Семь принципов построения успешного юридического департамента
(Олефир К.)
("Корпоративный юрист", 2006, N 10)
Текст документа
СЕМЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТРОЕНИЯ
УСПЕШНОГО ЮРИДИЧЕСКОГО ДЕПАРТАМЕНТА
К. ОЛЕФИР
Константин Олефир - бывший заместитель Генерального директора по правовым вопросам компании "Русал".
Статья посвящена тем принципам работы, которые сделали юристов компании "Русал" действительно отличными от юристов других компаний. Данные принципы не были закреплены каким-либо документом. Это некий неписаный свод правил, к исполнению которого стремилось большинство юристов без давления сверху, что позволяло этим принципам постоянно развиваться.
1. Отказ от "визирования" и переход на проектный метод
Современный этап развития российского бизнеса предполагает высокую проектную составляющую. Большинство компаний, включая лидеров российской промышленности, растут во многом не вследствие плавного технологического совершенствования, а за счет качественных проектных скачков. Корпоративные юристы, конечно, не могут, игнорируя это, продолжать заниматься выдачей доверенностей, "визированием" и наймом внешних юридических фирм. Поэтому рекомендую тщательно проанализировать свою ежедневную "текучку" (которая душит многие юридические департаменты) и трансформировать ее в некие, возможно некрупные, но все-таки проекты. При этом важно, что юрист сможет "вести" весь проект от начала до конца, а не просто отвечать на отдельные запросы клиента, знать все его детали, а не "визировать" уже готовые документы в конце. Это позволяет юристам активно влиять на проект уже на стадии создания концепции будущей сделки, когда цена ошибки особенно высока. Такой подход вносит гораздо больше осмысленности в вашу работу, а главное, он помогает точно понять, что нужно клиенту (ведь нередко ему на самом деле нужно совсем не то, о чем он просит).
Проектный подход требует создания новой "идеологии", которая основана на отказе от пассивного "визирования" документов. Юрист становится активным (и часто ключевым) участником рабочей группы, он отвечает за успех проекта, а не просто за правильно составленный меморандум о его рисках.
Если корпоративный юрист не находится в центре проекта и не знает его в деталях, он не сможет привнести свою "добавочную стоимость" и его профессиональная задача останется невыполненной. Поначалу сложно искоренять психологию наблюдателя (к сожалению, этот вирус глубоко проник в корпоративную среду), заставляя юристов думать проактивно и работать "на опережение". Но без этого изменения сознания корпоративных юристов их профессиональная миссия останется невыполненной.
Приведу самый простой пример проектного подхода. Однажды в компании, где я работал, выяснилось, что нет четких правил выдачи доверенности. По запросу клиента ее просто выдавали, часто без надлежащего понимания объема полномочий должностного лица. Чтобы разобраться в данной практике, была создана рабочая группа, которая выявила, что запросы о выдаче доверенностей часто генерируются не теми подразделениями, которые принимают бизнес-решения по конкретной сделке, и процедуру можно упростить/стандартизировать, сократив количество документов, путем выдачи генеральных доверенностей и определения четкого лимита полномочий должностных лиц, что и было сделано. Вместо того чтобы рутинно выполнять запросы клиента и визировать его доверенности, эта задача была преобразована в мини-проект с целью разобраться в сути этой рутины. В конечном итоге были определены четкие принципы и стандарты, которые сэкономили огромное количество времени. Этот пример показывает эффективность проектного подхода даже в таком, казалось бы, рутинном вопросе.
Стоит отметить, что чистый проектный подход сначала сложно осуществить в тех юридических департаментах, где высока текущая функциональная загруженность, т. е. юрист по корпоративным вопросам не может в одночасье стать звездой рынка слияний и поглощений - для этого требуются другие подход, метод и мотивация. Но мне кажется, что обратное "превращение" специалиста по M&A в корпоративного эксперта достаточно очевидно, ведь знание тонкостей корпоративного права является ключевым для сделок M&A. На практике это значит, что хороший специалист в области M&A, вероятно, сможет справиться с разумным объемом "текучки", которая может "сваливаться" в юридический департамент и, вопреки поговорке, сможет усидеть на двух своих стульях - проектном и функциональном. Поэтому при создании юридического департамента я рекомендовал бы начинать именно с проектной составляющей и постепенно разбавлять ее вынужденным объемом "текучки".
2. Формирование сознания клиента
Если первый принцип касается изменения своего сознания, второй - изменения сознания окружающих вас людей. В каждой компании существуют свои корпоративные традиции, на основании которых складывается определенный подход к ведению дел, и юристов часто заставляют вписываться в эти рамки, даже если они мешают эффективному ведению дел. Парадокс состоит в том, что многие юристы в силу образования и по складу ума обладают развитым аналитическим мышлением и часто могут структурировать бизнес-процессы даже лучше, чем их клиенты. Юристы из внешних фирм нередко "зарабатывают очки" у своих корпоративных клиентов на такой беспристрастной диагностике и "лечении" внутренних проблем компании. При этом существует предубеждение, что корпоративные юристы не могут объективно оценить ситуацию и их доля лишь подчиняться "правилам внутреннего распорядка". Это, конечно, не так. Представляется, что профессиональная миссия корпоративных юристов состоит не только в качественном исполнении своей работы, но и в формировании грамотного структурного подхода к решению бизнес-задач у клиентов и внутри самой компании. Корпоративные юристы должны занимать проактивную позицию и улучшать бизнес-процессы предприятия, а при необходимости и влиять на мнение клиентов, уводить их от "понятийщины" к прозрачному и цивилизованному способу организации и ведения дел.
Вспоминается случай, когда мы боролись с практикой одного из наших клиентов датировать договоры задним числом. Было потрачено немало сил, прежде чем стало ясно, что клиент именно так датирует договоры, потому что не знаком с понятием отлагательных условий в договоре. Был проведен соответствующий тренинг, и как только клиент понял, что исполнение определенных условий может происходить уже после подписания договора, его бизнес-подход стал иным. Этот простой пример показывает, что, прежде чем слепо исполнять то или иное правило, которое вам навязывают, следует выяснить, почему оно существует.
Возможно, такой подход вызовет непонимание части клиентов, привыкших видеть в корпоративных юристах лишь исполнителей своих решений, а не самостоятельную интеллектуальную силу. И здесь каждый должен решить для себя, что важнее в его профессиональной карьере: сохранить полную лояльность сложившейся практике или все-таки попытаться проявить настойчивость и выполнить свою профессиональную миссию. Если вы слышите от клиентов замечания типа "мы тут все уже решили, твоя задача правильно записать и оформить", это обычно значит, что на самом деле ничего не решено, а четкое видение ситуации отсутствует. Ваша миссия при этом как раз и состоит в том, чтобы дать необходимые разъяснения, а если нужно, то и сказать твердое "нет". Если с течением времени клиент перестанет воспринимать вас как просто "юридического оформителя", начнет прислушиваться и увидит перед собой ценного "советчика", вы наверняка сможете предлагать ему все новые пути усовершенствования различных бизнес-процессов. И это следует оценивать не иначе, как профессиональный успех.
3. Четкая функциональная специализация
Юридический мир за последние несколько лет четко разделился на "западников" и "славянофилов" в зависимости от ответа на вопрос, может ли российский юрист претендовать на знание иностранного права. Сложно отказать в здравом смысле тем, кто говорит, что зарубежным правом должны заниматься иностранные специалисты и что российские юристы не должны консультировать своих клиентов по учебнику международного права. Но никак нельзя согласиться с мнением, что российским корпоративным юристам можно и дальше прожить без знания иностранных языков и без понимания, как минимум, основ зарубежного (чаще англосаксонского) права. Как это ни странно, но в целом ряде крупных российских компаний с большой долей иностранных проектов до сих пор существуют так называемые международные отделы, куда собирают юристов, говорящих на иностранных языках. Остальные юристы по определению являются "российскими" и "английский им знать не обязательно". Этот архаизм удалось изжить лишь немногим компаниям. Но, к сожалению, обычно он трансформируется в другую аномалию, когда в компании создается отдельное проектное подразделение со своими отдельными "продвинутыми" юристами (дефекты этой системы рассмотрим ниже).
Очевидно, что в настоящее время языковая специализация уже изжила себя и должна быть заменена на функциональную специализацию в конкретных областях права. В современном корпоративном мире невозможно оставаться только "российским юристом", без знания иностранного языка, основ иностранного права и международных подходов к сделкам. Исходя из собственного опыта работы в одной из ведущих российских компаний, могу сказать, что юристы, не обладающие подобными знаниями, были не в состоянии адекватно вести диалог с внешними юридическими фирмами, попадая в зависимость от них, и не могли профессионально представлять во вне свою компанию. Самое опасное, что при этом и компания начинала терять конкурентоспособность и самостоятельность, слепо следуя неадаптированным рекомендациям внешних консультантов.
Существует еще одна причина, вынуждающая придерживаться жесткой функциональной специализации. В современных условиях уже нельзя оставаться корпоративным юристом широкого профиля. Уровень профессиональной конкуренции требует от каждого юриста быть высококлассным экспертом в конкретной области права на уровне лучших стандартов внешних юридических фирм. Постоянная специализация и тренинг позволяют сотруднику добиться этого в достаточно короткий срок. Мне было очень приятно видеть, как некоторые мои подчиненные свободно "затыкали за пояс" внешних юристов именно благодаря специализации на определенных типах сделок и постоянному тренингу. В результате мы не просто повышали репутацию компании и экономили на расходах внешних консультантов, но и создавали стабильную правовую защиту компании от влияния внешних факторов.
Стоит сказать, что функциональная специализация опасна, поскольку компания при этом попадает в определенную зависимость от знаний и опыта конкретного юриста. Поэтому, помимо стимулов, необходимо предусмотреть страховку на случай потери такого юриста, например создавать "профессиональные треугольники" по каждому направлению специализации. В вершине треугольника находится ведущий специалист в этой области. Ему всегда помогает второй юрист, который хотя и обладает меньшим опытом, но может со временем стать первым. Им помогает молодой специалист - помощник юриста. При этом старшие юристы обязаны тратить часть своего времени на обучение молодых сотрудников. Такой треугольник создает определенную стабильность всей системы и страхует компанию от субъективных человеческих рисков.
4. Командный подход и система обмена знаниями
В большинстве компаний командный подход осложнен конфиденциальностью выполняемой работы или разбросанностью юристов по разным подразделениям. При этом одна группа юристов не обладает сведениями о том, над чем работают другие. Это препятствует распространению информации (knowledge sharing) и приводит к формированию отдельных не связанных между собой "островков знаний" (compartmentalized knowledge). Такая практика кажется ущербной, поскольку не позволяет создать единое информационное пространство для юристов компании и препятствует обмену знаниями. Между тем в большинстве случаев подобное информирование всех специалистов юридического департамента может осуществляться без ущерба для конфиденциальности. Кроме того, при функциональной специализации командный подход предполагает подключение к работе над проектом юристов разной специализации, чтобы каждый сотрудник мог смотреть и учиться на примере своих коллег и впитывать то самое "неформализованное знание", которое нельзя получить из учебников. Только в этом случае возникают оптимальные условия для распространения знания в рамках юридического департамента, как по вертикали, так и по горизонтали. При правильной культивации и создании "критической массы" это приводит к образованию в рамках юридического департамента единого интеллектуального центра, и знание из чисто количественной категории переходит в качество, и тогда даже младшие юристы учатся видеть всю картину целиком, а не только свой узкий вопрос.
