История возникновения в нашей стране логистического аутсорсинга уходит корнями в период 1990-х годов, хотя такого понятия, как комплексные услуги, в аутсорсинге логистики тогда еще не существовало. На практике все сводилось к тому, что узкоспециализированные компании предоставляли услуги по грузоперевозкам, складскому хранению и т. п. Транснациональные корпорации, появившиеся на российском рынке того времени, ввели первичные стандарты для логистических операторов.
Сегодня отечественные логистические операторы (провайдеры) вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Классическая компания-аутсорсер имеет современный арендованный или собственный складской комплекс класса А или Б размером от 15–20 тыс. м2, оборудованный современными системами хранения, учета и обработки товара. К этому добавляется квалифицированный управленческий персонал, который эффективно руководит клиентскими бизнес-процессами. Это позволяет снабжать и поддерживать баланс товарных потоков в торговых сетях нашей страны.
Эксперты оценивают емкость российского рынка логистических услуг в 80–90 млрд долл. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК в прошлом году представляла собой следующие пропорции. На транспортные перевозки приходилось 89 %, на хранение и складские операции — 8 %, на экспедирование — 2 %, на управление цепями поставок — 1 % от общего объема операций.
К сведению. TOP-15 «Лидеры рынка логистических услуг по годовому обороту»: ЗАО «Центр внедрения «Протек»; группа компаний «Совфрахт-Совмортранс»; группа компаний АЛИДИ; группа компаний «Смайл»; ItellaNLC (ООО «Национальная Логистическая Компания»); группа компаний «Евросиб»; компании группы «ФМ Ложистик»; AsstrA Associated Traffic AG; компания АТЛ; DPD в России; ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»; ООО AVS Logistic; MOLCOM — Logistic solutions since 1990; МАКСИЛОГ — Система Комплексной Логистики; ЗАО «Кинетика». Суммарный оборот TOP-15 в прошлом году составил более 160 млрд. руб.
По своей сути рынок логистического аутсорсинга берет на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.
Тем не менее, по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5–3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %, в России — 22 %).
Почему? Отчасти потому, что до сих пор многие руководители компаний боятся передавать основные логистические бизнес-процессы сторонним компаниям. Важную роль в формировании российского логистического аутсорсинга сыграло то, что изначально он сосредотачивался в крупнейших мегаполисах — Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в то время как сетевые решения для региональных проектов в небольших городах и областных центрах наталкивались на ряд проблем. В частности, дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. Все это происходило на фоне отсутствия благоприятного инвестиционного климата и долгосрочных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга, основная особенность которого в том, что он более рискован и менее доходен на практике из-за слабости региональных рынков.
Руководство ряда компаний считает более приемлемым внутренний аутсорсинг, созданный на основе собственных отделов логистики. Обычно он применяется при непрерывных производствах в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. На практике организация внутреннего логистического аутсорсинга часто бывает экономически невыгодна: он работает исключительно на товарные потоки головной компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. У классической компании-аутсорсера все процессы достаточно хорошо сбалансированы. Клиентов для логистического оператора специально подбирают по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад.
Обычно в профессиональной аутсорсинго-логистической компании для минимизации рисков при работе с новыми клиентами и малознакомыми логистическими процессами создают центр компетенции. В него входят ключевые и опытные специалисты компании: топ-менеджмент, бизнес-аналитики, сотрудники ИТ-отдела, коммерсанты, юристы и т. п. Именно на них возложена ответственность за принятие управленческих решений, а это и договорная работа с клиентом, и детальная проработка бизнес-процессов цепи поставок, и выбор маршрутов.
Достаточно часто логистические компании применяют специальные операционные технологии с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу.
