Юридический отдел: роль в бизнесе и некоторые аспекты организации

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ: РОЛЬ В БИЗНЕСЕ И НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ <*>

К. ОРЛОВ

Константин Орлов, юрист.

Основываясь на собственном опыте работы в качестве руководителя юридического отдела, автор пытается оценить роль юристов в деятельности коммерческой организации, а также охарактеризовать специфику управления юридическим подразделением компании.

Зачем нужен юридический отдел?

Юридическими отделами обладают далеко не все коммерческие предприятия. Однако справедливым представляется утверждение, что средним и крупным компаниям для успешного ведения дел необходимо формировать свою юридическую службу. Наличие хорошо организованного юридического отдела предоставляет развивающемуся бизнесу ряд существенных преимуществ. Прежде всего, при условии правильного подчинения такого отдела и грамотного встраивания его во внутреннюю иерархию коммерческой организации возникает подразделение, независимое от различных корпоративных интересов и действующее на благо бизнеса в целом. Независимость юридического отдела позволяет ему выполнять не только функцию обслуживания бизнеса (например, в форме ведения договорной или проектной работы), но и контрольно-надзорную функцию, направленную на идентификацию рисков и их уменьшение. Именно в этом и заключается основное преимущество наличия у компании собственной юридической службы, поскольку реализация второй функции "не по силам" внешним юристам. Кроме того, опыт показывает, что даже при активном использовании консалтинга создание полноценного юридического отдела ведет к снижению юридических расходов в целом и сокращению времени, затрачиваемого на структурирование сделок и разработку новых идей. Если же задействуются только внутренние юристы, то компании не приходится оплачивать незаконченные проекты и нереализованные идеи. Наличие юридического отдела стабилизирует отношения с внутренними клиентами, что, в свою очередь, делает юридические услуги более доступными, исключает конфликт интересов, повышает контроль над конечным продуктом со стороны бизнеса, способствует поддержанию конфиденциальности и сохранности юридического "ноу-хау"и опять-таки часто позволяет сэкономить время и деньги на бизнес-процессе. С принципиальной точки зрения, основная цель внутренних юристов - успех и стабильное развитие бизнеса, а не оплаченные счета.

Каковы основные функции юридического отдела?

Очевидно, что самая широкая функция юридического отдела коммерческой организации - это консультирование по вопросам права. Все остальные функции - либо производные от этой, либо смежные с ней. Именно юристы занимаются на предприятии договорной работой. Однако это не означает, что составление стандартных договоров не может быть передано в другие отделы, что происходит, как правило, из соображения экономии средств или времени на прохождение документа. Юристы нужны, а часто незаменимы, при структурировании сделок, ведении проектной работы и на переговорах. Правовая работа с должниками, разрешение споров с контрагентами, работниками организации, а также с партнерами или инвесторами бизнеса обычно входит в компетенцию юридического отдела. Взаимодействие с внешними юристами и контроль над ними следует передать внутренним юристам, что, как указывалось выше, при правильной организации дела приведет к эффективному расходованию средств и экономии времени. Функцию корпоративного секретаря (т. е. управления компаниями, входящими в группу бизнеса, и правовой поддержки их деятельности) также должен выполнять юридический отдел. Но, как было упомянуто, важнейшая функция юридического отдела, которая по большей части и обусловливает необходимость наличия данного подразделения, - контрольно-надзорная, и она заключается в постоянном выявлении и определении юридических, регулятивных и репутационных рисков в целях их обсуждения и рассмотрения на соответствующем уровне в иерархии коммерческой организации. Создать полноценный юридический отдел, не наделив его такой функцией, невозможно, а поддерживать юридическую службу, не исполняющую этих обязанностей, недальновидно и в какой-то степени экономически неэффективно. Впрочем, чтобы юридический отдел мог успешно осуществлять функцию надзора и контроля, необходимо решить вопрос о подчинении указанного подразделения (т. е. его главы), предоставив ему относительную независимость.

Кому должен подчиняться юридический отдел и как обеспечить его независимость?

