Информационная деятельность менеджера складывается из нескольких составляющих:
1) информационное мировоззрение - это система взглядов на природу и общество через призму своих знаний и навыков, полученных из потока информации;
2) информационный стиль мышления или информационный менталитет менеджера, в основе которого заложен приоритет информации. Информационный стиль мышления - это:
-умение видеть явление во всей важности, включая породившие его причины и их последствия; умение связывать факты;
- умение ориентироваться в быстроменяющейся информационной ситуации и правильно оценивать сложившуюся обстановку с точки зрения рациональных, эстетических и морально-этических критериев;
-умение адекватно реагировать на поступающую информацию;
3) владение информационными технологиями и их применение на практике. Информационные технологии - это последовательность процедур информационной деятельности, протекающих в информационной сфере: в области создания и распространения информации:
• процедуры аналитико-синтетической обработки информации;
• самостоятельной работы с различными источниками информации;
• разной техники чтения текста, в том числе - определения содержания документа при беглом его просмотре;
• извлечения информации из текста;
• систематизации и документального оформления полученных сведений и др.
Менеджер в современном обществе должен владеть технологиями информационной деятельности.
Это предполагает:
- знание правил пользования информацией, знаниями, умениями на практике;
- ориентацию в источниках, в том числе и в устных, и литературных, и т.д.;
- систематичность и последовательность обработки информации, умение выбрать конкретную среди большого объема данных;
- владение приемами рационального восприятия информации, обеспечивающими ориентацию в информационном потоке, усвоение и глубокое понимание полученного знания;
- умение использовать и применять на практике полученную информацию, почерпнутую из различных источников.
Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль.
В целом передачу информации от одного человека к другому принято называть коммуникацией. Обмен информацией между руководителем, органом управления и исполнителями - все это коммуникация. Исследования показывают, что на коммуникации менеджер, например, затрачивает до 85 % своего рабочего времени.
Коммуникативная деятельность менеджера включает в себя сбор и распространение информации.
Сбор информации складывается из двух взаимосвязанных процессов - отбора и систематизации полученных сведений
В процессе отбора информации происходит «отсеивание» не требующей внимания и ненужной информации. Здесь важным является опыт человека, знание проблем, по которым поступила информация, его психологическое состояние, настроение, здоровье, отношение к происходящему и др.
В процессе систематизации информации человек «обрабатывает» воспринятое, используя при этом свои чувства, убеждения, предпочтения, эмоции (положительные и отрицательные). Менеджер должен знать, что люди быстрее воспринимают информацию в спокойной непринужденной обстановке.
Кроме официальных устных докладов, менеджеры могут получать и воспринимать информацию в ходе деловых бесед: при приеме сотрудника на работу или его увольнении, в ходе встреч с партнерами и клиентами, консультаций или общения с сотрудниками.
В практической работе менеджеры часто сталкиваются и с таким явлением, как слухи и дезинформация.
Слухи возникают и распространяются весьма быстро вследствие недостатка или несвоевременности получения официальной информации. Таким образом, люди стремятся объяснить себе и окружающим ситуацию, высказывают догадки и выдвигают версии. Затем эти догадки, как снежный ком, обрастают несуществующими подробностями, сообщаются по «секрету» от одного человека к другому, а иногда возбуждают целые коллективы, сеют беспорядки и недовольство. Чтобы пресечь слухи, руководители должны выступать с разъяснениями, информировать работников о действительном состоянии дел, опровергать досужие домыслы.
Дезинформация возникает, как правило, сознательно и целенаправленно. Ею пользуются в конкурентной борьбе для того, чтобы скрыть настоящее положение дел на предприятии, для приукрашивания непопулярных мер и введения в заблуждение общественности. Дезинформация может побудить руководителей к действиям, выгодным фирме-конкуренту, и нанести экономический и моральный урон. Поэтому, получив информацию из источников, не вызывающих доверия, важно ее проверить.
К дезинформации прибегают обычно недобросовестные сотрудники, которые стремятся к моральному разложению коллектива, падению дисциплины и порядка на предприятии. Бороться с дезинформацией можно только разъяснительной работой и устранением источника, порождающего ее. Работники, довольные своей работой и положением дел, не поддаются на слухи, домыслы и дезинформацию.
Таким образом, источники информации сегодня настолько многочисленны, а сама она так разнопланова, что определенная ее часть может быть не вполне достоверной и поэтому должна многократно перепроверяться.