В моей практике работы над крупным инфраструктурным проектом в области энергетики с самого начала участвовали корпоративные юристы, специализирующиеся в сфере проектного финансирования (они создавали необходимую корпоративную структуру), которые при необходимости привлекали экспертов в области корпоративного финансирования (на стадии переговоров с банками) и в области интеллектуальной собственности (по вопросам новой технологии), а также слияний и поглощений. Поскольку над проектом работало сразу несколько отделов, единое информационное пространство было жизненно необходимо, и его удалось создать без ущерба для конфиденциальности. Командный подход также очень важен для формирования единой корпоративной культуры.
5. Централизация работы юристов компании и создание
единой корпоративной культуры
Как мы знаем, в ряде компаний стратегические сделки выполняются отдельными "продвинутыми" юристами, в то время как сотрудники юридического департамента занимаются общеправовыми вопросами, некрупными судебными процессами и т. д. Также часто можно встретить ситуации, когда в казначействе и департаменте корпоративных финансов работают свои юристы. Такой подход кажется неправильным по следующим причинам.
Во-первых, возникает опасность подчинения юристов их клиентам, что подрывает объективность юридического анализа. Хотя это, безусловно, сближает юриста с клиентом, но и неизбежно создает для него конфликт интересов. Юрист начинает подчиняться коммерческому менеджеру, который определяет размер компенсации, а также способен иным образом влиять на его мнение. При этом юрист неизбежно теряет нужную беспристрастность и не может адекватно оценить юридические риски. Но нельзя забывать, что, являясь специалистом, который, по сути, проводит юридический аудит проекта, он, как и обычный аудитор, должен быть свободен от контроля со стороны менеджера, заинтересованного в скорейшем завершении проекта.
Во-вторых, как показывает опыт, клиент часто не может адекватно оценить качество работы юриста и тот не получает нужной профессиональной оценки, тренинга и информационной поддержки. Как-то я слышал, что клиент высоко отзывался о своем юристе потому, что тот правильно записывал его (клиента) мысли и хорошо говорил на иностранном языке. Ни о какой профессиональной самокритике и совершенствовании здесь не могло быть и речи.
В-третьих, анализируемая практика приводит к многообразию стандартов качества в рамках одной компании и появлению разных подходов к решению одних и тех же вопросов. Принцип "Quod licet Jovi, поп licet bovi" не должен работать в рамках одной компании потому, что создает опасность неадекватного восприятия юридического риска в разных концах консолидированной пирамиды, что может обрушить всю компанию. Это также нарушает базовые принципы корпоративной отчетности и поведения.
В-четвертых, таким образом создаются дополнительные барьеры на пути информационного обмена между юристами разных подразделений компании, и наработанный опыт одной группы указанных специалистов не передается остальным, что крайне затрудняет формирование единой команды из всех юристов компании.
Поэтому представляется, что важно собрать всех юристов в рамках одного департамента. Это позволит: а) всегда сохранять объективность юридического анализа; б) создать единый пул юридических ресурсов и стандартов качества, при котором старшие юристы подтягивают на свой уровень молодых юристов; в) упростить профессиональную подготовку юристов и мониторинг качества услуг и г) сформировать общее информационное пространство, облегчающее обмен знаниями. Все вместе это ведет к возникновению единой команды юристов компании без привилегированных групп. Это также облегчает работу коммерческих подразделений предприятия, которые смогут заказать в таком централизованном департаменте любой набор юридических услуг по проекту (one stop shopping), не тратя времени на поиск нужного юриста по конкретному вопросу. При этом они будут знать, что получат полный юридический анализ.
Централизация и командный подход к проектам также позволяют в короткий срок создать единую культуру в рамках юридического подразделения компании. Это не означает, что все должны мыслить и одеваться одинаково - наоборот, нужно пытаться максимально сохранить индивидуальность сотрудников, но в рамках единых подходов к решению юридических задач и обслуживанию клиентов. Стандарт качества должен быть очень высоким и одним для всех, чтобы люди стремились к нему.
Централизация юридических ресурсов позволяет также сохранить необходимый демократизм, поскольку она препятствует возникновению привилегированных каст и кланов. Например, при формировании нашего департамента принцип равенства был заложен с самого начала. Все отделы и сотрудники равны с точки зрения сложности работы. Значимость конкретного юриста определяется его профессиональными знаниями и его опытом в конкретной области специализации. Конечно, существуют очень важные для компании проекты, но над ними обычно работают сразу несколько отделов, и любой сотрудник может претендовать на участие в них. Принцип равенства крайне важен для создания нормальных рабочих отношений в рамках единого юридического департамента, а также для распределения бонусов и стимулирования сотрудников к дальнейшему развитию. Этот же принцип позволяет отсеивать "паразитов", т. е. тех сотрудников, которые либо меньше работают, либо допускают больше ошибок, чем остальные. Юристы сами заинтересованы в устранении из команды недобросовестных коллег, чтобы те не портили репутацию всего департамента и не мешали его продуктивной работе.
Особо стоит отметить, что принцип равенства должен распространяться и на руководителя юридического департамента, который не должен иметь заранее определенных привилегий. Его лидерство обусловливается тем, что он "вкалывает" больше остальных юристов. По сути, руководитель - это такой же сотрудник, но которому коллеги доверили быть первым, не более того.
6. Внутренняя культура работы с клиентом
Удивительно, но такое базовое понятие, как "клиент", сильно размыто в большинстве российских компаний. Во всяком случае, многие юристы не могут четко сформулировать, для кого конкретно они выполняют работу и кто является спонсором, заказчиком и исполнителем. А ведь на самом деле подход к клиенту, который воспитывается у сотрудников юридических фирм, не должен отличаться от подхода корпоративных юристов. Каждый корпоративный юрист должен знать своего клиента в лицо и обязан немедленно реагировать на его запросы. Любой звонок клиента должен быть быстро обработан и по нему должна быть оказана оперативная помощь. Важны даже такие мелочи, как культура отправки факсов, ответа на телефонные звонки, написания меморандумов. Но, к сожалению, в российских компаниях на эти формальности часто не обращают внимания. И напрасно. Ведь без уважения к клиенту (которое проявляется и в мелочах) невозможно создать высокопрофессиональную культуру всего юридического департамента. И если клиент не спит ночью из-за важного проекта, его юрист должен работать и оказать необходимую помощь и ночью.
7. Качество важнее количества
Проектный подход и функциональная специализация предъявляют более жесткие требования к качеству и профессиональной подготовке юристов. При этом стоит помнить, что такие юристы принесут больше, чем их заработная плата или расходы, которые возникнут при привлечении внешних юристов.
Помимо технических навыков (умения работать с документами, хорошего драфтинга, логики, знания иностранных языков), все они должны обладать рядом дополнительных качеств: а) уметь отстаивать в жестких условиях свое мнение (поскольку работа требует частых устных обсуждений), не бояться идти на конфликт, если этого требует дело; б) уметь руководить большой группой менеджеров с различными подходами к проекту; в) быть очень динамичными и возглавлять проект, а не "плестись в хвосте". При подборе таких юристов важно помнить, что они должны быть не столько хорошими исполнителями чужих решений, сколько умелыми организаторами, способными самостоятельно ставить перед собой задачи и реализовывать их. Поверьте, очень сложно найти кандидатов, которые обладали бы такими разносторонними профессиональными и личными качествами. Так, нам при создании юридического департамента в поисках новых сотрудников часто приходилось интервьюировать до двадцати кандидатов, прежде чем сделать предложение о работе.
В этой связи я исключительно положительно оцениваю миграцию юристов из консалтинга в in house. Юридические фирмы формируют в своих сотрудниках хорошие технические навыки, высокую работоспособность, здоровый консерватизм и умение работать на проектной основе. Между тем выходцы из юридических фирм обычно недостаточно самостоятельны и креативны, они не умеют брать ответственность на себя. Эти навыки, однако, можно быстро развить. Во многих высокоспециализированных областях права (например, корпоративное или проектное финансирование) юристам из консалтинга нет равных.
Важно отметить, что даже высококлассным юристам требуется постоянный тренинг в области своей специализации, потому что юридические знания в современных условиях имеют высокую степень "амортизации". Без постоянного их обновления корпоративные юристы со временем начнут проигрывать своим коллегам из консалтинга и усилия по созданию юридического департамента окажутся напрасными. И здесь все средства могут быть хороши. Например, можно попросить внешних юристов, работающих с вашей компанией, подготовить презентацию для сотрудников по интересующим темам. Можно также отправить сотрудника "на стажировку" к конкретному эксперту в определенной области права. Подобных вариантов формального и неформального тренинга очень много.
В заключение хотелось бы отметить, что многие из этих принципов (централизации, обмена знаниями, демократичности, принципы работы с клиентом) заимствованы из практики юридических фирм, где административных барьеров по определению меньше, чем обычно можно встретить в российских компаниях. Их использование позволяет создать в юридическом департаменте российской компании аналог "внутренней юридической фирмы" и повысить качество услуг. Помимо организационных и идеологических принципов построения успешного юридического департамента, о которых коротко рассказано выше, существует множество других методов совершенствования работы юристов в российских компаниях, в том числе создание системы материальной и моральной мотивации, выстраивание сбалансированных отношений с внешними юридическими советниками и прочее.
------------------------------------------------------------------
Название документа
Интервью: Мы стараемся соблюдать баланс между загруженностью внешних юристов и юристов, работающих in house (интервью с Директором по правовой поддержке бизнеса "Бритиш Американ Тобакко Россия" Александрой Нестеренко)
("Корпоративный юрист", 2006, N 10)
Текст документа
"МЫ СТАРАЕМСЯ СОБЛЮДАТЬ БАЛАНС МЕЖДУ ЗАГРУЖЕННОСТЬЮ
ВНЕШНИХ ЮРИСТОВ И ЮРИСТОВ, РАБОТАЮЩИХ IN HOUSE"
ИНТЕРВЬЮ С ДИРЕКТОРОМ ПО ПРАВОВОЙ ПОДДЕРЖКЕ БИЗНЕСА
"БРИТИШ АМЕРИКАН ТОБАККО РОССИЯ" АЛЕКСАНДРОЙ НЕСТЕРЕНКО
Нестеренко Александра Константиновна - Директор по правовой поддержке бизнеса "Бритиш Американ Тобакко Россия".
Окончила с отличием юридический факультет Ленинградского государственного университета им. А. А. Жданова.
По окончании университета более 10 лет работала адвокатом в Ленинградской городской коллегии адвокатов. Вела уголовные и гражданские дела.
В 1991 г. проходила стажировку в Коллегии адвокатов Парижа, затем работала в международной юридической фирме "Гид Луарэт Нуэль" в Париже.
В мае 1992 г. возглавила представительство этой фирмы в Санкт-Петербурге "Гид Луарэт Нуэль - Нева" и являлась его руководителем до 1998 г.
В мае 1998 г. возглавила правовое управление международного концерна "Юнилевер Россия и Украина", где успешно работала до 2004 г.
Является Президентом Объединения корпоративных юристов.