К сведению. Кросс-докинг — это приемка, а затем моментальная отгрузка товара на территории склада, без размещения его в зоне коммерческого хранения. Обычно такая схема работы с товаром применяется в следующих случаях. Товар приходит на склад в контейнере или еврофургоне, и его необходимо сразу же развести малыми партиями в торговые сети или различным клиентам. Другой случай, когда разнообразный монотовар приходит различными транспортными средствами и из него необходимо составить определенный ассортимент для различных потребителей. Обычно кросс-докинг применяется к товару, имеющему короткий срок сохранности. Надо четко понимать, что кросс-докинг невозможно организовать без современных технологий учета и контроля товара на складе. Для этих целей обязательно применяются WMS-системы учета товара при помощи штрих-кодов и сканеров. Только в случае использования современных технологий аппаратного контроля в условиях высокого оборота товара при кросс-докинге возможно избежать значительных ошибок учета, недостоверной отгрузки, потери товара, издержек по сроку годности товара.
Обычно кросс-докинг используют дистрибьюторы и производители продуктов питания, а также импортеры таких деликатных продуктов, как свежая рыба, фрукты, цитрусы, молочные продукты, выпечка. Также кросс-докинг используется для предприятий непрерывного цикла производства. Подобная схема приема, обработки и отправки товара выгодна всем участникам логистической цепочки, потому что позволяет оптимально распорядиться потоком товара при минимальных издержках.
В ситуации, когда клиент пытается работать с несколькими логистическими операторами, могут возникнуть сложности на стадии согласования проекта. Поэтому тенденция работать с единым логистическим оператором хотя бы в конкретном регионе берет свое.
К сведению. На территории Российской Федерации хорошо представлены мировые участники логистического аутсорсинга, такие как DB Schenker, ItellaNLC, Kuehne+Nagel, DHL, UPS, TNT и др. В оптимистическом будущем нашим российским логистическим операторам будет тяжело соперничать с ними.
Болезни роста
На российском рынке логистического аутсорсинга сложилась противоречивая ситуация, при которой, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в реструктуризацию своего бизнеса и накопление компетенций, а с другой — клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку зачастую не уверены в качестве услуг.
Для предоставления услуг по логистическому аутсорсингу на отечественном рынке требуются значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Неразвитость складской недвижимости по-прежнему остается большой проблемой. Операторам, пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того, чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, требуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т. д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.
Сегодня компании — логистическому оператору нужны новые компетенции, помимо продажи простых услуг, поиска самых дешевых тарифов, выстраивания партнерских отношений с перевозчиками и контролирования внутренних затрат. Компании, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж, а также отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у предприятия накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для него наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.
Диапазон эффективной стратегии аутсорсинга охватывает спектр от традиционного аутсорсинга перевозок и складского хранения грузов до полного аутсорсинга всей логистической деятельности. Исследования показывают, что складирование, транспортировка грузов за границу, оплата счетов за перевозку и ревизия наиболее часто подлежат аутсорсингу. Другие услуги логистики, приобретающие значение, включают упаковочные и монтажные работы, постановку судна в док, слияние в пути, прибывающую транспортировку и грузовую консолидацию.
Рынок логистического аутсорсинга — возможность, привлекательная на сегодняшний день для многих. Успех и популярность этого вида бизнеса подкрепляют статистические данные. Спрос на подобные услуги появился в начале 1990-х гг. с каждым годом возрастал почти на 25 %, вплоть до 2005 г. Сегодня доходы провайдеров в мире составляют более 70 млрд. долл., при наличии более 1000 компаний, предлагающих подобного рода услуги или заявляющих о возможности предоставления подобных услуг в Северной Америке.
В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора.
Для лучшего ее понимания приведем следующий классификатор:
• 1PL (First Party Logistics) — автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;
• 2PL (Second Party Logistics) — оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;
• 3PL (Third Party Logistics) — расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;
• 4PL (Fourth Party Logistics) — интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставок;
• 5PL (Fifth Party Logistics) — управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.
3PL, 4PL, 5PL логистические операторы — это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Обычно такого типа операторы востребованы на конкурентных рынках. Их услугами пользуются транснациональные корпорации, производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле. Транснациональных корпораций, пользующихся услугами 4PL-операторов, множество, это, в частности, Sony, Toshiba, автомобильные концерны (Ford, Daimler Chrusler) и др.