Поэтому в крупных организациях, акционерных обществах, предприятиях создаются специальные структурные подразделения - информационные службы, занимающиеся ее планированием, сбором, обработкой, анализом, оценкой, составлением рекомендаций для руководства, а также созданием баз стратегических данных. Информационные службы чаще всего включают в себя отделы научно-технической информации, технические архивы и другие отделы. Они пропускают через себя основные потоки информации, поступающей на предприятие, проводят ее первичную обработку и трансформируют ее до остальных подразделений предприятия.
С учетом быстрого нарастания потока маркетинговой информации функции информационной службы существенно расширяются. Ее задачами становится также создание и ведение фондов так называемой «фирменной» информации (информации о фирмах), подготовка аналитических и рекламных материалов, участие в проведении исследований рынка сбыта продукции предприятия и др.
Сегодня ситуация в деловой сфере, прежде всего на рынке, меняется столь стремительно, что общих наблюдений и простого накопления сведений может быть недостаточно для каких - либо определенных выводов. В связи с этим возникает необходимость в целенаправленном и систематическом сборе и покупке информации. Такая деятельность, получившая название промышленной разведки позволяет предугадать будущую политику конкурентов и соответствующим образом подготовиться к ней.
Вообще процесс промышленной разведки включает в себя определение потребностей в конфиденциальных сведениях, их сбор, анализ и обработку полученных данных, выделение необходимой информации , ее обобщение и передачу заинтересованным лицам. Нужно иметь в виду, что, вопреки устоявшемуся мнению, большая часть такого рода работы связана со сбором и изучением открытых материалов, и лишь в отдельных случаях применяются приемы, связанные с нарушением законов.
Распространение информации или передача информации менеджером идет по трем направлениям:
- сверху вниз (постановка задач, инструктирование);
- снизу вверх (сообщения о результатах проверки, донесения об исполнении заданий, о личном мнении сотрудников и т.д.);
- по горизонтали (обмен мнениями, координация действий).
В ходе управления обмен информацией совершается постоянно и образует, таким образом, коммуникационный процесс.
В этом процессе выделяются четыре основных элемента:
- отправитель - лицо (руководитель, исполнитель), передающее информацию;
- сообщение, т.е. собственно информация;
- канал, т.е. средство передачи информации;
- получатель - лицо (исполнитель, руководитель), которому предназначена информация.
В коммуникационном процессе отправитель и получатель информации постоянно меняются местами.
Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.
На первом этапе происходит ее отбор. Он бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным.
На втором этапе отобранная информация кодируется, т.е. облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т.п. Подбирается и подходящий способ ее трансляции: устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов или условных знаков.
На третьем этапе происходит передача информации. Если последняя важна, считается, что не стоит ограничиваться одним каналом, а нужно по возможности дублировать этот процесс по нескольким, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может захлестнуть.
На четвертом этапе получатель воспринимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Отправитель же ждет, чтобы тот каким-то образом подтвердил факт получения сообщения, степень понимания или непонимания его смысла, иными словами, установил обратную связь. В идеале это должно происходить без промедления (по возможности обусловливаться заранее), облекаться в форму, соответствующую ситуации, учитывать возможности восприятия.
Сигналами обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, обобщение, выражение чувства. Поскольку они могут быть достаточно слабыми, за реакцией иногда требуется специально наблюдать. Таким образом, коммуникационный процесс во многом зависит от наличия четко функционирующей обратной связи, качеством которой определяется, как сообщение было услышано и понято. Для руководителя (менеджера) обмен информацией можно считать эффективным, если получатель понял идею и произвел действия, которых руководитель ждал от него.
Информационный обмен облегчают:
- краткость, ясность, недвусмысленность сведений;
- постоянный контроль над их содержанием, процессами передачи и приема;
- координация процессов обработки информации и др.
Кроме того, существует эффективный способ регулирования количества информации, направляемой к руководителю (менеджеру) - это работа по методу отклонений, суть которого заключается в следующем: если производственные процессы, хозяйственные операции, трудовая деятельность коллектива проходят в соответствии с установленным режимом, графиком или другими нормативными документами, то в этом случае не требуется каких-либо управленческих воздействий, и информация к руководителю не поступает.
Поступает она лишь тогда, когда произошли те или иные отклонения от нормального ритма, и используется для принятия необходимого решения.
Метод отклонений снижает объем поступающей информации в десятки раз.
Работа по методу отклонений:
- позволяет экономить время руководителя (менеджера) и создает ему возможность заниматься более важными проблемами;
- сокращает бумажный поток к руководителю и направляет значительную часть его по соответствующим каналам к подчиненным;
- сокращает количество решений, которые ежедневно приходится принимать руководителю и тем самым уменьшает нагрузку на его нервную систему;
- повышает обоснованность решений и предотвращает повторение прошлых ошибок;
- обеспечивает более эффективное использование квалифицированных кадров;
- улучшает связи между отдельными подразделениями предприятия.
В то же время работа по методу отклонений может развить у руководителя и формализованный подход к делу. При отсутствии значительных отклонений от нормы она может породить у него обманчивое чувство безопасности, а это в условиях конкуренции может привести к очень серьезных последствиям, и, наконец, этот метод почти не позволяет учесть опасные колебания в таком факторе, как, например, поведение персонала.
Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.
Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля.
Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.
Третий способ - выдача директивных указаний - является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим делегированием частичной ответственности, авторизацией определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.
К менеджеру, который постоянно работает с информацией, предъявляется ряд определенных требований.
В частности, менеджер должен обладать:
1) Познавательными умениями, то есть он должен уметь:
а) выделять главное в потоке информации, использовать «свернутые» записи (заметки, тезисы, конспекты и др.);
б) выявлять связи между явлениями;
в) формулировать гипотезы, намечать пути их проверки;
г) производить анализ, синтез, обобщение полученных знаний.
2) Проектировочными умениями:
а) формулировать цель получения информации и отдавать себе отчет в требованиях к деятельности менеджера в современных условиях;
б) формулировать цели работы над различными источниками информации;
в) прогнозировать, к каким результатам и с помощью каких приемов можно прийти;
г) определять задачи, темп и ритм работы.
3) Конструктивными умениями:
а) вычленять самое главное из потока информации кратко, сжато, своими словами и с элементами цитирования;
б) цитировать, аннотировать, реферировать, рецензировать;
в) делать выводы и обобщения;
г) составлять план или тезисы своих действий.
4) Коммуникативными умениями:
а) формулировать вопросы по изучаемому явлению, информации;
б) внимательно воспринимать устные сообщения и анализировать их;
в) строить логически законченное мнение по изучаемому вопросу, заключением и выводами;
г) высказывать собственное отношение к прочитанному, формулировать и аргументировать свою оценку книги или статьи.
5) Организаторскими умениями:
а) организовывать контакты с другими людьми для достижения искомых целей в русле деятельности;
б) развивать в процессе работы свои знания, умения и навыки, необходимые для дальнейшей успешной деятельности;
в) организовывать накопленную в процессе работы информацию таким образом, чтобы по окончании чтения, ею можно было бы воспользоваться и ряд других.
Говоря о контролирующей деятельности менеджера нельзя не упомянуть и еще об одной очень важной его обязанности - контроль за обеспечением сохранности информации, обеспечение ее защиты. Вопросам сохранности информации и предотвращения ее утечки со стороны менеджера должно уделяться большое внимание.
С точки зрения защищенности всю управленческую информацию делят на семь классов:
- наличие развитой службы безопасности;
- наличие полного набора механизмов защиты на нескольких ступенях;
- защита при большом количестве субъектов и объектов, имеющих доступ к информации;
- защита электронной передачи данных;
- защита распределенных информационных сетей;
- защита локальных информационных сетей;
- минимальные требования к защищенности.
Систему управления можно считать защищенной, если все операции выполняются в соответствии со строго определенными правилами, которые обеспечивают непосредственную защиту объектов, ресурсов и операций.
Политика безопасности - это конфиденциальность, целостность и готовность. Вероятные угрозы для управленческой информации связаны с несанкционированным доступом, перехватом информации в каналах связи, кражей документации, уничтожением информации, ошибками в работе, разрушением информации вирусами, ошибками в программах обработки данных, техническими неисправностями в компьютерных сетях, фальсификацией сообщений.
Искажение информации происходит при случайных ошибках персонала при первичном учете, ошибках при переработке информации, повреждении информации компьютерными вирусами.
Угроза раскрытия заключается в доступности информации конкурентам, что может привести к экономическим потерям организации. Раскрытие может произойти на всех стадиях использования, переработки и передачи информации.
Потеря целостности заключается в нарушении части информации, что приводит к потере полезности всего массива данных.
Безопасность информации обеспечивается комплексом специальных мероприятий по правилам использования, доступности со стороны персонала, процедур компьютерной обработки. Мерами защиты могут быть проверка подлинности информации, применение цифровой подписи на сообщениях, использование биометрических характеристик для контроля, применение электронных карт, использование антивирусной защиты, контроль целостности информации, резервирование, регламентирование правил и способов защиты документов, наличие инструкций для пользователей информации, ограничение доступа к архивам, сокращение привилегий для пользователей информации.