отраслевого управления от вышестоящих органов является утрата автономии, которая мешает принятию самостоятельных решений, внесению коррективов в свою деятельность, сворачиванию отдельных ее аспектов и расширению других, - все это так называемые специфические трудности организации работы отраслевых управленческих ведомств. Таким образом, специфический характер трудностей стратегии управления состоит в том, что "во многих организациях процесс планирования и принятия решений находится в полной зависимости от структур власти" <16>. -------------------------------- <16> Борщевский М., Успенский С., Шкаратан А. Город. Методологические проблемы комплексного социального и культурного планирования. М., 1999. С. 157.

Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в данном ведомстве тип взаимоотношений и может идти вразрез с политикой руководства. Естественной реакцией организации является борьба против разрушения сложившейся системы взаимоотношений и структур власти, стремление избежать необходимости решения задачи, которые ставит перед ней изменение требований в отрасли. Не менее существенная трудность также связана с тем, что новое отраслевое управление может приводить к коллизии между привычными и устоявшимися формами управления. И наконец, ведомства культуры обычно не располагают достаточным объемом информации - ни о своей отрасли, ни о внешней сфере, необходимой для эффективной управленческой деятельности <17>. В результате руководство организации не имеет возможности объективно оценивать свою деятельность и на базе этого анализа определять наиболее оптимальное управление отраслью. -------------------------------- <17> Организационно-управленческие нововведения в сфере культуры. М., 1991. С. 77.

Очень сложной проблемой становится необходимость согласования целей ведомства, определяемых потребностями и интересами развития отрасли с установками, навязываемых извне. Зачастую наблюдается ситуация, при которой необходимо их совмещение, что конечно же вносит излишние препятствия в деятельность отрасли. К сожалению, государственная политика в области культуры имеет противоречивый характер, определяемый нередко сиюминутными экономическими обстоятельствами. Тот факт, что государство контролирует, регулирует и финансирует деятельность отрасли, может служить достаточно сильным средством давления на руководство со стороны различных политических сил и группировок. Высокая степень зависимости от курса правительства обусловливает некую степень политизации стратегического планирования и управления отраслью культуры, вызванную прямым или косвенным контролем со стороны государственных законодательных и исполнительных структур. Стратегические проблемы развития отрасли становятся предметом длительных дискуссий в законодательных инстанциях и в средствах массовой информации. В итоге это приводит к возникновению новых проблем и руководителям отрасли приходится заниматься их решением, что конечно же не идет на пользу эффективности управления. В целом же столь мощное влияние политических факторов усугубляется тем, что кандидатуры на должность руководителей организаций отрасли в целом, как правило, назначаются политическими лидерами и поэтому находятся под влиянием определенных политических сил. Отсюда можно сделать вывод, что политизация подавляющей части принимаемых решений стратегии управления ведет к возникновению двух проблем в области управления. Первая проблема связана со снижением гибкости руководства и, соответственно, увеличением вероятности того, что результаты управления могут существенно отличаться от желаемых. Вторая - из-за излишней политизации стратегия любой отрасли становится более уязвимой в силу ее зависимости от изменений в политических приоритетах и идеологии, привнося в управление отраслью значительный элемент неопределенности <18>. -------------------------------- <18> Михайлов Ф. Т. Самоопределение культуры. М., 2003. С. 222.

Однако в связи с радикальным изменением структуры власти в нашей стране переходом к демократическим выборам в политических структурах, временной горизонт деятельности правительства неизбежно сужается и ограничивается периодом между выборами. Е. Н. Соколов в своей работе обращает внимание на этот факт, приводя опыт зарубежных стран, где "нередко важнейшие решения на высоком уровне принимаются с учетом в первую очередь их краткосрочного эффекта" <19>. -------------------------------- <19> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 87.

Характерной особенностью отраслевых организаций, занимающихся вопросами стратегического планирования и управления, является их бюрократический характер. Он проявляется в первую очередь в излишней централизации, следствием чего является отсутствие гибкости в планировании и контроле деятельности; возникает ущербная система поощрения сотрудников, ибо предпочтение зачастую строится на соблюдении субординации, а не на реальных качествах сотрудников, что не может не сдерживать творческого начала работников. Однако перечисленные факторы не только не снижают важности управления отраслью культуры, но и повышают его роль. Комплексная, тщательно разработанная стратегия управления может стать главным инструментом, с помощью которого, безусловно, уменьшится зависимость управления отраслью от политизированного влияния извне. Вопрос состоит лишь в том, чтобы надлежащим образом модифицировать систему стратегии управления, при этом учитывать внешние воздействия и условия, в которых действует данное ведомство. Определение ключевых целей стратегического планирования. Проблема определения основных целей организации до сих пор остается одной из самых дискуссионных областей стратегического планирования и управления. Существует мнение, что цели отраслевого управленческого ведомства лежат "на поверхности", самоочевидны. Сторонники другой точки зрения считают, что нужно чисто теоретически сформулировать эти цели без учета реальных возможностей организации, состояния среды и других факторов. Третья точка зрения, напротив, гласит, что целеустановки являются "выжимкой" из имеющихся условий и обстоятельств <20>. -------------------------------- <20> Михайлов Ф. Т. Указ. соч. С. 149.