- Как давно вы занимаете эту должность? Как давно вы работаете в компании?
- Опыт управления юридической службой я получила в компании "Юнилевер", где работала начальником правового управления с 1998 по 2004 г. В компании "Бритиш Американ Тобакко Россия" пост Директора по правовым вопросам я занимаю с мая 2004 г. Я возглавляла юридический департамент и была членом Совета директоров до октября 2005 г. В настоящее время являюсь Директором по правовой поддержке бизнеса "Бритиш Американ Тобакко Россия".
- Расскажите, пожалуйста, о структуре курируемого вами юридического департамента. Сколько в нем сотрудников (юристов)?
- Работа департамента организована по направлениям обслуживания бизнеса - очень разумно, на мой взгляд. Такая структура, которую я считаю наиболее верной, была создана мной, и сейчас она поддерживается и развивается. Юридическая служба компании должна быть ориентирована на клиента, на так называемые обслуживаемые подразделения компании. В нашей компании есть два основных направления, возглавляемые старшими юристами. Первое ориентировано на поддержку маркетинга и отдела продаж. Юристы, работающие в этом направлении, занимаются вопросами, связанными с товарными знаками, рекламой, промоакциями, лотереями, дистрибьюторскими соглашениями. Юристы другого направления осуществляют поддержку центральных функций (финансы, информационные технологии, отдел персонала), а также производства. Следует отметить, что бизнес сейчас становится более проектоориентированным. Поэтому каждый раз для реализации какого-либо проекта создается проектная группа, в которой ключевую роль играют юристы. В настоящее время в департаменте работает около 15 человек. Взаимозаменяемость практикуется и поощряется.
- Какого рода работу вы отдаете юридическим фирмам? Что отдаете российским, а что - западным?
- В "Бритиш Американ Тобакко" мы стараемся соблюдать баланс между загруженностью внешних юристов и юристов, работающих in house. Как правило, всю работу по ведению дел в судах мы отдаем юридическим фирмам, поскольку у них больше опыта в этой области. В любом случае внешним юристам поручается работа, которая требует специальных знаний. Головной офис нам также нередко рекомендует высококвалифицированных специалистов, например, для решения земельных вопросов, вопросов интеллектуальной собственности. Мы привлекаем внешних консультантов примерно в 10% случаев.
- Не могли бы вы рассказать о том, как строился ваш департамент, сколько времени на это ушло? Что бы вы назвали в числе основных сложностей: кадровые, административные, финансовые?
- Юридический департамент строился около шести месяцев. Для того чтобы правильно структурировать департамент, необходимо знать стратегию и тактику ведения бизнеса и понять весь спектр вопросов, которые будут относиться к компетенции юристов, составить долгосрочные и краткосрочные планы построения департамента. В результате мы организовали департамент так, что его структура стала более понятной для бизнеса и ориентированной на его подразделения.
Трудно давались административные вопросы, хотя были и проблемы с кадрами, ведь любая перестройка болезненна.
- Изменились ли, с вашей точки зрения, задачи вашего департамента за последние два-три года? В какую сторону?
- Конечно, они меняются. Задачи юридического департамента зависят от стратегии компании, от задачи - стать "номером один" к 2010 г. Сначала мои задачи на год утверждаются моим руководителем, затем я утверждаю задачи своим подчиненным старшим юристам, а они, в свою очередь, своим подчиненным. Проверка выполнения задач осуществляется ежеквартально. Уже в "Юнилевере" я, возглавляя юридический департамент, пришла к убеждению, что его миссия - это выполнять не только поддерживающую функцию, сопровождать деятельность компании, а это позиция бизнес-партнера, равноценного участника деятельности компании, это риск-менеджер, который берет на себя ответственность за принятые решения. Следует отметить, что размещение рабочих мест юристов в офисе имеет значение для бизнеса. Если юридический отдел расположен обособленно, это неудобно для сотрудников других департаментов (маркетинга, работы с персоналом), взаимодействующих с ним. Поэтому можно рекомендовать размещать юристов ближе к их "клиентам", а именно в соответствующем департаменте.
- Если сравнить вашу компанию с сопоставимой по масштабам деятельности компанией в Великобритании или США, то в чем, с вашей точки зрения, будут основные отличия в работе юридических служб? В чем вы их опережаете, а чему можно было бы поучиться?
- "Бритиш Американ Тобакко" - компания, имеющая офисы по всему миру. Но в США и Великобритании установлены существенные ограничения на курение, поэтому лучше обратиться к тем странам, в которых наши компании сопоставимы по бизнесу. Например, Бразилия. Наши сотрудники ездили туда для обмена опытом. Бразильский бизнес считается очень динамичным, ориентированным на клиента, т. е. курильщика. Кардинальных отличий в структуре юридического департамента я бы не назвала. Нам можно было бы поучиться их агрессивности и бизнес-ориентированности. Юристы "Бритиш Американ Тобакко" в этой стране еще показывают хороший пример активного продвижения проектов и защиты интересов компании.
- Каковы основные преимущества работы юристом в вашей компании?
- В нашей компании большое внимание уделяется профессиональному росту персонала. Одна из форм - это направление сотрудников на стажировку за границу в другие компании группы, кроме того, тренинги, программа развития менеджеров, честь участвовать в которой получили наиболее перспективные сотрудники.
- Если говорить в общем, какие карьерные перспективы могут быть у юриста, достигшего высшей юридической позиции в иерархии крупной компании?
- На мой взгляд, для юриста карьерные перспективы состоят в членстве в совете директоров в качестве руководителя юридической функции или иного направления работы компании, в партнерстве в международной юридической фирме, в работе в головном офисе в качестве руководителя юридического департамента какого-либо региона (например, тихоокеанского и т. п.).
- Если в общем говорить о структуре материальной компенсации юридических служб, характерной для вашей отрасли, то какая ее часть выплачивается в виде фиксированного оклада, а какая - в виде бонусов (в процентах)?
- Обычно бонусы составляют 20 - 30% годовой заработной платы.
- В каком направлении, с вашей точки зрения, будет меняться работа штатных юристов в будущем?
- Работа внутренних юристов все больше и больше будет привязана к бизнесу. Она будет разбита по регионам, чтобы удовлетворять бизнес компании, идущий в регионы. Те компании, в которых я работала, все больше увеличивают свое присутствие в регионах страны. Возможно, в будущем юридические департаменты компаний будут сокращены до руководителя и помощника, а юристы будут находиться в регионах.
- Что бы вы еще хотели сказать в заключение, учитывая то, что ваши слова в журнале прочтут несколько тысяч юристов?
- Я хотела бы пожелать своим коллегам настойчивости в достижении цели, завоевании высот в профессии, блестящего владения как управленческими, так и техническими навыками. И еще бодрости, энтузиазма и удовлетворения от выполненной работы. А руководителям хотела бы пожелать уважать своих подчиненных и заниматься их профессиональным ростом. Только тогда ваша служба будет успешно функционировать на пользу бизнеса. Именно такой подход к работе мы пропагандируем в Объединении корпоративных юристов, которое я возглавляю.
------------------------------------------------------------------
Название документа
Интервью: За всем, над чем юрист работает, где-то в конце цепочки причинно-следственных связей непременно должен стоять экономически осязаемый и значимый результат (интервью с Вице-президентом по юридическим и корпоративным вопросам по странам Центральной и Восточной Европы компании InBev Олегом Мубаракшиным)
("Корпоративный юрист", 2006, N 10)
Текст документа
"ЗА ВСЕМ, НАД ЧЕМ ЮРИСТ РАБОТАЕТ, ГДЕ-ТО В КОНЦЕ ЦЕПОЧКИ
ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ НЕПРЕМЕННО ДОЛЖЕН СТОЯТЬ
ЭКОНОМИЧЕСКИ ОСЯЗАЕМЫЙ И ЗНАЧИМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ"
ИНТЕРВЬЮ С ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТОМ ПО ЮРИДИЧЕСКИМ И КОРПОРАТИВНЫМ
ВОПРОСАМ ПО СТРАНАМ ЦЕНТРАЛЬНОЙ И ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЫ КОМПАНИИ
INBEV ОЛЕГОМ МУБАРАКШИНЫМ
Мубаракшин Олег Сайдашович - Вице-президент по юридическим и корпоративным вопросам по странам Центральной и Восточной Европы компании InBev.
Родился в 1968 г. Окончил Военный институт Министерства обороны, Московскую государственную юридическую академию, Финансовую академию при Правительстве РФ.
В разные годы работал юридическим советником инвестиционной компании Phibro Energy, заместителем Генерального директора нефтедобывающей компании "Белые ночи", Старшим вице-президентом ОАО "САН Интербрю". В настоящее время занимает должность Вице-президента по юридическим и корпоративным вопросам по странам Центральной и Восточной Европы компании InBev.
- Как давно вы занимаете эту должность? Насколько давно вы работаете в компании?
- Я начал работать в SUN Brewing в 1998 г., незадолго до того, как компания приступила к поиску стратегического партнера. В 1999 г. оформилось партнерство компании SUN Brewing и Interbrew, в результате чего и возникла компания SUN Interbrew. После увеличения доли Interbrew в SUN Brewing до контрольного пакета и переименования Interbrew в InBev, компания SUN Interbrew фактически стала частью географически обособленного подразделения холдинга InBev, ведущего бизнес в странах Центральной и Восточной Европы, а головной офис InBev по странам Центральной и Восточной Европы расположился в Москве.
С марта 2005 г. я работаю в InBev в должности Вице-президента по правовым и корпоративным вопросам по странам Центральной и Восточной Европы.
- Сильно ли изменилась структура департамента по сравнению с той, которая была в 1998 г.?
- Номинально структура юридического департамента российского подразделения революционных изменений не претерпела. Вместе с тем в рамках управленческой модели InBev российский юридический департамент стал частью правового департамента Центральной и Восточной Европы. При этом все специалисты зонального департамента численностью более 50 человек имеют функциональную (а не территориальную) подчиненность и, таким образом, отвечают за юридическую поддержку бизнеса компании в Центральной и Восточной Европе в целом. Это, безусловно, дает всем нашим юристам и, в первую очередь, тем из них, кто работает в России, возможность приобрести уникальный опыт участия в транснациональных проектах, затрагивающих одновременно несколько юрисдикций.
- Существует ли разделение труда между специалистами департамента с точки зрения сложности и уровня работы? Есть ли группа юристов, в обязанности которой входит сопровождение наиболее важных сделок компании?
- Исходя, в первую очередь, из потребностей компании, мы не культивируем узкую специализацию наших юристов: каждый из них может и должен быть способен вести вплоть до сдачи "под ключ" любой проект в рамках компании. Как правило, это требует не только комплексного подхода с точки зрения различных правовых аспектов реализуемых проектов, регулируемых самыми разными отраслями права, но и, в более широком смысле понимания, смежных с юридической проблематикой вопросов.
Это, конечно, не означает, что у нас нет специалистов, которые более своих коллег сведущи в тех или иных юридических или околоюридических вопросах. Естественное наличие у каждого без исключения профессионала сильных и слабых сторон не обязательно, тем не менее, должно использоваться прямолинейно и однобоко, через эксплуатацию лишь сильных сторон. Решение негорящих и некритических вопросов можно и нужно использовать для развития "в условиях реального боя" профессиональных навыков тех специалистов, чья компетенция в соответствующей области юриспруденции никогда не была их сильной стороной.
