Цель существования любого бизнеса - это извлечение прибыли, а задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности и увеличение рентабельности его бизнеса. Один из методов сокращения издержек бизнеса - оптимизация численности персонала. Рассмотрим его более подробно.
Итак, повышать рентабельность можно двумя путями:
• увеличивать выручку (что характерно растущим рынкам),
• снижать затраты (что характерно высококонкуреным, насыщенным рынкам).
Оптимизация численности персонала относится ко второму пути повышения рентабельности бизнеса. Если причина не в некачественном, неконкурентоспособном продукте.
Как в целом происходит процесс сокращения издержек:
1. на первом этапе анализируется структура издержек (выбираются те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки).
2. определяется какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять не в ущерб предприятию.
Например, одной из статей расходов, являются расходы на персонал.
Они включают в себя ФОТ (фонд оплаты труда) и отчисления с него ЕСН, а так же:
• Расходы на социальный пакет и льготы для работников;
• Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
• Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
• Расходы на обеспечение техники безопасности;
• Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест;
• Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.
Проводя оптимизацию численности персонала, сокращается не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.
Суть оптимизации заключается в том, что сводится количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:
- Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
- затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.
Следует помнить, что серьезный фактор увеличенной численности персонала, это:
1. изношенное, устаревшее оборудование,
2. не современные технологии,
3. неконкурентоспособный, некачественный продукт.
Практика показывает, именно из-за этих факторов требуется содержать большое количество работников для продвижения, рекламы, ремонтного и обслуживающего персонала.
Важно! Сокращая численности работников, эффективность производства не должна страдать. Это возможно достигнуть, внедрив новую технику и технологии, оптимизировав и организовав труд работников и процессов управления.
Руководство приняло решение, что оптимизация численности персонала все же нужна. Как это лучше сделать?
Методы оптимизации
К оптимизации численности персонала следует относиться, как к отдельному проекту, который необходимо:
1. спланировать,
2. определить состав временной проектной группы,
3. определить перечень выполняемых работ,
4. определить последовательность выполняемых работ,
5. определить сроки выполнения работ,
6. определить ответственных, за исполнение каждой задачи.
Этап диагностика
На этом этапе проводится диагностика текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала, систематизация и анализ количества персонала на предприятии и по подразделениям, производится учет выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (хронометраж интенсивности и продолжительности работы). На основе полученных данных производится оптимизации бизнес-процессов. Разрабатываются предложения о проведении модернизации оборудования и внедрении новых технологий.
Уже на этом этапе можно выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.
Проектный этап
1. Производится расчет оптимальной численности персонала, необходимой для выполнения работы с учетом оптимизированных бизнес процессов. Процесс определения оптимальной численности персонала производится с использованием методик нормирования численности. Сравниваются имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получается то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако, практика показывает, что кроме сокращения, происходит еще и перераспределение персонала по структурным подразделениям, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений (перегруженные подразделения компенсируются за счет недогруженных). У руководителей часто возникает вопрос: нанимать «новых» работников или переводить «старых»? Здесь необходимо соотнести цену замены работника с ценой его удержания. Старый работник хорошо знает предприятие, вы знаете его. Его адаптация на новом месте работы происходит быстрее и легче. Работа в данном случае пострадает меньше. Но, нужно учесть, что он может не подойти для выполняемой работы, может не согласиться выполнять предложенную ему работу, потребовать повышения заработной платы. «Новый» работник - «темная лошадка», адаптация его к работе и предприятию может занять до 2-х месяцев. В полном объеме с первого дня он работать не сможет, даже если у него есть необходимый опыт. Но, он может быть действительно подходящим работником. Поэтому, учтите все факты.
2. Планируем программу сокращений. Определяем кого? и как? будем сокращать. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Ответ на вопрос кого? будет проще, если использовать концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Даже на интуитивном уровне руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. Это сотрудники: участвующие в основных бизнес-процессах компании, приносящие компании наибольшую прибыль, или минимизирующие расходы, обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией, узкие специалисты, которым сложно быстро подобрать замену, демонстрирующие высокий потенциал и динамику развития. Кадровая же периферия - это все остальные сотрудники. Согласно закону Паретто 20% работников приносят 80% прибыли и наоборот - 80% работников приносят только 20% прибыли. Кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.
Этап реализации
Выбираем методы, реализации, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов. Существует два подхода к проведению сокращения численности: «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» классическое сокращение штатов. Работников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура происходит быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. В случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты с увольняемым персоналом, кроме того, ухудшается моральный климат в коллективе - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности, что сказывается на снижении производительности труда.
«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.
Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
• «Естественное» выбытие;
• «Мягкое» сокращение;
• Управление численностью без сокращений.
«Естественное» выбытие персонала - персонал увольняется самостоятельно, но вакансии не заполняются. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод полагаться не стоит.
«Мягкое» сокращение - стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве (например, выплата 75 или 100% от средней заработной платы единовременно). Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.
«Управление численностью без сокращений» - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это выделение сервисных служб: ремонтных, транспортных, и т.п. в подразделения с самостоятельной формой собственности (ООО, ИП). Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.
Кроме того, на определенные виды работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг.