Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического управления

1.1. Анализ внешнего окружения компании

1.2. Анализ стратегических процессов в коммерческой компании

1.3. Анализ организационной структуры

2. Результаты исследования стратегии и структуры компании "Техношоп"

2.1. Результаты исследования факторов внешней среды торговой компании "Техношоп"

2.2. Результаты SWOT-анализа компании "Техношоп"

2.3. Результаты построения организационной структуры компании "Техношоп"

3. Выводы и рекомендации

Заключение

Литература

Введение

Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Проблема выбора правильной стратегии и оптимальной структуры компании в настоящее время, в изменяющихся внешних условиях является актуальной, и от того какова эта стратегия и структура зависит не только существование компании, но и ее дальнейшее развитие.

Стратегические решения являются основополагающими для успеха бизнеса. Именно эти решения предопределяют в конечном итоге существование самого предприятия. Стратегия предприятия предопределяет его организационную структуру. От того, насколько четко организована взаимосвязь между подразделениями, насколько эффективны бизнес-процессы и нацелены на достижение единых для компании целей, зависит успех предприятия в современных условиях.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью формирования конкурентоспособной организационной структуры крупного торгового предприятия, адекватной выбранной стратегии развития бизнеса в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Поэтому цель данной работы разработка организационной структуры, соответствующей выбранной стратегии развития торговой компании.

Объектом исследования является торговая компания "Техношоп". Предметом исследования управление стратегией и структурой компании в изменяющихся внешних условиях.

Гипотеза исследования: благодаря правильному и своевременному изменению структуры компании, выбору правильного направления деятельности, постоянному изучению внешних изменений в каналах сбыта, поиску новых направлений и позиций в ассортименте достигается этот рост.

В 2002 году, в компании "Техношоп". Основным видом деятельности которой является торговля , в отделе продаж работали 8 менеджеров. Задачи стояли очень простые: увеличивать продажи ежемесячно за счет расширения ассортимента и увеличения количества клиентов в регионах. Рабочие места менеджеров были оборудованы компьютерами, телефонами с междугородней связью. В основном продажи товара и поиск клиентов происходило по телефону, а так же использовались командировки в регионы.

Компания работала на рынке всего два года, товар имел отличия от конкурентов в лучшую сторону, как в ассортименте, так и в качестве, появился ряд эксклюзивных позиций.

Зарплата менеджера строится на основе 2 % от личных продаж за месяц. В результате деятельности продажи менеджеров росли интенсивно, но в определенный момент рост стал снижаться и у некоторых менеджеров совсем остановился. Для предотвращения дальнейшего падения руководство компании занялось анализом работы отдела продаж.

Проведенный анализ причин падения объемов продаж показал, что, стремясь продать сразу много и быстро, менеджеры осуществляли сделки с самыми крупными компаниями в самых крупных регионах, где самая высокая покупательская способность. Естественно это получалось не у всех, да и крупных известных компаний на всех не хватало. В результате менеджеры звонили в одни и те же компании, одним и тем же лицам ответственным за закупки и уговаривали купить именно у него, а не у его коллеги. Ухудшилась ценовая политика. Возникали постоянно конфликтные ситуации.

В дальнейшем крупные компании-партнеры в регионах предпочли работать с наиболее активными и опытными менеджерами. Эти менеджеры, в свою очередь, продавали большие объемы и, соответственно, их заработная плата в несколько раз превышала заработную плату менее расторопных коллег. На каком то этапе материальное стимулирование для данного контингента работников перестало актуальность, и развитие компании стало замедляться. В некоторых случаях они просто не успевали развиваться, поскольку рабочего времени хватало только лишь на обработку поступающих заказов.

Менее опытные и активные менеджеры довольствовались тем объемом, который успели построить из оставшихся регионов. Сложилось мнение, что продавать больше некуда, все перспективные компании уже работают с опытными менеджерами. Их устраивала соответствующая зарплата, а кого не устроила те -уволились.

По результатам анализа ситуации, руководство приняло следующее решение по реинжинирингу отдела продаж:

На базе отдела продаж были организованы три департамента продаж, по четыре менеджера, во главе каждого стал руководитель. За каждым департаментом были закреплены субъекты федерации, которые в свою очередь, были закреплены за конкретным менеджером в департаменте.

Было введено правило запрещающее менеджерам звонить и работать в чужих субъектах.

Была введена система ежемесячной отчетности, показывающая качество работы каждого менеджера в конкретном субъекте и департамента в целом.

Система зарплат тоже изменилась и стала формироваться из оклада и процентного бонуса от продаж.

Через два месяца работы в новых условиях объем продаж компании стал расти, и прирост составил 40%. Менеджеры досконально изучали вверенные субъекты в поисках новых клиентов и результаты не заставили себя долго ждать. Будучи ограниченными в рамках территории ситуация заставила работать с небольшими городами до которых раньше "не доходили руки". Увеличился и ассортимент продаваемого товара, прекратились конфликты из-за спорных клиентов.

На данном этапе цель была достигнута.

В течение полутора лет данная структура работала без сбоев, выполнялись планы по развитию новых регионов и по привлечению новых клиентов.

Для более интенсивного развития было принято решение постепенно увеличить численность менеджеров до 6 человек, и количество департаментов до четырех.

К тому времени практически все каналы сбыта в регионах были выявлены, со всеми подходящими по критериям компаниями были налажены деловые связи и лишь с немногими все еще велись переговоры на заключительной стадии.

Рос объем продаж так же за счет появления эксклюзивных позиций в товарной матрице, постоянного проведения совместных рекламных кампаний с партнерами в регионах и постоянного контроля остатков товара на складах и витринах.

Благодаря сбалансированной структуре отдела продаж компании и правильному выбору пути развития рост продаж на данном этапе составил 35%.

За все время пока работала компания, все руководители понимали, что есть фирменные торговые сети, которые очень интенсивно развиваются и многие из менеджеров пытались с ними организовать сотрудничество, но поскольку все они были ориентированны на региональные продажи это было затруднительно из-за большой загруженности. Даже если и были продажи в сети, то это были больше случайные продажи.

В 2004 году принимается решение об организации департамента по работе с торговыми сетями. Задачи отдела изучить в короткое время специфику всех сетевых компаний в России, выявить перечень всех подходящих по ассортименту, разработать для каждой торговую матрицу, выйти с конкретным предложением в отдел закупок и заключить договор.

Департамент был укомплектован менеджерами умеющими работать с сетями, за каждой компанией были закреплены два менеджера (менеджер и помощник менеджера). Были заключены договоры, товар был введен в матрицу. Очередной шаг в развитие был сделан.

Конечно же, вхождение в торговые сети сопровождалось массой высоких требований со стороны самих сетей, которые были преодолены благодаря подготовке и профессионализму менеджеров, топ-менеджеров и возможности самой компании.

Отдел по работе с сетями увеличил общие продажи на 30%.

При работе на более высоком уровне остро встал вопрос об организации департамента обучения, как для менеджеров внутри компании, так и для проведения тренингов и семинаров с продавцами и менеджерами в регионах и в сетях.

Задачи тренеров выезжать к клиентам и проводить презентации сезонного товара перед наступлением сезона и ознакомление с новыми и эксклюзивными позициями. Тем самым добиться лояльности среди продавцов и менеджеров по продажам. Основное рабочее время тренер проходит в командировке. Были найдены высоко профессиональные тренеры, в короткое время изучили всевозможные характеристики всех позиций и объехали все регионы, проводя семинары с персоналом партнеров.

Узнаваемость товара и лояльность продавцов к нему повысилась - известно, что продавцу в первую очередь легко продавать именно тот товар, о котором он знает больше всего. Очередная задача выполнена.

Высокая динамика развития и рост объемов продаж дали возможность производить большее количество товара, а так же разрабатывать уникальные модели в той области, где компания была лидером.

Все задействованные каналы сбыта, подготовлены к более высоким объемам товара, так же как и к новым уникальным моделям. Работа уже была проведена тренерами компании.

Требовались новые рынки сбыта. Остро встала необходимость организации департамента по работе в СНГ. Задачи этого департамента аналогичны задачам департамента по работе с торговыми сетями, потому что целями в республиках в первую очередь были именно торговые локальные и международные сети. Через три месяца после начала работы департамента по СНГ прирост продаж составил 33%.

В перспективном плане развития компании стоит задача выхода на международный рынок с новым бизнес-направлением - продажа микроэлектроники.

Основными задачами, которые требуется решить на текущем этапе развития компании являются:

" Исследовать факторы внешней среды, оказывающих влияние на развитие внешнеэкономической деятельности компании "Техношоп"

" Выявить возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны компании "Техношоп" для реализации стратегии выхода на международный рынок;

" Разработать организационную структуру соответствующую намеченной стратегии.

Список литературы

1. Аллен Дж., Зук Крис. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности. М.: Вильямс, 2007

2. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий.М.: Юнити, 2005

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2004

4. Берман Б., Эванс Дж.Розничная торговля: стратегический подход. Retail Management. A Strategic Apprpoach. Издательство: Вильямс, 2003 г

5. Бланшар К и др. 3 ключа к созданию новой структуры управления, Попурри, 2004.

6. Васконселлос-и-Са Жоржи, Стратегические ходы: 14 наступательных и оборонительных стратегий, Баланс Бизнес Букс, 2007

7. Герберт Дж. Эддисон, Джейсон Магидсон, Рассел Л.Акофф, Расселл Л. Акофф. М.: Баланс Бизнес Букс, 2007

8. Грант Роберт. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2008

9. Джестон, Нелис "Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов" М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

10. Джим Коллинз. От хорошего к великому. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2006.

11. Друкер Энциклопедия менеджмента 2004

12. Дэвид А. Аакер, Стратегическое рыночное управление. СПб: Питер 2002.

13. Егорова В.Н. "Управление временем" М.: 2008

14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ; 2007

15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2007

16. Ким У., Моборн Р., Стратегия голубого океана, ГИППО, 2005

17. Кныш М.И. , ПучковВ.В., Тютиков Ю.П., Стратегическое управление корпорациями. СПб: Куль-ИнформПресс, 2002.

18. Ковалев С.М.., Ковалев В.М.. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура., М.: Бизнес - инжиниринговые технологии, 2004

19. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. М.: Управление персоналом, 2006

20. Майкл Портер, Джефри Самплер, С.К.Прахалад, Курс МВА по стратегическому менеджменту, Альпина Паблишер, 2002.

21. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

22. Олехнович Г. И. Конкурентные стратегии на мировых рынках. Курс лекций. М.: Деловая и учебная литература, 2005

23. Пер Дженестер, Дэвид Хасси, Анализ сильных и слабых сторон компании. М.: Издательский дом "Вильямс", 2003.

24. Питер Друкер, Эффективное управление, Издательско-торговый дом "Гранд", Москва, 2003

25. Пол Р.Нивен, Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003

26. Ричард Кох, Как использовать и создавать эффективную стратегию, СПб.: Питер, 2003.

27. Роберт Каплан, Дейвид Нортон, Стратегические карты, М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005.

28. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. ЗАО "Олимп-Бизнес". 2003.

29. Томпсон А.А., мл., А.Дж.Стрикленд III, Стратегический менеджмент. ИНФРА-М. 2003.

30. Харро фон Зегнер, Стратагемы, Москва, ЭКСМО, 2004

31. Хемингуэй Коллинз, Рубинфельд Артур, Коллинз Хемингуэй. Созданные для роста. Локальные и глобальные стратегии развития вашего бизнеса. М.: Баланс Бизнес Букс, 2006

32. Хьюберт К. Рамперсад, Универсальная система показателей деятельности, М,: Альпина Бизнес Букс, 2004

33. Чаран Р., Боссиди Л. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде. М.: Вильямс, 2007

Примечания:

Примечаний нет.