- В вашей компании юридическая функция сосредоточена только в юридическом департаменте или существуют другие подразделения, занимающиеся какими-то отдельными проектами?
- Существование в некоторых компаниях отдельных подразделений, имеющих собственный (помимо юридического департамента) штат юристов, на мой взгляд, является аномалией, которая, тем не менее, в каждом конкретном случае, возможно, имеет заслуживающее уважения объяснение.
В целом, преимущества такого подхода в подавляющем большинстве случаев не компенсируют его недостатков.
Что касается InBev, то поддержка бизнеса компании по всем без исключения юридическим вопросам осуществляется правовым департаментом. Этим достигается единство подходов и стандартов в правовом обеспечении деятельности компании, устраняются предпосылки для дублирования выполняемых работ и низкоэффективного расходования средств, не допускается распыление и размывание ответственности.
- Вы всегда свободны в выборе юридического консультанта или бывают случаи, когда вы вынуждены следовать требованиям контрагентов?
- Как правило, привлекаемые нами внешние консультанты являются достаточно авторитетными, а наш выбор достаточно обоснованным для того, чтобы наш партнер не ставил его под сомнение.
- Какого рода работу вы отдаете юридическим фирмам? Что отдаете российским, а что - западным?
- Мы крайне редко прибегаем к помощи внешних консультантов по каким бы то ни было текущим вопросам, поскольку с точки зрения наших собственных внутренних ресурсов практически самодостаточны.
Внешние консультанты привлекаются, как правило, в ситуациях и в проектах, когда получение независимого заключения является, с точки зрения международных стандартов ведения бизнеса, необходимым либо весьма желательным. В первую очередь, это касается сделок по слияниям и поглощениям, когда участие в проекте авторитетной международной юридической компании является, по сути, помимо прочего, некой формой страхования рисков, сопряженных с такими сделками.
В целом, на долю внешних консультантов приходится не более 10% всей юридической работы в рамках компании.
- Не могли бы вы рассказать о том, как строился ваш департамент, сколько времени на это ушло? С какими основными сложностями вы при этом столкнулись?
- Строительство департамента - это непрерывный процесс: поиск, прием новых людей, раскрытие их сильных сторон и недостатков, обучение, развитие, продвижение по карьерной лестнице и снова поиск. У нас очень динамичная с точки зрения карьерных перспектив компания. Приглашая на работу новых людей - и уже состоявшихся профессионалов и начинающих, но, как всегда хочется верить, очень перспективных специалистов, - мы всегда осознаем ответственность за принимаемое решение. В том, что вновь принятый работник демонстрирует устойчивую неспособность справляться с возложенными на него обязанностями нередко есть, конечно, вина и самого работника, но почти всегда есть вина принявшего его на работу менеджера.
Уметь нанять соответствующих поставленным задачам людей, руководствуясь ли анкетными данными, результатами ли интервью, просто ли интуицией, или всем этим вместе взятым, - один из основных талантов менеджера. При этом ошибка при подборе людей, как правило, недешево обходится и компании, и самому кандидату: последний, не будь он ошибочно принят в эту компанию, возможно, попал бы на работу к другому работодателю, где с учетом совсем иных задач, опять же, возможно, проявил бы себя с самой лучшей стороны.
Между тем наем в настоящее время в России подающих надежды начинающих юристов в значительной степени затруднен тем, что количество выпускников самых разных российских вузов, получающих ежегодно дипломы юристов, многократно превышает количество тех из них, кто объективно способен (даже после "доработки" на первом месте работы) квалифицированно трудиться по полученной специальности.
- Что бы вы могли отнести к своим профессиональным достижениям? Назовите, пожалуйста, какие-либо наиболее показательные проекты, выполненные вашим юридическим департаментом за последние год-два, или наиболее значимые задачи, решенные за этот же период времени?
- Российское подразделение нашей компании было не так давно реорганизовано путем слияния в одно юридическое лицо. Это комплексный проект, затронувший все стороны деятельности компании, потребовавший слаженной и упорной работы большого коллектива менеджеров и специалистов из самых разных служб и подразделений. В настоящее время аналогичный проект близится к завершению и в Украине.
InBev - один из самых активных в своей отрасли участников рынка слияний и поглощений. Большая работа, пусть и не закончившаяся заключением сделок, была проделана и в этом направлении.
Но главное, думается, все же в том, что мы никогда не оценивали и не оцениваем свои достижения вне результатов деятельности всей компании, на успех которой, в конечном счете, нацелена вся наша работа. Так что неудачи компании - это наши неудачи, а успехи - всецело и наши успехи. И с точки зрения этого главного мерила эффективности нашей работы нам действительно есть, чем гордиться.
- Как часто юристов винят в том, что проект не состоялся?
- Отказ от проекта - не всегда неудача. Своевременно выявить сопряженные с той или иной сделкой риски и правильно их оценить - безусловная обязанность корпоративного юриста. Отказ от внешне привлекательной сделки, способной тем не менее нанести компании ущерб, многократно превышающий размер ожидаемой от нее экономической выгоды, - такой же успех для сопровождающей сделку юридической команды (и всей компании), как и успешное завершение казавшегося неподъемным проекта.
В InBev юристы не визируют предлагаемые к реализации проекты, а непосредственно участвуют на всех стадиях в их подготовке, обсуждении и одобрении. Поэтому в нашей компании юристы не пользуются, как это порой случается, печальной славой "могильщиков" проектов.
- Изменились ли, с вашей точки зрения, задачи вашего департамента за последние два-три года? В какую сторону?
- Задачи, стоящие перед любым подразделением компании, определяются, в первую очередь, целями и стратегией самой компании и изменяются сообразно последним. Успех компании, работающей в сегменте потребительских товаров и услуг на высококонкурентном рынке во многом зависит от ее умения и способности продавать свой товар лучше, эффективнее, чем это делают ее конкуренты, не останавливаясь на достигнутом, разрабатывая и внедряя инновационные подходы, предвосхищая потребности рынка и идя на полшага впереди них. Соответственно, в последние годы акцент в деятельности нашего правового департамента сместился в сторону обеспечения завоевания и удержания компанией лидирующих позиций в сфере маркетинговой поддержки продукции и продаж.
- Каковы плюсы и минусы опыта работы в юридических фирмах с точки зрения его применимости и адекватности внутри компании? Если вы принимаете на работу бывших сотрудников юридических фирм, то для решения каких задач?
- Опыт работы в крупных юридических компаниях, как правило, положительно сказывается на умении юриста системно провести юридический анализ проблемы и дать по ней хорошо структурированное заключение. Демонстрируемое таким образом владение технологиями юридического анализа нередко идет в ущерб ряду важных качеств, свойственных внутрикорпоративному юристу: умению оценить проблему в контексте реальной бизнес-ситуации, предложить наилучшее с точки зрения соотношения достигаемого результата и принимаемых рисков решение и донести все это до вовлеченных в решение проблемы менеджеров и специалистов компании, далеких от юриспруденции, на понятном им языке.
Вместе с тем такое положение вещей не является отражением достоинств и (или) недостатков внешних консультантов как таковых в сравнении с внутрикорпоративными юристами. Это, скорее, естественное следствие объективно существующего разделения труда между указанными категориями юристов: задача внешнего консультанта как раз и заключается в том, чтобы дать глубокий правовой анализ проблемы, который адресован, в первую очередь, внутрикорпоративным юристам компании-клиента, а последние должны использовать подготовленный внешними консультантами анализ для выработки практических решений.
Конечно, всегда полезно учитывать и по необходимости использовать сильные стороны юристов, пришедших из консалтинга, но специальных должностей или участков работы для таких специалистов мы не создаем.
- Каких знаний чаще всего недостает юристам, которые не имеют опыта работы в юридических фирмах?
- Как правило, как раз тех, которые и составляют сильную сторону юристов из консалтинга, - системности юридического анализа, т. е. умения дать всеобъемлющее и исчерпывающее правовое заключение по поставленному вопросу.
- Берете ли вы к себе на работу людей без опыта работы, выпускников вузов, и что является решающим фактором при приеме на работу?
- Лично для меня не имеет никакого значения, чему и когда человек учился, где и как приобрел свои знания при условии, конечно, что они у него в итоге все же есть.
Берем тех, кто соответствует, пусть пока и не в полной мере, существующей вакансии, но в ком угадывается потенциал для будущего роста. Очень важен общий образовательный уровень кандидата, умение быстро думать и логично рассуждать: пробелы в знаниях в отдельных отраслях юриспруденции, как правило, вполне восполнимы, тогда как "реинсталляция" склада мышления и повышение общего уровня эрудиции и грамотности - процессы если и возможные, то очень трудоемкие.
- Что бы вы назвали в числе основных преимуществ работы юристом в вашей компании?
- Юрист должен быть ориентирован на конечный результат, который, конечно, измеряется не объемом отпечатанных меморандумов и не количеством подписанных контрактов. За всем, над чем юрист работает, к чему прикладывает свои знания и опыт где-то в конце цепочки причинно-следственных связей непременно должен стоять экономически осязаемый и значимый результат. Чем очевидней эта связь, чем весомее результат, тем в конечном счете выше коэффициент самореализации специалиста.
У юристов нашей компании есть все условия для того, чтобы работать с высокой степенью самореализации.
- Как устроено ваше подчинение?
- Директора юридических департаментов каждой из девяти стран, входящих в зону Центральной и Восточной Европы, подчиняются зональному вице-президенту по правовым вопросам, который, в свою очередь, подчинен главному юридическому советнику InBev.
- Если говорить в общем, какие карьерные перспективы могут быть у юриста, достигшего высшей юридической позиции в иерархии крупной компании?
- Достичь высшей юридической позиции в иерархии крупной компании - это уже бесспорный карьерный успех, с которым такого юриста, думаю, можно смело поздравить. Как правило, на таких позициях общеуправленческие и организаторские навыки и таланты востребованы не в меньшей степени, чем собственно профессиональные знания. А управленцу с хорошим юридическим багажом и аналитическим складом мышления всегда найдется применение и в общем менеджменте. Конечно, если ему будет не жаль с юриспруденцией расстаться окончательно.
- Если в общем говорить о структуре материальной компенсации руководителей юридических служб, характерной для вашей отрасли, то какая ее часть выплачивается в виде фиксированного оклада, а какая - в виде бонусов?
- Думаю, в подавляющем большинстве компаний бонусная составляющая в структуре компенсационного пакета возрастает пропорционально росту должности в корпоративной иерархической структуре. При этом, по крайней мере с определенного уровня, принадлежность к тому или иному департаменту решающего влияния на структуру пакета уже не оказывает. Так что в крупных компаниях руководители юридических служб, равно как и прочие топ-менеджеры, получают в виде бонусов, опционов и т. д. не менее 40 - 50% общего компенсационного пакета.
- В каком направлении, с вашей точки зрения, будет меняться работа штатных юристов в будущем? Могут ли появиться какие-то до сих пор не охваченные сферы ответственности?
