Содержание

Введение 1

1. Теоретические основы разработки стратегии развития компании 5

1.1.Сущность стратегического развития компании 5

1.2. Виды и особенности стратегий 13

1.3. Обоснование методического подхода к разработке стратегии 21

2.Аналитическая часть. Стратегический анализ компании «МЕТА» 29

2.1. Характеристика компании «МЕТА» 29

2. 2.Анализ внешней среды – контекстуальный анализ: 38

2.2.1.Анализ рынка продуктов 38

2.2.2. Тенденции мирового рынка 45

2.2.4. Предпосылки развития автосервисных центров 68

2.2.5. Исследование потребительского спроса на продукцию 73

2.2.6. Анализ конкурентов 80

2.3.Управленческое обследование компании «МЕТА» 88

2.3.1. Диагностика финансового состояния 88

2.3.2. Анализ кадрового потенциала 95

2.3.3.Анализ системы управления 100

3. Проектная часть. Разработка стратегии развития компании «МЕТА» 111

3.1.Формирование стратегических ориентиров компании. 111

3.2.Характеристика стратегии развития компании 116

3.3. Экономическое обоснование направлений стратегического развития 128

3.4.Направление организационных изменений в компании 129

Заключение 136

Литература 139

Введение

Анализ состояния стратегического управления в нашей стране показывает, что, не смотря на обилие опубликованной информации, литературы, консалтинговых разработок, практически ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример разработки и последующей реализации стратегии.

Практика показывает, что основные проблемы организации стратегического управления выглядят следующим образом.

? «Разорванность» стратегических планов по вертикали. Традиционно процесс разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Но, казалось бы, хорошо продуманная и понятная руководству стратегия развития терпит неудачу, как только дело доходит до ее реализации. И дело далеко не только в том, что плохо сформулированы и разработаны соответствующие функциональные стратегии.

? Отсутствие обоснования принятых стратегий. Целью любого бизнеса является, повышение стоимости компании, получение прибыли или хотя бы просто существование бизнеса по примеру стратегий японских фирм. Существующие в настоящее время методики сводятся или только к очень приблизительной оценке позиции компании на рынке (всевозможные матрицы), или к разработке развернутого плана реализации стратегии на 15…20 лет, больше напоминающей всем известное долгосрочное планирование.

? Односторонняя ориентация стратегического управления. Современный бизнес ориентируется на реализацию корпоративной стратегии, теряя при этом значительные резервы стратегий, ориентированных на использование внутреннего потенциала.

? «Неустойчивость» принятых стратегий. При разработке стратегии необходимо пытаться хотя бы предусмотреть изменения внешней среды, внутреннего состояния бизнеса. Но, приняв однажды определенную стратегию развития и как следствие функциональные стратегии, нетрудно представить себе объем управленческой работы по переработке стратегий, с учетом, например, увеличение транспортных тарифов, тарифов на энергоносители, очередным «неожиданным» взлетом цен на нефть и так далее.

? Отсутствие организационного и процессного обеспечения стратегического управления. По нашему мнению этот недостаток является следствием отсутствия количественных оценок принятой стратегии. Эта проблема может быть представлена с двух точек зрения: с точки зрения организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.

? В различных отраслях постоянно идет организация новых коммерческих структур: определенного набора ряда предприятий, объединенных одной управляющей надстройкой. При этом управление осуществляется исключительно на основе финансово – экономических показателей. Естественно, что целесообразность участия специалистов технологов, «технарей» в управлении крупными компаниями ставится под сомнение. На первый взгляд казалось бы правильное решение и вполне рыночное. Если одно из предприятий «залихорадило», то его надо или продавать, или пытаться «лечить», используя кардинальные меры. В таком случае совершенно очевидно, что, переходя на управление Компанией на основе только финансово – экономических показателей владельцы рискуют упустить из вида один из ключевых компонентов стратегического плана – использование новых современных технологий, техники и оборудования, чем не преминут воспользоваться конкуренты.

? Несовместимость элементов стратегического планирования с системами оперативного управления. Этот недостаток вынуждает на необходимость ведения двух разных систем учета: оперативную и стратегическую, что осложняет и без того, немобильную систему управления предприятием.

? И, наконец, самое опасное заблуждение: применимость западных методик стратегического управления к отечественным предприятиям. Можно назвать ряд причин, по которым это невозможно. Одной из них является то обстоятельство, что отечественные предприятия располагают значительными активами ещё советского периода, от которых не так просто избавиться (проектные разработки, оборудование, техника, персонал, сырьевые базы). И таким образом при разработке стратегии необходимо учитывать не только цели (желания), но и возможности для их достижения. И если первое достаточно хорошо представлено в известных подходах, то второе остается «черным ящиком».

Формирование стратегии развития современного предприятия — сложный капиталоемкий процесс с неопределенными результатами. Особенно отчетливо это проявляется в приборостроении, характеризующейся высокотехнологическим производством и требующей больших инвестиций.

Актуальность и недостаточная научная разработанность проблемы формирования эффективной страте¬гии приборостроительных предприятий определили выбор темы данной работы.

Объектом исследования является компания «МЕТА», являющаяся лидером в производстве автомобильного диагностического оборудования, оборудования для автосервиса, приборов для экологического контроля и комплексных систем обеспечения общественной безопасности и правопорядка.

Предметом исследования выступает стратегия развития производственной компании «МЕТА».

Целью данной работы является разработка научно обоснованных практических рекомендаций и предложений по совершенствованию стратегического управления развитием приборостроительного предприятия в условиях современной рыночной экономики.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

? раскрыть сущность и дать основные понятия и определения стратегического менеджмента;

? рассмотреть методику разработки стратегии на предприятиях;

? проследить основные тенденции развития отрасли, определить перспективы развития и исследовать основные тенденции рынков;

? дать общую характеристику системы управления производственной компании «МЕТА»;

? оценить технико-экономические показатели деятельности компании за 2006-2007 гг.;

? провести анализ сильных и слабых сторон, а также выявить возможности и угрозы развития рассматриваемой компании на рынке;

? определить направления и разработать направления стратегического развития компании;

? дать экономическое обоснование направлений стратегического развития компании «МЕТА»;

? определить направление организационных изменений в компании

Методологической и теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных специалистов-аналитиков по проблемам стратегического управления бизнесом. Информационной базой исследования являются официальные статистические данные Госкомстата РФ, Таможенного комитета, отчеты компании «МЕТА», материалы отраслевых совещаний и конференций.

Список литературы

1. Аакер Д.А. Стратегия рыночного управления. – С-Пб.: 2002.

2. Антонов В.Г., Серебрякова Г.В. Стратегический менеджмент. – М.: 2006

3. Афанасьев В.Я., Куликова К.А. Стратегический менеджмент. – М.: 2003.

4. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.: 2005.

5. Гарвардская школа бизнеса. Управление проектами. М.: Рипол Классик, 2008.

6. Грант Р. Современный стртаегический анализ. – СПб: 2008

7. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. – М.: 2006

8. Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. – М.: 2007

9. Дипроуз Д. Управление проектами. М.: Эксмо, 2008

10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. – М.: 1998.

11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: 2002.

12. Зуб А.Г. Стратегический менеджмент. – М.: 2004.

13. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: 2006.

14. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. – М.: 2006

15. Каппелс Т. Финансово-ориентирован- ное управление проектами. М.: Олимп-Бизнес, 2008

16. Коллинс Д, Монтгомери С. Корпоративная стратегия. – М.: 2007

17. Корпоративное управление. /Под ред. Антонова В.Г. – М.: 2006

18. Лапыгин Ю.Н. и др. Стратегическое развитие организации. – М.: 2005.

19. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: 2007

20. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: 2005.

21. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: 2002.

22. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом. – Днепропетровск: 2003.

23. Общий и стратегический менеджмент. /Под ред. Уткина Э.А. – М.: 2002.

24. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: 2002.

25. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: 2003.

26. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. М.: Инфра-М, 2008

27. Стратегический менеджмент. /Под ред. Томпсона–мл. А.А. – М., СПб.: 2003.

28. Стратегическое планирование. /Под ред. Э.А. Уткина. – М.:2000.

29. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: 2004.

30. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: 2003.

31. Уваров В. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. – М.: 2001.

32. Универсальная система показателей деятельности. /Хьюберт К. Рамперсад. – М.: 2004.

33. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. – М.: 2006

34. Хэлдман К. Управление проектами. М.: ДМК Пресс; Компания АйТи, 2008

Примечания:

Примечаний нет.