Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:
• большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
• нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR;
• не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
• исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
• часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
• недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
• отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
• неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
• отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
• нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…
Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.
Теоретические аспекты бюджетирования
Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.
Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта».
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.
По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.
Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес - план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.
Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:
• грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
• определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
• спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
• презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
• «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
• разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес - стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
• показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
• формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
• произвести оценку стоимости фирмы и т.д.
Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:
• трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
• отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
• сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
• при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
• возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.
Практический опыт бюджетирования
В ЗАО «Сантехкомплект - Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.
Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.
Определение статей расходов на персонал
На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:
• Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
• Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
• Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
• Оборудование новых рабочих мест;
• Обучение и развитие персонала;
• Командировочные расходы в связи с обучением;
• Командировочные расходы в связи со стажировкой;
• Подписка, затраты на литературу.
Разработка форматов кадрового планирования
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.
Сбор информации от руководителей
Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.
Свод проектов форматов кадрового планирования
Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.