- Глобализация вообще и стремление все большего числа российских компаний выйти на международные фондовые рынки, в частности, обусловливают новые требования к прозрачности российских компаний как с точки зрения их холдинговой структуры, так и с точки зрения внутренней организации бизнес-процессов. Это, безусловно, будет оказывать в ближайшие годы существенное влияние на формирование задач юридических департаментов средних и крупных российских компаний, еще не охваченных этим процессом.
------------------------------------------------------------------
Название документа
Интервью: Я категорически против разделения юридической функции и наличия юристов в других подразделениях (интервью с заместителем Генерального директора по корпоративным и правовым вопросам ОАО "ГМК "Норильский никель" Денисом Морозовым)
("Корпоративный юрист", 2006, N 10)
Текст документа
"Я КАТЕГОРИЧЕСКИ ПРОТИВ РАЗДЕЛЕНИЯ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ
И НАЛИЧИЯ ЮРИСТОВ В ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ"
ИНТЕРВЬЮ С ЗАМЕСТИТЕЛЕМ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
ПО КОРПОРАТИВНЫМ И ПРАВОВЫМ ВОПРОСАМ
ОАО "ГМК "НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ" ДЕНИСОМ МОРОЗОВЫМ
Морозов Денис Станиславович - заместитель Генерального директора по корпоративным и правовым вопросам, член Правления ОАО "ГМК "Норильский никель".
Родился 30 марта 1973 г. в Вене (Австрия). В 1993 г. окончил экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности "Политическая экономия". В 1996 г. с отличием окончил юридический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности "Правоведение". В 1999 г. окончил Швейцарскую банковскую школу (Swiss Banking School) по специальности "Коммерческо-банковское дело" (Commercial Banking). В 1999 г. окончил аспирантуру МГИМО (Университет) МИД РФ по специальности "Международные экономические отношения", кандидат экономических наук.
С 1998 г. по 1999 г. - Директор департамента коммерческо-банковских операций ЗАО АКБ "МФК". С 1999 г. по 2001 г. - Начальник Управления по работе с корпоративным капиталом, акционерами и инвесторами РАО "Норильский никель". С 2001 г. по 2003 г. - Начальник Правового управления ГМК "Норильский никель". С 2002 г. по 2003 г. - член Совета директоров РАО "Норильский никель". С 2002 г. по 2005 г. - член Совета директоров ЗАО "Полюс". С 2006 г. - член Совета директоров ОАО "Полюс Золото".
- Расскажите, пожалуйста, о структуре вашего правового департамента. Вы практикуете взаимозаменяемость или люди распределены по специализации?
- Правовой департамент состоит из четырех управлений: управления правового обеспечения деятельности, претензионно-исковой работы, договорно-правовой работы и международно-правового управления. В свою очередь, управления структурированы по отделам (см. схему). Помимо этого, функционально Правовому департаменту подчиняются юристы в регионах (в Красноярском крае, Мурманской области, Краснодарском крае и т. д.), работающие в филиалах и дочерних обществах компании. Директор Правового департамента подчиняется непосредственно мне. В отделах юристы распределены по специализациям. Юрист не может быть специалистом по всем вопросам, я - за четкую специализацию.
- Существует ли разделение функционала юридических служб с точки зрения сложности и уровня работы?
- У нас есть определенное разделение в области сопровождения корпоративных проектов, договорной и претензионно-исковой работы. Так, например, исками на сумму до 3 млн. рублей занимаются юристы на местах, свыше этой суммы - юристы Корпоративного центра, но мы ведем мониторинг всех судебных процессов, в которых участвуют подразделения компании, а также ее дочерние и зависимые общества, и можем подключаться к их сопровождению на любом этапе рассмотрения дела. Определенное разделение есть также и в части подготовки и заключения сделок. В этом случае разделение происходит по ряду факторов: юрисдикции контрагента, суммы сделки, права, которому подчинен договор, а также с учетом ряда других обстоятельств. Кроме того, определенная часть функций (например, такие, как контроль за реализацией сделок с акциями и долями участия в дочерних и зависимых обществах) осуществляется исключительно Корпоративным центром компании.
- В вашей компании юридическая функция сосредоточена только в правовом департаменте?
- Я категорически против разделения юридической функции и наличия своих юристов в подразделениях. В таких случаях невозможно избежать конфликтных ситуаций: юрист какого из подразделений прав? Кроме того, только централизованная юридическая служба может обеспечить единообразный подход к решению аналогичных проблем, возникающих в различных структурных подразделениях. Такой поход также позволяет избежать дублирования одних и тех же специалистов и снизить таким образом административно-хозяйственные расходы.
- При выборе юридического консультанта вы следуете требованиям контрагентов или имеете возможность сделать абсолютно независимый выбор?
- Безусловно, у внешних контрагентов могут быть определенные пожелания относительно уровня внешних консультантов, дающих юридические заключения при совершении крупных сделок. Однако в любом случае при выборе внешнего консультанта окончательное решение о том, кого нанимать, остается за нами.
- Какого рода работу вы отдаете юридическим фирмам?
- В первую очередь по сделкам, подчиненным иностранному праву. Юридические фирмы привлекаются в тех случаях, когда велики риски, а также при реализации крупных проектов, которые не относятся к сопровождению основной деятельности компании. Например, для сопровождения проектов по приобретению активов за рубежом гораздо дешевле нанять консультанта, чем держать в штате специалиста по такого рода вопросам. Естественно, мы привлекаем иностранные юридические фирмы и для представления наших интересов в судебных процессах за рубежом. Российские фирмы нас консультируют по российскому праву, в частности по налогам. Иногда требуется получить независимое заключение по вопросам недвижимости и земельному праву. Вопрос о том, какую фирму нанимать, решает руководитель того или иного управления, но он, как правило, согласовывает свой выбор со мной.
- Не могли бы вы рассказать о том, как строился ваш департамент, сколько времени на это ушло? С какими трудностями вы столкнулись?
- Структура департамента выстраивалась около двух лет. Основная проблема была административная. Стояла задача централизации функции правового сопровождения деятельности компании, разработки и внедрения единых стандартов работы. Эта задача всегда важна для компаний, деятельность которых ведется в разных отраслях и в различных регионах. Требуется обеспечивать методическую поддержку юристам на местах, формировать единообразную практику правоприменения по всем предприятиям, т. е. добиваться необходимой интеграции юридических служб. Для этих целей, например, у нас были разработаны единые подходы к ведению во всех подразделениях независимо от отраслевой принадлежности договорной и претензионно-исковой работы, были созданы качественные типовые формы договоров, разработана единая система подготовки материалов для принятия корпоративных решений органами управления компании и дочерних обществ. Все это позволяет осуществлять контроль корпоративной и бизнес дисциплины в подразделениях и юридических лицах группы.
Достаточно много сил было потрачено и на повышение авторитета юридической службы среди сотрудников других подразделений компании и руководителей дочерних и зависимых обществ.
- Что бы вы могли отнести к своим профессиональным достижениям за последние годы?
- Хотелось бы сразу оговориться, что практически любое достижение такой масштабной организации, как "Норильский никель", является продуктом коллективной работы. Можно привести много примеров успешной реализации проектов, но особенно хотелось бы выделить последний из наиболее крупных - это реорганизация ОАО "ГМК "Норильский никель" в форме выделения золотодобывающих активов в независимую компанию ОАО "Полюс Золото". Данный проект был проведен очень быстро, менее чем за год. Все цели, которые мы себе поставили, достигнуты. Создана крупнейшая в России публичная золотодобывающая компания, имеющая хорошие перспективы роста, отличную ресурсную базу и достаточный объем денежных средств для того, чтобы финансировать свое развитие. Кстати, этот проект является хорошим примером сочетания работы юристов компании и внешних юридических консультантов. План реорганизации был детально разработан и реализован нашими юристами, а внешние консультанты осуществляли независимую проверку их работы и обеспечивали "иностранную" часть проекта, связанную с соблюдением прав зарубежных держателей деривативных бумаг компании.
- Изменились ли, с вашей точки зрения, задачи вашего департамента за последние два-три года?
- В настоящий момент структура департамента уже сложилась. Основная задача по централизации и формализации процедур выполнена. Через некоторое время с развитием компании изменятся и задачи Правового департамента. По мере реализации проекта, реструктуризации системы управления компанией и создания дочерних обществ на базе отдельных отраслевых комплексов (транспорт, строительство, ремонт и т. д.) мы будем создавать в каждом новом юридическом лице свои юридические службы и больше функций отдавать на места. Конечно, это потребует от нас подготовки новых квалифицированных кадров, качественных изменений в структуре взаимодействия юридических служб, изменений в структуре корпоративного контроля за деятельностью наших подразделений. Однако уверен, что приобретенный за последние несколько лет опыт создания и взаимодействия юридических служб позволит нам модернизировать работу без потери качества юридического обслуживания наших предприятий.
- Что вы думаете о довольно распространенной практике, когда на позиции корпоративных юристов приходят юристы из юридических фирм?
- Несомненные плюсы юристов из юридических фирм - высокая работоспособность, широта кругозора, опыт реализации проектов в самых различных областях. Хотя, на мой взгляд, такие юристы иногда стоят достаточно дорого, и их наем поэтому не всегда целесообразен.
- Каких знаний чаще всего недостает российским юристам?
- Я бы не стал выделять какие-то общие недостатки знаний или навыков российских юристов. Уверяю вас, большинство российских юристов - это высококвалифицированные специалисты с уникальным опытом работы. Отсутствие у них тех или иных знаний чаще всего продиктовано профессиональной специализацией. Так, например, юристу, занимающемуся трудовым правом или договорами поставки, необязательно знание иностранного языка. Вместе с тем некоторым юристам иностранных юридических фирм не хватает знания практических аспектов хозяйственной деятельности предприятий. Поэтому, повторяю, обобщения здесь невозможны.
- Что бы вы назвали в числе основных преимуществ работы юристом в вашей компании?
- Приобретение полезного опыта работы в самых разнообразных отраслях права. Также мы предоставляем возможность постоянного повышения квалификации. Наши юристы участвуют в профессиональных тренингах. Кроме того, мы сами тренируем наших региональных юристов.
- Входите ли вы в состав Правления компании?
- Я вхожу в состав Правления и являюсь заместителем Генерального директора по корпоративным и правовым вопросам.
- В каком направлении, с вашей точки зрения, будет меняться работа штатных юристов в будущем?
- На мой взгляд, корпоративные юристы должны быть более сосредоточены на обеспечении текущей деятельности компании, а внешние проекты более целесообразно проводить с участием внешних консультантов.
СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ ПРАВОВОГО ДЕПАРТАМЕНТА ОАО
"ГМК "НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ"
Заместитель Начальника Начальник Правового
Правового департамента департамента ------ Секретарь
1 шт. ед. 1 шт. ед.
Начальник Начальник Начальник Начальник
Управления Управления Управления Управления
договорно - правового претензионно - правового
правовой обеспечения исковой сопровождения
работы деятельности работы внешнеэконо -
- Секретарь мической
Общества деятельности
1 шт. ед. 1 шт. ед. 1 шт. ед. 1 шт. ед.
Управление Управление Управление Управление
договорно - правового претензионно - правового
правовой работы обеспечения исковой работы сопровождения
деятельности внешнеэконо -
Заместитель Заместитель мической
начальника Заместитель начальника деятельности
управления - начальника управления -
1 шт. ед. управления - 1 шт. ед. Заместитель
1 шт. ед. начальника
Бюро обеспече - Главный Бюро админист - управления -
ния договорной юрисконсульт ративно-право - 1 шт. ед.
работы - 4 шт. ед. вых споров
Начальник бюро Ведущий Начальник бюро Бюро междуна -
- 1 шт. ед. юрисконсульт - 1 шт. ед. родного част -
Главный - 2 шт. ед. Главный ного права
юрисконсульт Юрисконсульт юрисконсульт Начальник бюро
- 2 шт. ед. - 1 шт. ед. - 1 шт. ед. - 1 шт. ед.
Ведущий Ведущий Главный
юрисконсульт Секретариат юрисконсульт юрисконсульт
- 1 шт. ед. общества - 3 шт. ед. - 2 шт. ед.
Юрисконсульт Главный
- 1 шт. ед. юрисконсульт Бюро граждан - Бюро
- 2 шт. ед. ско-правовых зарубежных
Бюро внешне - споров корпоративных
экономических Начальник бюро структур
сделок - 1 шт. ед. Начальник бюро
Начальник бюро Главный юрис - - 1 шт. ед.
- 1 шт. ед. консульт - Главный юрис -
Главный 3 шт. ед. консульт -
юрисконсульт Юрисконсульт - 1 шт. ед.
- 1 шт. ед. 1 шт. ед.
Бюро Бюро по испол -
методологии и нительному
координации производству и
договорной банкротству
работы дочерних Начальник бюро
обществ - 1 шт. ед.
Начальник бюро Главный юрис -
- 1 шт. ед. консульт -
Главный 2 шт. ед.
юрисконсульт 6 шт. ед.
- 2 шт. ед.
Всего - 47 штат-
11 шт. ед. 10 шт. ед. 14 шт. ед. ных единиц (без
учета секретаря)
------------------------------------------------------------------
Название документа
Интервью: Мы никогда не были нахлебниками, и я считаю, что наш вклад в становление компании достаточно весом (интервью с Исполнительным вице-президентом по правовому обеспечению ОАО "ТНК-ВР Менеджмент" Игорем Майданником)
("Корпоративный юрист", 2006, N 10)
Текст документа
"МЫ НИКОГДА НЕ БЫЛИ НАХЛЕБНИКАМИ, И Я СЧИТАЮ,
ЧТО НАШ ВКЛАД В СТАНОВЛЕНИЕ КОМПАНИИ ДОСТАТОЧНО ВЕСОМ"
ИНТЕРВЬЮ С ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТОМ ПО ПРАВОВОМУ
ОБЕСПЕЧЕНИЮ ОАО "ТНК-ВР МЕНЕДЖМЕНТ" ИГОРЕМ МАЙДАННИКОМ
Майданник Игорь Владимирович - Исполнительный вице-президент по правовому обеспечению ОАО "ТНК-ВР Менеджмент".
В 1987 г. окончил МГУ имени М. В. Ломоносова по специальности "Правоведение". В 1987 - 1991 гг. занимал различные должности в прокуратуре г. Москвы и прокуратуре СССР.
С 1996 г. по 1998 г. руководил юридическим управлением ОАО "Альфа-Эко". С 1998 г. работал в компании "ТНК", возглавив сначала Правовой департамент, а с 2003 г. - Блок правового обеспечения.
- Как давно вы занимаете эту должность? И как давно работаете в компании?
- С 1997 г. я возглавлял юридический департамент ОАО "ТНК". Ранее я возглавлял юридический департамент "Альфа-Эко", компании, которая входила в систему "Альфа групп". В ОАО "ТНК-ВР Менеджмент" я с самого начала, с момента объединения, которое имело место три года назад. Таким образом, фактически я работаю в этой компании с момента выделения в ней юридической службы. Акционеры менялись, а я нет.
- Расскажите, пожалуйста, о структуре курируемого вами правового департамента. Сколько в нем юристов? Вы практикуете генерализм и взаимозаменяемость или юристы распределены по специализациям, по отделам?
- Перед нами всегда стояла дилемма: построить юридическую специализацию с точки зрения отраслей права или структурировать обслуживание бизнес-направлений. Мы испробовали и ту, и другую форму. И, конечно, как всегда, решение нашлось где-то посередине. До объединения с BP у нас преобладал принцип распределения обязанностей между подразделениями по принципу отраслей права и по принципу юридической специализации. Мы создали департаменты: договорный, судебный, налоговый (который давал заключения, в том числе, и по вопросам внешнеэкономической деятельности), валютного регулирования, таможенного законодательства. Такая структура казалась оптимальной, но с приходом BP мы поняли, что она не очень эффективна. Увидев преимущества иной системы (в BP юристы обслуживают каждое из бизнес-направлений), мы провели реорганизацию. В результате этого на сегодняшний день структура нашей юридической службы такова, что мы имеем подразделения, которые также обслуживают бизнес-направления. Как в любой нефтяной компании, у нас есть множество бизнес-направлений: up-stream, а также down-stream (добыча и сбыт нефти и нефтепродуктов), есть бизнес-направление, которое занимается нефтесервисами (бурение), есть технологическое бизнес-направление (геологоразведка). Соответственно, с целью юридического сопровождения этих бизнес-направлений и создан департамент, который обеспечивает весь цикл обслуживания - от получения заключения по любому текущему вопросу, начиная с вопросов трудового законодательства и заканчивая многими другими, уже специальными, вопросами для каждого из бизнес-направлений. Помимо корпоративного центра, есть еще и корпоративные структуры дочерних обществ. В юридических службах дочерних обществ специализация осуществляется по отраслевому принципу, поскольку каждое дочернее общество уже принадлежит к одному из бизнес-направлений.
Осуществляя обслуживание названных выше бизнес-направлений, корпоративный центр имеет еще и подразделения, которые обеспечивают работу бизнес-функций. В качестве примера бизнес-функций можно привести финансы, слияния и поглощения, кадровый менеджмент, планирование и управление экономической деятельностью, взаимоотношения с государственными органами. Эти бизнес-функции мы обслуживаем, являясь сами по себе также бизнес-функцией.
Департаменты, которые созданы в юридической службе, отражают основные направления нашей деятельности. Например, департамент правового обеспечения добычи, технологий и сервиса фактически обслуживает весь наш up-stream. Департамент правового обеспечения переработки и трейдинга обслуживает down-stream. Важная функция компании - это слияния и поглощения, поэтому у нас создан департамент правового обеспечения слияний и поглощений. В особую структурную единицу выделен департамент правового развития и планирования в силу того, что в компании работает достаточно большое количество юристов: в корпоративном центре их около 70 человек, а в целом, вместе с дочерними обществами, порядка 300 юристов. Поскольку в процессе работы возникают вопросы планирования непосредственно нашей деятельности, мы создали департамент планирования и развития. Разумеется, функция этого департамента не юридическая, а обслуживания нашего бюджета. Помимо перечисленного, в компании существует система производственных контрактов для каждого подразделения и для каждого работника. Мы ставим перед собой определенные задачи на год, начиная с уровня компании, блока, подразделения и лично каждого сотрудника. Это называется коэффициентом производственной эффективности. Он исчисляется по итогам года и определяет размер годового бонуса. Таким образом, департамент планирования и развития отслеживает исполнение наших производственных обязательств на год.
После объединения с BP юристам отошло и обслуживание функции корпоративного управления. Этим занимаются департамент корпоративного секретаря и департамент корпоративной собственности и реструктуризации. Мы по-прежнему осуществляем работу по регистрации объектов недвижимости и ведению базы данных объектов недвижимости и другого имущества. Кроме этого, мы ведем базу владения ценными бумагами и другими активами. Поскольку намечаются предпосылки заниматься газовым бизнесом (у нас есть РАСПАН, перспективный Ковыткинский проект), выделено подразделение, которое занимается газом, и, соответственно, мы его обслуживаем.
Мы реально осознаем необходимость синтезирования структуры юридического обслуживания, построенной под бизнес, и выделения юридических направлений, единых для всех бизнес-направлений. Так, мы уже создали судебный департамент и сейчас нацелены на то, чтобы выделить и забрать из других подразделений функцию обеспечения договорной работы, унифицировать ее. Таким образом, сегодня структура выстраивается на основе двух принципов: принципа построения на основе обслуживания основных бизнес-направлений и бизнес-функций, а также принципа выделения единых направлений для всех отделов.
- Расскажите, пожалуйста, как строится взаимодействие юристов с другими сотрудниками компании?
- Можно показать, как это регулируется на примере осуществления договорной работы. У нас пока действует Единый регламент договорной работы, который был создан еще в "ТНК". Документ четко структурирует все стадии договорной работы, начиная с выбора контрагента и заканчивая процессом визирования, однако он требует серьезного реформирования, в том числе и либерализации, поскольку некоторые вещи уже не стоит администрировать так жестко, как это делалось раньше. Степень доверия к персоналу со стороны компании и само его качество сегодня значительно повысились.
- Есть ли группа юристов, в обязанности которой входит сопровождение наиболее важных в стратегическом отношении сделок компании, например масштабных слияний/поглощений?
- Есть подразделение, которое обслуживает слияния и поглощения. В свое время, в период корпоративных войн и разного рода поглощений, как дружественных, так и недружественных, у нас была группа юристов, которые специализировались только на этом. Сейчас такой группы у нас нет. А слияния и поглощения в классическом понимании - это несколько иное понятие, нежели корпоративные баталии.
- Что является более приоритетным в вашей компании: юридическое сопровождение отдельных проектов или текущая работа?
- Был период, когда специалистам было престижно получить работу именно в подразделении, занимающемся проектами, потому что эти люди были на виду, получали вознаграждение за удачно проведенные проекты. При этом недооценивалась текущая работа, например, договорная или работа с государственными органами. Сегодня мы осознали, что та рутина, за которую в прошлом даже никто "спасибо" не говорил (лицензирование, подготовка к аукционам и пр.), является основной в нашей деятельности и очень важна для компании. Поэтому сегодня даже с точки зрения подбора кадров мы выделяем не столько креативных людей, генерирующих идеи для развития компании вовне, сколько людей, имеющих опыт работы в больших компаниях, опыт управления трудовыми ресурсами, опыт работы с персоналом.
- Скажите, пожалуйста, создаются ли какие-то межфункциональные рабочие группы в процессе вашей работы?
- Мы осознали необходимость создания межфункциональных групп, когда убедились, что на уровне бизнеса и бизнес-направлений существует множество пограничных проблем. Бывают проекты, которые обслуживают несколько юристов из разных подразделений. Чтобы не возникало недопонимания и "перетягивания одеяла на себя", мы стали формировать межфункциональные группы. Пример тому ситуация с созданием договорного департамента. Сейчас у нас создана межфункциональная рабочая группа по обобщению договорной работы, в которой работают сотрудники как нашего подразделения, так и других бизнес-направлений. Именно она должна обеспечить выделение договорного подразделения, эта же группа должна выработать Единый регламент договорной работы. Другим примером может быть ситуация с законотворчеством: у налоговиков здесь интерес один, у up-stream и down-stream - другой, связанный с лицензированием недропользования. Координация же интересов необходима, а потому создается межфункциональная группа, которая занимается вопросами законотворчества и законопроектной работой.