Для правильной организации юридической службы и получения от нее максимальной отдачи руководителям компании в первую очередь следует решить вопрос подчинения и независимости юридического отдела, на чем, со своей стороны, должен настаивать и глава данного отдела. Безусловно, можно говорить только об относительной независимости юридической службы от бизнеса. Однако уровень такой независимости следует поднять максимально высоко и возвести его в один из принципов организации бизнеса. Существуют различные виды корпоративного управления бизнесом в зависимости от того, отечественный он или международный, подлежит ли специальному регулированию, включает ли холдинговую структуру и т. д. Поэтому сразу надо определить, кто является "верховным" управленцем, и подчинить главу юридического отдела такому лицу. В международной практике, которая все чаще перенимается крупным российским бизнесом, это главный исполнительный директор, или, что более привычно, Chief Executive Officer (далее - CEO). Именно ему должен подчиняться глава юридического отдела, причем не только юридически, но и фактически. Многое здесь зависит от зрелости, добросовестности и доступности CEO, которому надлежит поддерживать постоянный и открытый диалог со своим главным юристом, ввести его в правление коммерческой организации (или аналогичную структуру) и в основные ее комитеты, обеспечить ему активный доступ на заседания совета директоров и, если позволяет корпоративная структура, на собрания акционеров или владельцев бизнеса. Если коротко, то CEO обязан полностью интегрировать главу юридического отдела во все ключевые бизнес-процессы и дать ему право активного доступа в оставшиеся. На уровень независимости также влияет правильная постановка бизнес-процессов в коммерческой организации, а именно порядок принятия решений и распределения ответственности при работе над проектами. У каждого проекта должен быть бизнес-спонсор, на которого и возлагается ответственность за проект в целом и его успешное прохождение внутри организации, а юристы, финансисты и т. д. должны отвечать исключительно за свои участки работы. Это требует от руководителей бизнеса не только более тщательного подбора управленцев, но и четкого определения и разграничения функций и ответственности различных отделов "бэк-офиса". В идеале, соответствующие установки следовало бы закрепить во внутренних положениях компании. Наконец, на независимость и эффективность юридического отдела влияет его внутренняя организация. Наш опыт подсказывает, что внутренняя структура отдела должна соотноситься со структурой бизнеса, что способствует установлению стабильности и развитию преемственности в отношениях с соответствующими направлениями бизнеса. В связи с этим глава юридического отдела должен ставить перед своими сотрудниками задачи по сопровождению бизнеса (и в дальнейшем оценивать их выполнение) только на основании консультаций с руководителем того или иного направления бизнеса. Здесь можно пойти дальше и рассмотреть вопросы так называемого двойного подчинения, когда юристы, обслуживающие конкретное направление деятельности компании, выполняя задачи, определяемые для них руководителем этого направления, функционально продолжают подчиняться главе юридического отдела, который, в конечном счете, оценивает проделанную работу. Двойное подчинение удобно для внутренних клиентов, а иногда просто необходимо, в частности, если сотрудники, занимающиеся разработкой какого-либо направления, сидят в другом офисе. Однако нельзя допускать существования нескольких юридических служб в одном бизнесе, даже когда он охватывает разные страны и юрисдикции.

Как строить отношения с другими отделами "бэк-офиса"?

Очевидно, что эффективное сотрудничество с другими департаментами компании (например, с финансовым, операционным, отделом рисков, кадровой службой и т. д.) необходимо для успешного поддержания развития бизнеса. В идеале, все названные отделы должны работать как одна команда, умело управляемая или CEO, или Chief Financial Officer (главным финансовым директором, далее - CFO). Однако при взаимодействии с остальными отделами "бэк-офиса" юристы часто выступают либо потребителями их услуг - клиентами, либо поставщиками юридических услуг, качество которых, в конечном счете, влияет на бизнес-процесс. При такой двойственной природе этих отношений нередко бывает сложно договориться о том, какой отдел отвечает за тот или иной вопрос (направление), что особенно характерно для молодого или активно развивающегося бизнеса. К таким направлениям обычно относятся консультирование по налоговым вопросам проекта, поддержание корпоративной структуры группы (особенно если группа занимается бизнесом в разных юрисдикциях), внутригрупповые документы и договоры, документооборот и архивирование, внутренний аудит (или compliance). Поэтому важно определить сферы компетенции и ответственности отделов открыто и сразу, возможно при помощи CEO или CFO. Трудно предложить универсальное решение задачи по разделению полномочий между отделами касательно обозначенных вопросов: оно зависит от конкретных обстоятельств, качества отношений между отделами, гибкости и добросовестности их руководителей, наличия людских и иных ресурсов. Однако существование неопределенности по любому из этих вопросов чревато серьезными юридическими рисками для бизнеса, и поэтому именно глава юридического отдела должен стремиться к их успешному разрешению.