Риски
Передача груза на ответственное хранение с целью экономии не всегда очевидна и оправданна. У операторов должен возникнуть вопрос к клиентам, которые решили отдать хранение на аутсорсинг: каковы могут быть истинные мотивы этого шага? У грузовладельцев есть набор распространенных рисков, наличие которых подталкивает торгово-производственные компании к переходу на аутсорсинг. К подобным рискам можно отнести материальный ущерб при возникновении нештатных ситуаций (пожар, протечка или иные факторы, повлекшие порчу груза), недостачу, порчу груза в процессе обработки, ошибки при комплектации заказов и несвоевременность их сборки. При аутсорсинге эти риски переходят в область ответственности оператора. В этом случае во взаимоотношениях грузовладельцев и операторов налицо конфликт интересов. Цели у них не просто разные — они взаимоисключающие. Грузовладельцы стремятся переложить свои риски на оператора, но при этом из желания сэкономить, не готовы хорошо платить за обслуживание своих грузопотоков, а оператор в то же время старается помимо вознаграждения за свои услуги заложить в тариф дельту, которая в случае порчи или недостачи груза сможет покрыть его издержки, не затрагивая существенным образом прибыль.
Дистанция от начальной стадии переговоров между оператором и грузовладельцем до фактической постановки груза на обслуживание весьма существенна. Логисты компании-грузовладельца просчитывают все указанные выше моменты. В их интересах оставить в договоре как можно больше белых пятен, чтобы потом иметь возможность воспользоваться данной ситуацией и вынудить оператора обслуживать грузы в ущерб своему бизнесу, а также оказывать дополнительные услуги без соответствующей оплаты.
К сведению. Тарифы зависят от единицы измерения объема груза (кубометры, паллетоместа, квадратные метры, тонны), количества ассортиментных позиций, от того, на скольких адресах они будут стоять, от необходимости паллетизации, размеров паллетоместа, оборачиваемости, температурного режима, необходимого для хранения груза, и много другого. При расчете учитывается огромное количество параметров, и клиенты, для того чтобы получить выгодное коммерческое предложение, стараются скрывать негативную информацию.
На этапе переговоров, как правило, клиенты говорят о своей высокой оборачиваемости, о том, что их груз прост с точки зрения обработки. Они нередко вводят оператора в заблуждение с целью получения выгодных тарифов. И поскольку оператор стремится закрепить сотрудничество с грузовладельцем, а грузовладелец — документально зафиксировать выгодный тариф, пока оператор не разобрался в специфике груза, стороны заключают договор. Все это выясняется впоследствии во время работы, когда логистическому аутсорсеру сложно бывает что-либо откорректировать.
Грузовладелец, имеющий свой склад, как правило, старается равномерно, заранее и прогнозируемо загрузить свои собственные складские мощности, чтобы иметь максимальную отдачу от вложений, как в строительство своего склада, так и в людей, которые на нем работают. Все же, что не вписывается в стандартную схему, например непредсказуемое формирование большого товарного остатка по неходовым позициям, грузы с малой оборачиваемостью, изменение грузопотока, связанное с сезонностью и конъюнктурными изменениями рынка, — все это перекладывается на плечи оператора.
Пример
Если говорить о таком виде груза, как продукты питания, в том числе и напитки, то тут есть своя специфика. Все начинается с того, что производитель объявляет тендер на обслуживание регионального дистрибуционного центра и заключает контракт с логистическим аутсорсером.
Обратите внимание! Важный момент, на который нужно обратить внимание, это количество ассортиментных позиций. Компания-производитель не предупреждает об этом заранее, а логистический аутсорсер не ограничивает в договоре их количество. Даже если последний попытается наложить подобные ограничения, он просто не заключит контракт.
Как известно, у компаний — производителей продуктов питания/напитков (например, пива) есть сезонные подъемы и спады. Какой объем реализации по различным торговым маркам придется на высокий сезон, достаточно сложно точно спрогнозировать. Соответственно, у производителей возникает вопрос: что делать с тем резервом, который неизбежно остается невостребованным? Бывает так, что колоссальное количество продукции, у которой истекают сроки годности, отдается логистическому аутсорсеру на ответственное хранение.