- Расскажите поподробнее о собственно рабочих группах (КЛИП, управление системой рисков, делегирование полномочий).
- Еще со времен приватизации у нас сложилась довольно сложная структура компаний, входящих в группу, сегодня их несколько сотен. В том числе есть такие, что существуют лишь на бумаге, и мы вынуждены сдавать нулевую отчетность, но содержать эти компании мы обязаны. Поэтому сейчас все наши усилия направлены на то, чтобы их ликвидировать (в BP такая работа осуществляется постоянно и своевременно). Это достаточно сложная с точки зрения трудозатрат деятельность, и занимается ею группа КЛИП - "корпоративная ликвидация". Основная цель, которую мы ставим в данном случае, - это транспарентность компании.
Теперь о группе управления системой рисков. По результатам проведения внешнего аудита в компании было выделено некоторое количество рисков, которые подлежат управлению и требуют юридического обслуживания. Как пример могу привести риски, связанные с исполнением лицензионных соглашений, которое включает в себя и непосредственно производственную деятельность, и обязательства, вытекающие из лицензионного соглашения. Здесь юристы должны четко содействовать бизнесу в управлении этим риском.
В качестве риска, который был непосредственно закреплен за юристами, можно назвать риск, связанный с введением в действие Земельного кодекса. И поскольку вопрос об определении статуса земли относится как к up-stream, так и down-stream, была создана соответствующая межфункциональная группа. Мы пытались стимулировать в компании процесс принятия решения о необходимости выкупа или аренды земельных участков. Поскольку по состоянию на сегодня этот вопрос отложен, мы по-прежнему говорим о том, что не хотим, чтобы наша компания решала эту проблему за три недели до вступления в силу Земельного кодекса РФ, поэтому мы продолжаем тщательно отслеживать ситуацию.
Отдельное направление деятельности по структурированию полномочий каждого звена и каждого работника было также заимствовано в BP. Раньше существовала практика наделения работника правами и обязанностями в соответствии с его должностной инструкцией, подразделения - в соответствии с положением о подразделении. Но когда возникла необходимость в выдаче доверенностей с указанием объема полномочий, появилась идея создать отдельную электронную матрицу, которая будет отражать полномочия каждого работника и руководителя подразделения, начиная от самого низшего уровня и заканчивая высшим. И даже смена работников не будет влиять каким-то образом на нарушение этих связей, поскольку каждый при приеме на работу будет уже четко понимать свои полномочия.
- Каково соотношение трудового договора с таким электронным документом, действующим в компании?
- На самом деле трудовой договор содержит достаточно общие фразы. И вопрос поставлен правильно с точки зрения соотношения трудового законодательства и этой матрицы полномочий. Мы привыкли делать отсылку в трудовом контракте к правилам внутреннего трудового распорядка, как закреплено нашим Трудовым кодексом. Можем ли мы сделать отсылку к этой матрице, а потом ее использовать в корпоративных конфликтах? Нет, скорее всего, не сможем ее использовать в качестве аргумента при увольнении работника. Но в целом сегодня идеология компании такова, чтобы любой, даже трудовой конфликт решался по обоюдному согласию работника и работодателя. Наличие иностранного акционера заставляет нас быть более гибкими и конструктивными.
- Названная вами система еще только создается. На основании каких документов сегодня работает тот или иной отдел?
- Безусловно, есть положение для каждого из подразделений, а вот должностных инструкций для сотрудников нет. Система оплаты труда работников в компании построена по принципу присвоения "уровней". Каждый юрист имеет свой "уровень", которым определены рамки заработной платы. И этот же "уровень" определяет возможный бонус в зависимости от исполнения производственного контракта. Чтобы получить определенный "уровень" или перейти из одного "уровня" в другой, нужно описать свои функциональные обязанности. Работник устанавливает себе объем обязанностей и представляет информацию о нем в службу персонала, которая согласно рекомендациям устанавливает соответствующий "уровень". Каждый заинтересован в том, чтобы взять на себя как можно больше функций и обязанностей и получить более высокий "уровень". Надо сказать, что такая система достаточно эффективна: она стимулирует работника не отлынивать от исполнения обязанностей, а искать, чем ему заняться. И это касается не только юристов.
- При выборе внешнего провайдера юридических услуг в каком, примерно, проценте случаев вы вынуждены следовать требованиям контрагентов, а в каком имеете возможность сделать абсолютно независимый выбор?
- Как руководитель юридического обеспечения компании я противлюсь попыткам бизнеса создать параллельную юридическую службу и узурпировать право отбора и подбора себе контрагента и консультанта (и в конечном итоге получить собственный бюджет). Наша юридическая служба достаточно авторитетна на рынке, чтобы самостоятельно определять, в каком случае следует привлекать внешнего консультанта. С приходом BP мы поначалу вынуждены были нередко привлекать большие юридические компании с именем, поскольку сама идеология юридической службы BP предполагает небольшой штат юристов и большой аутсорсинг. Сегодня при планировании бюджета на следующий год все бизнес-направления называют мне проекты, которые требуют юридической поддержки. Исходя из этого, мы формируем бюджет. Это оправданно, потому что некоторые вещи мы сами можем сделать не хуже и при этом дешевле. Но есть проблемы, которые очевидно мы сами решить не можем и должны привлечь консультантов, что делаем, естественно, совместно с заказчиком. Но я не припомню случая или ситуации, когда наши мнения не совпадали. Если же это случается, то у нас всегда в запасе есть система тендеров. В то же время бюджет, оплата, контроль за расходованием средств - все это находится в ведении нашего юридического департамента.
Пока нам удавалось балансировать и находить с бизнесом общий язык. На самом же деле суть этих взаимоотношений - язык цифр. Мы все доказываем цифрами. С точки зрения качества пока никогда претензий еще не было, с точки зрения бюджета - это все легко проверяется - сколько стоим мы, сколько стоит консультант. Более того, сейчас в компании введена система локации затрат, т. е. фактически у меня сегодня взаимоотношения с бизнесом строятся по принципу клиент - заказчик. Соответственно, я не волен определять свою стоимость, ее определяет заказчик. Жестко, может быть, даже жестоко, но зато эффективно. Это довольно прозрачный процесс, и бизнес в него тоже вовлечен, поэтому проблем и конфликтов нет.
- Скажите, а если юрисконсульт компании видит проблемы в заключении сделки, есть ли какие-то реальные механизмы у юриста запретить бизнесу компании участвовать в такой сделке?
- Традиционно в "ТНК", а теперь и в "ТНК-ВР", у юридической службы всегда была функция визирования, т. е. мы всегда отслеживали сделки с позиции юридической чистоты. В листе визирования мы стоим последними, и если нашей визы нет, то не будет и соглашения. Порой у нас возникали конфликты с бизнесом по поводу того, что таким образом мы оцениваем не только юридические риски, но и коммерческие. Полагаю, что сегодня мы фактически структурировали наши взаимоотношения, хотя формально это должно найти отражение в измененном Едином регламенте договорной работы. Поначалу мы действовали более гибко - делали оговорки о том, что поставим свою визу лишь при выполнении ряда условий. Когда бизнес не выполнял в дальнейшем эти условия, у компании возникали проблемы, и как следствие, мы долго судились по вопросу взыскания задолженностей. А потому мы вскоре впали в другую крайность и не стали предусматривать каких-либо оговорок: либо есть виза, либо ее нет. Сегодня мы маневрируем, но в целом договорились с представителями бизнеса, что юридическая служба будет вовлечена в процесс заключения сделок с самого начала. Зачастую сделка, состоящая из нескольких договоров, структурирована весьма сложно, при этом какой-то отдельный договор сам по себе не предполагает никаких рисков, но если посмотреть на него в контексте других правоотношений и взаимоотношений, он приобретает несколько иное значение. Это нормальная практика, когда юрист начинает работать в проекте с самого начала, ибо только тогда он понимает, можно ли изменить конкретную ситуацию, и в состоянии правильно оценить риски.
- Какого рода работу вы отдаете юридическим фирмам? Что отдаете российским, а что - западным?
- Если мы привлекаем юристов со стороны, то в основном из западных компаний. Как таковых судебных разбирательств у нас нет, но если они возникают, то их, как правило, сопровождают тоже юристы западных компаний. Российским коллегам мы отдаем на аутсорсинг чаще то, что связанно с ликвидацией предприятий, поскольку эта работа требует определенных навыков и, с точки зрения энергоэкономики, трудозатратна. Есть также смысл посчитать и сравнить затраты на командирование наших работников или привлечение местных юристов на судебные процессы с нашим участием, проходящие в регионах. Возможно, экономически выгоднее использовать местных юристов, если качество их работы и цена нас будут устраивать.
- Не могли бы вы рассказать о том, как строился департамент, сколько времени на это ушло? Что бы вы назвали в числе основных сложностей: кадровые, административные, финансовые?
- Департамент строился на протяжении всего времени существования компании. То, что юридической службе была предоставлена возможность развиваться и ее правильно структурировали в системе компании в целом - это не моя заслуга, это заслуга руководства компании. Однако мы никогда не были нахлебниками, и я считаю, что наш вклад в становление компании достаточно весом. Но это только благодаря тому, что нам дали шанс себя показать. Процесс построения происходит постоянно, три года назад у нас было одно видение наших задач и путей их решения, сегодня оно у нас другое.
- Назовите, пожалуйста, какие-либо наиболее показательные проекты, выполненные вашим правовым департаментом за последние год-два, или наиболее значимые задачи, решенные за этот же период времени.
- Я назову один проект, который кажется мне очень показательным и интересным. В конце 1990-х гг., как все помнят, отношение к миноритарным акционерам было не очень доброжелательным, миноритарный акционер практически не имел никаких прав, все усилия корпоративных юристов были направлены на то, чтобы оградить мажоритарных акционеров от "нападок" миноритарных. В течение последних двух лет мы проводили реорганизацию компании, и вклад юридической службы в этот процесс очень высок. В результате у нас сложился "ТНК-ВР" холдинг, который объединяет на паритетных правах как мажоритарных, так и миноритарных акционеров. Я считаю, что это серьезный шаг вперед с точки зрения построения "ТНК-ВР" холдинга как российской компании. Не так давно прошло собрание акционеров, где были объявлены дивиденды. И эти дивиденды распределены справедливо между миноритарными и мажоритарными акционерами. Я считаю, что это просто новая страница в истории. И то, что мы в этот процесс вложили наши усилия, труд и знания - это большое достижение и заслуга.
- Изменились ли, с вашей точки зрения, задачи департамента за последние два-три года?
- Если усилия компании раньше были направлены на то, чтобы развиваться вширь, то сегодня основная наша задача - это структурирование компании, корпоративное управление, обслуживание текущих задач бизнеса, установление рисков и управление ими.
- Если сравнить вашу компанию с сопоставимой по масштабам деятельности компанией в Великобритании или США, то в чем, с вашей точки зрения, будут основные отличия в работе юридических служб? В чем вы их опережаете, а чему можно было бы поучиться?