Какие факторы влияют на вознаграждение и стимулирование персонала?

Настоящая часть статьи не претендует на полноценный и универсальный охват таких сложных управленческих вопросов, как вознаграждение и стимулирование персонала. У каждого руководителя свой рецепт, который формируется в зависимости от типа бизнеса, наличия ресурсов, внутренней культуры организации, персонального опыта и убеждений. Однако мы хотели бы поделиться опытом, полученным в результате почти десятилетней работы в инвестиционно-банковской сфере. Объем настоящей статьи не позволяет описать весь имеющийся опыт, поэтому остановимся лишь на ряде существенных моментов. Для успешного руководства отделом важно, чтобы вознаграждение сотрудников определял и объявлял его глава. Несмотря на очевидность этого утверждения, на практике все может происходить иначе, и это влияет на управляемость отдела, его моральный дух и, следовательно, качество работы. Безусловно, нельзя говорить о полной независимости главы отдела в вопросах установления размера вознаграждения: в этом процессе всегда участвует его руководитель, а часто и другие лица, влияющие на окончательное решение или через распределение ресурсов, или через обязательные указания. Однако необходимо сохранять видимость такой независимости. При определении вознаграждения глава отдела должен выступать посредником между бизнесом и своими сотрудниками. Механизм установления вознаграждения должен быть прозрачным. Важно, чтобы каждый работник понимал, как и за что он получает деньги и что он должен сделать, чтобы ему платили больше. Здесь большая роль отводится умению самого руководителя работать с людьми, его интуиции и психологическим навыкам; однако и без объективных критериев оценки не обойтись, а в этом может помочь отдел кадров. Впрочем, не хлебом единым живет отдел. На наш взгляд, равным по значимости (с материальным) стимулом хорошей работы является здоровая, дружеская, но при этом профессиональная атмосфера. Для ее создания требуется грамотное управление отделом посредством дипломатии, уважительного отношения к работникам и вовлечения их в процесс управления. Руководитель отдела обязан демонстрировать своим сотрудникам лучшие лидерские качества, избегая проявлений слабости, растерянности, лицемерия, малодушия, снобизма и эгоизма. Не последнюю роль в создании позитивной рабочей атмосферы играет и то, что мы называем идеологией бизнеса. Такая идеология наиболее эффективна, если она существует на уровне бизнеса в целом. При этом за безусловный принцип берутся такие девизы, как "мы - лидеры бизнеса", "мы - одна команда" или "наши сотрудники - самая большая ценность". Однако ничто не мешает главе юридического отдела самому установить принципы отношений, привлекательные для его сотрудников. Кроме того, отдел можно стимулировать, например, на получение или отстаивание статуса лучшего юридического отдела года или, скажем, если есть такая потребность, можно постараться сплотить работников корпоративными выездами на отдых, посещениями культурных мероприятий, регулярными совместными трапезами или празднованием дней рождений.

Заключение

Изложенные рекомендации очень редко полностью претворяются в жизнь. На практике все несколько сложнее и зависит от множества превалирующих факторов, которые не дают правильным, казалось бы, идеям по организации юридического отдела реализоваться оптимальным образом. Любой бизнес - это прежде всего люди и ресурсы: и тех и других часто мало или они не того качества. Поэтому для создания полноценной юридической службы как минимум абсолютно необходим талантливый руководитель. Надеюсь, что эта статья будет полезна и интересна таким людям.

Название документа