Однако необходимо помнить, что важнейшим условием адекватности стратегического планирования и управления является то, насколько ясно и объективно сформулированы общие и промежуточные цели стратегического планирования и управления, его задачи и конкретные программы. Стратегическое планирование и управление предполагает постановку целей и задач, а также определенные взаимоотношения между организацией и ее окружением, которые соответствуют ее внутренним возможностям. В зависимости от поставленных целей меняется стратегия, а значит, и программа конкурентных мероприятий, которые реализуются в рамках этой стратегии. Однако поскольку цели и стратегии для их достижения вырабатываются внутри данного ведомства, возникает иерархия, в рамках которой то, что на верхних уровнях управления, является элементами стратегии, а на нижних - целями. В большинстве успешно действующих организаций и ведомств руководители и большинство сотрудников ясно представляют себе, достижению каких целей подчинена их деятельность. Ясность цели - это очень сильный мотив деятельности. Отсутствие ясного понимания поставленных целей и четкой формулировки стратегии очень быстро становится причиной острых проблем среди управленцев среднего звена. В организациях, которые сталкиваются со сложными проблемами при попытках перестройки своей деятельности, руководители часто чувствуют себя настолько деморализованными, что обстоятельное и научно обоснованное планирование деятельности становится почти невозможным. Для определения целей стратегического планирования необходима информация данных, прогнозов и предположений развития отрасли. Информационные функции являются важной частью целеполагания, поэтому необходимо, чтобы цели разрабатывались под контролем и при участии хорошо информированных и подготовленных для этого руководителей, а также при участии научных экспертов. Имеющиеся базы данных - это сжатое описание самых существенных характеристик отрасли, отраслевых структур, условий их функционирования, которые влияют на стратегические решения. Кроме того, базы данных характеризуют влияние различных факторов (требования, предъявляемые к отрасли, и их характеристики, определяющие направление деятельности ее управленческих ведомств, мнение высшего руководства и т. д.) на стратегические альтернативы. Оценка большого объема информации производится группой руководителей и специалистов, представляющих различные подразделения данного ведомства. В их обязанность входит формулировка выводов о наиболее существенных факторах, которые могут оказывать влияние на управление организацией. В ходе разработки стратегии управления невозможно предвидеть все сложности, которые могут возникнуть при составлении проекта конкретных мероприятий для достижения поставленных целей. Поэтому приходится использовать приблизительную информацию о различных альтернативных вариантах развития событий. В обзоре состояния отрасли, подготовленном для использования его в процессе стратегического планирования на этапе определения целей управленческих структур, должен содержаться обобщенный перечень необходимых показателей. Кроме того, обзор может содержать таблицы и графики, которые иллюстрируют основные выводы. Информация, необходимая для определения целей отраслевых управленческих структур, может содержаться и в других разнообразных данных, характеризующих внешние условия функционирования ведомства или отрасли. Наименее разработана и наиболее важна оценка качественных изменений в социальной и политической сферах. Один из главных результатов анализа и прогнозирования социально-политической ситуации - характеристика изменений основных социальных ценностей, которую необходимо учитывать при определении стратегических направлений развития отрасли и ее управления. "Важным компонентом целеполагания является футурологическое прогнозирование. Наиболее известный его вариант - масштабные имитационные модели. В них окружающая среда представлена как система демографических, социально-политических, культурных и других подсистем. Такое прогнозирование составляет отдельную, достаточно специфическую сферу деятельности и требует привлечения соответствующих экспертов. Здесь лишь необходимо указать, что такие прогнозы могут использоваться для: - проверки целей и стратегии в целом; - разработки совокупности прогнозов состояния отрасли; - определения тех специфических сфер и институтов отрасли, которые в дальнейшем будут существенно влиять на ее развитие" <21>. -------------------------------- <21> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 91.

Ведомство, в котором не обсуждаются управленческие проблемы и цели отрасли, теряет способность к целенаправленной деятельности и достижению конкретных результатов. Это происходит потому, что изменения возможностей, сменяемость персонала ведущих звеньев управления и изменения во внешней среде приводят к тому, что данное ведомство постепенно отходит от ранее выбранного направления. Основное правило определения целей ведомства - открытое и представительное обсуждение альтернатив. Это позволяет сознательно корректировать разработанные цели и избежать воздействия стихийных факторов. Такой подход не гарантирует единодушия, однако он предоставляет возможность сплотить единомышленников и отказаться от сотрудничества с теми, кто не разделяет взглядов и концепций, положенных в основу разрабатываемого плана <22>. -------------------------------- <22> Эффективное государственное управление. Сб. / Пер. с англ. М., 1999. С. 229.

Для эффективности решения наиболее сложных проблем, стоящих перед организацией, руководители, управляющие этой организацией, нуждаются в структурированности этого процесса. Структура необходима для более ясного уяснения важнейших приоритетов, целей, задач, программ действий для более целесообразного управления отраслью, ведомством и т. д. Таким образом, задача стратегического планирования и эффективного управления, следовательно, сводится к тому, чтобы для нужд управления наиболее четко определить задачи отрасли, возможности, направление и содержание ее деятельности, с целью разработки программы эффективной деятельности отрасли. Стратегическое планирование и отраслевое управление призвано помочь отрасли эффективно реагировать на любые изменения внешних условий и предъявляемых к отрасли требований. Оно представляет результаты решений фундаментальных проблем и конкретных действий, определяющих направления деятельности отрасли.

Название документа