- Поскольку и бизнес-среда, и системы права у нас разные, то и различий очень много. При этом мы отличаемся не только от английских компаний, но и от российских компаний. Например, в США и Великобритании корпоративный юрист не занимается судебными спорами, поэтому в структуре департамента невозможно наличие судебного отдела и там есть только координатор по судебным спорам. В России тоже есть департаменты, которые нанимают для ведения судебных процессов сторонних юридических консультантов. Мы очень много времени провели в BP, изучая и обсуждая опыт бизнеса и юридической работы. У них тоже симбиоз: с одной стороны, это обслуживание бизнеса, с другой стороны, это обслуживание проектов. Мы стараемся адаптировать положительный опыт BP к нашим условиям.
Наше отличие от западных компаний и от большинства российских - в минимизации работ, которые отдаются внешним юридическим консультантам. Я не хочу комментировать, хорошо это или плохо. С моей точки зрения, это нормально, потому что это дешевле, а еще - это не менее эффективно. Я знаю, что сегодня в BP есть проблема, как определить баланс между затратами на внешних консультантов и на внутренних. Это вечная проблема. В конечном итоге, экономика и финансы учитываются в первую очередь. Мы при нашей структуре гораздо более эффективны, чем те, которые нанимают специалистов извне. Это основное отличие.
- Что вы думаете о довольно распространенной практике, когда на юридические позиции in house приходят юристы с опытом работы в юридических фирмах? Каковы плюсы и минусы опыта работы в юридических фирмах с точки зрения его применимости внутри компаний?
- Мне нетрудно ответить на этот вопрос, потому что у нас много юристов из юридических компаний. Когда мы проводили очередное изменение структуры, мы изучали не только опыт BP, но и позитивный опыт работы крупных юридических компаний, имеющих долгую историю. Сейчас у нас вводится система локации затрат. Соответственно, я уже выступаю в роли исполнителя по отношению к бизнесу, который является заказчиком, а потому я должен учиться у внешних консультантов планировать свою работу, планировать свой бюджет, правильно распределять ресурсы и структурировать их определенным образом. Мы принимаем на работу юристов из юридических фирм в расчете на использование их в определенных проектах. Это, например, слияния и поглощения, либо долгосрочные стратегические проекты компании, или проекты, которые связаны с наличием нескольких сторон, в том числе с иностранным участием, где необходимы навыки в написании больших серьезных контрактов на английском языке.
- Большая часть работающих юристов все-таки пришли к вам из юридических фирм или из других компаний?
- На самом деле только в последнее время у нас появилась тенденция приема на работу юристов из юридических фирм. Но все-таки больше тех, кто работает у нас уже очень давно. Кадровый вопрос для нас очень важен, потому что любая организация требует обновления. Принять на работу несложно, гораздо сложнее с кем-то расстаться. Бывает непростая ситуация, если у кого-то формируется завышенная самооценка. Расставаться с такими людьми, с одной стороны, необходимо, а с другой стороны, ты понимаешь, что их вклад в становление этой компании очень высок, но при этом они как профессионалы дальше не растут. Для меня это всегда болезненно решаемый вопрос. Тем не менее, я постоянно осознаю необходимость обновления и приветствую появление новых людей с новыми идеями и новыми взглядами.
- Что вы вкладываете в понятие "развитие юриста"?
- Это ощущается скорее на интуитивном уровне. Безусловно, есть система повышения квалификации, есть система обучения, но все это помогает только при одном условии, если у человека есть стремление расти. А если у него появляется звездная болезнь и он считает, что никто ему не указ, то это самый трудный случай. Я могу сказать, что неоднозначным было отношение к объединению с BP, мало кто понимал и верил в то, что нам, юристам, представителям наиболее консервативной профессии, придется меняться и перенимать чужой опыт. Мы были уверены, что это может коснуться кого угодно, только не нас, что у нас все будет так, как и до объединения. За три года изменились взгляды, представления не только о бизнесе, но даже отношение к некоторым правовым ценностям. Если мы раньше исповедовали формально-юридический подход, то сегодня стремимся понимать дух закона, настроение законодателя. В этом и заключается развитие наших юристов. Конечно, нужна некая объективная система оценки кадров. Когда-то мы даже устанавливали обязательный процент их ротации - 10%. Сегодня я не сторонник установления такой схемы. Теперь мы приглашаем через службу по персоналу консультантов, которые профессионально, с применением специальных тестов оценивают потенциал, возможности развития каждого из работников компании в целом. Каждый из сотрудников может ознакомиться с результатами и получить рекомендации, каким образом можно работать над собой. Компания, конечно, подкрепляет это возможностями для получения новых навыков, например лидерских. Мы поощряем желание сотрудников учиться. Собственных специализированных юридических программ у нас нет, но компания имеет средства для использования лучшего из того, что сегодня предлагает рынок программ по повышению квалификации. Продолжается и обмен опытом: у нас есть прикомандированные юристы из BP, и у нас есть сегодня юристы, откомандированные в BP. Последние получают определенные навыки работы в большой корпорации, и предполагается, что сюда они вернутся уже на руководящие позиции.
- Каких знаний чаще всего недостает юристам, которые не имеют опыта работы в юридических фирмах?
- Я с большим уважением всегда относился к юристам, которые раньше работали в юридических фирмах. Но они не в состоянии брать на себя ответственность. Если вы ознакомитесь с любым из заключений по любому юридическому вопросу, то они, как правило, заканчиваются тем, что данные рекомендации необязательны и просьба на них не ссылаться. Естественно, специалистов юридических фирм не интересует ни бизнес, ни акционеры. Профессиональные навыки, однако, я не хотел бы оценивать. Но должен отметить, что, в отличие от правовых департаментов, в юридических фирмах очень четко поставлена работа по подбору персонала. Потенциальных сотрудников селекционируют еще в институте: их "высматривают" среди студентов, начиная с третьего курса, приглашают на практику, ведут до диплома и фактически берут уже своего готового специалиста. Я пытаюсь эту систему наладить у нас, причем не столько в Москве, где проблемы с кадрами почти нет, а в регионах, где она имеется.
- Что бы вы назвали в числе основных преимуществ работы юристом в вашей компании?
- Ответ очень прост: я считаю, что сегодня на рынке мы - компания "номер один". Я не говорю о производственных показателях, о темпах развития. Мне это трудно оценивать, я не нефтяник. Но с точки зрения корпоративной культуры, корпоративного управления, всех основных черт, присущих компаниям мирового уровня, мы сегодня занимаем лидирующие позиции. И у юриста нашей компании возможностей пополнить свои знания, даже просто работая в департаменте, не посещая никаких курсов, значительно больше, чем у юристов из любых других нефтяных компаний.
- Кому подчинена юридическая служба? Входите ли вы в состав Правления?
- Исторически так сложилось, что юридическая служба подчиняется Исполнительному директору компании. Так было и в "ТНК", такая же ситуация и сегодня. В состав Правления я вхожу. На протяжении всех этих лет я всего только два года не входил в состав Правления, в период, когда оно занималось большей частью производственными вопросами.
- Какие карьерные перспективы могут быть у юриста, достигшего высшей юридической позиции в иерархии крупной компании, в том числе и у вас лично?
- Это вопрос, над которым я думаю на протяжении последнего года. И пока не нашел ответа. Как ни странно, этим вопросом озабочен не только я, но и руководители самого верхнего уровня (я отношусь к руководителям второго уровня). Я осознаю, что стану или уже стал для кого-то препятствием для его карьерного роста. И это объективно. Тем более, я не отношусь к категории тех людей, которые не терпят конкуренции. Я считаю, что любая конкуренция стимулирует, в том числе и меня. Куда двигаться дальше? Не только я задаю себе этот вопрос, другие тоже задают его мне. Наверное, потенциально, я мог бы возглавить какой-либо бизнес-проект. Но в силу того, что я все-таки человек не бизнес-плана, я пока таких проектов не вижу. Конкретных предложений извне тоже еще не было. Но я, однако, не уверен, что получение финансового и экономического образования и уход в соответствующую сферу - это плюс, ведь на некоторое время мне придется уйти с рынка. И вопрос, будешь ли ты после этого востребован, остается открытым. Поэтому на самом деле есть, над чем подумать.
- Если в общем говорить о структуре материальной компенсации руководителей юридических служб, характерной для вашей отрасли, то какая ее часть выплачивается в виде фиксированного оклада, а какая - в виде бонусов (в процентах)?
- Все всегда борются за гарантированный оклад, но руководители всегда предпочитают платить бонусы по итогам работы. Ситуация с заработной платой и ее соотношением с бонусом постоянно менялась. Поскольку я являюсь руководителем достаточно высокого уровня, компания заинтересована в сохранении со мной долгосрочных отношений. Существенная доля моего дохода связана с программой долгосрочного стимулирования. Основные бонусы сотрудник получает, если он долго работает в этой компании, если выполняет производственные задачи, которые были поставлены, естественно, это связано и с успехами компании в целом. Выплата бонусной части должна начаться со следующего года, и это будет существенное разовое финансовое вливание. С точки зрения соотношения бонусы/зарплата, сегодня это 40:60% примерно. Но если к этому бонусу приплюсовать программу долгосрочного стимулирования, то, естественно, баланс сместится в пользу бонуса, а составляющая зарплаты уменьшится.
- В каком направлении, с вашей точки зрения, будет меняться работа штатных юристов в будущем?
- Как это ни печально сознавать, но, скорее всего, в будущем функции корпоративных юристов будут сводиться к координации работы внешних консультантов, т. е. мы придем к тому же, что существует в Великобритании и США, и только узкие специалисты будут участвовать в рассмотрении дел в судах. Соответственно, эта сфера уже будет изъята из области деятельности корпоративных юристов. Но, тем не менее, я считаю, что при этом будет усиливаться роль юристов в решении других вопросов. Мы должны более тесно работать с департаментом охраны труда и охраны окружающей среды. Я считаю это направление очень важным, поскольку нефтяные компании не самые благоприятные в этом смысле, в конечном итоге на долю юриста выпадет и процесс законотворчества в этой сфере, и процесс поэтапного ужесточения требований к нефтяным компаниям. В сфере административного регулирования (например, в области лицензирования пожароопасного и огнеопасного производства) роль корпоративных юристов также будет возрастать.
СТРУКТУРА ПРАВОВОЙ СЛУЖБЫ ОАО "ТНК-ВР МЕНЕДЖМЕНТ"
Исполнительный
вице-президент
по правовому обеспечению
Вице-прези - Вице-прези - Вице-прези - Вице-прези -
дент по дент по дент по дент по кор -
правовому правовому международ - поративно -
обеспечению обеспечению ным вопро - правовым Департа -
бизнеса слияний и сам вопросам, мент
поглощений зам. руково - корпора -
дителя тивного
секретаря
Департа - Депертамент Департамент
мент пра - правового корпоратив -
вового обеспечения ной собст -
обеспече - слияний и Департамент венности и
ния добы - поглощений планирования реструкту -
чи, тех - и развития ризации
нологии и
сервисов
Департа - Департамент
мент пра - Судебный правового
вового департамент обеспечения
обеспече - газового
ния пере - бизнеса
работки и
трейдинга
Группа по Департамент
взаимо - правового
действию обеспечения
с междуна - корпоратив -
родными ных серви -
сервисами сов
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ РАБОЧИЕ ГРУППЫ
Контрактование Законотворчество
Корпоративная
реструктуризация
Предписания Управление
госорганов системой рисков
КЛИП
HSE
Лицензирование отд. Делегирование
видов деятельности полномочий
------------------------------------------------------------------
Название документа