В этом случае перед ним стоит важная задача — обеспечить скорость обработки грузов и сроки реализации товара. Производитель оговаривает время погрузки и разгрузки машин по минутам: быстро приняли — быстро отдали. Оператору вменяется в обязанность руководствоваться принципом FIFO (First In — First Out).
Дальнейшая схема разыгрывается по заранее спланированному сценарию: условно говоря, 1 мая на склад оператора приходит груз с датой производства 1 апреля, на что логистический аутсорсер не обращает внимания, так как это не предусмотрено условиями договора. Если груз расставлять еще и по датам разлива, то необходимы площади, большие в разы, нежели имеются в наличии, кроме того, если документально оформлять приемку товара по датам разлива прямо на рампе, это существенно увеличит время приемки груза, что тоже не допускается грузовладельцем. Поэтому груз расставляется в соответствии с оговоренным принципом FIFO, поскольку именно так услуги и тарифицированы. Если тарифицировать их по принципу FEFO (First Expired — First Output), то получится совершенно другая стоимость, и оператор просто не пройдет по условиям тендера, что производителю также хорошо известно.
Срок реализации у пива в среднем составляет от 3 до 6 месяцев. К августу пришедший в мае груз еще не весь продан, и часть его остается на складе. Внезапно приходит еще фура (или даже несколько) с таким же пивом, но только произведенным в марте. Отказаться логистический аутсорсер не имеет права, кроме того, руководствуясь принципом FIFO, он ставит пришедший груз в конец линейки. В результате продукция пришла позже, а дата его производства — раньше.
Практически сразу на складе появляется представитель грузовладельца и запрашивает отчет по срокам реализации, в котором «совершенно неожиданно» выявляется просроченный груз или груз, срок годности которого истекает. Главный нюанс заключается в том, что, несмотря на указание сроков реализации приходящего груза в компьютерной системе учета, логистический аутсорсер не может никак документально доказать, что именно этот груз пришел позже. Это невозможно, так как ни в накладных, ни в актах материального хранения, ни в какой-либо другой документации согласно условиям договора ни дата производства, ни сроки реализации продукции не указаны.
При этом акцент при выставлении претензий грузовладельцем делается на нарушение принципа FIFO, якобы этот груз должен был быть отдан первым, а не был отдан вообще. В данном случае грузовладелец начинает злоупотреблять законодательством, настаивая на том, что именно несоблюдение этого принципа на складе привело к нанесению ущерба грузовладельцу и порче товара.
Обратите внимание! В процессе работы становится понятно, что не весь товар, хранящийся на складах оператора, является востребованным — есть товар с высокой и низкой оборачиваемостью. По определенным позициям заказы на отгрузку минимальны или же просто отсутствуют. При этом оператор не может выдать этот товар клиенту, если заявок на его отгрузку нет. И механизма, как заставить грузовладельца забрать неликвидный товар, у оператора не имеется. Если подобное не предусмотрено в договоре, это открывает широкое поле деятельности для злоупотреблений со стороны грузовладельца.
Данный вариант беспроигрышен, так как магазины могут отказаться от товара, срок хранения которого истекает. Грузовладельцу известно о существовании невостребованного товара, о том, что истекает срок его реализации, и его представители намеренно не присылают заявок на отгрузку данной продукции с тем, чтобы потом, когда срок годности истечет, подвести это под понятие порчи и возместить якобы причиненные им убытки во время хранения.
Определенные сложности могут возникнуть у логистического аутсорсера в случае досрочного расторжения договора. Наступает момент, когда оператор понимает, что он не только не заработает на обслуживании, но еще и должен будет заплатить грузовладельцу за свою победу в тендере и предоставленную возможность оказать услуги по обработке его грузопотока, что на практике фактически разоряет его.
Предположим, производитель объявляет о намерении расторгнуть договор ранее указанного оператором срока. Например, по договору с момента направления уведомления до прекращения договорных обязательств должно пройти 90 дней, а производитель предлагает разорвать взаимоотношения за 2 недели. При этом производитель отказывает в выплате предусмотренных в подобных случаях компенсационных платежей, аргументируя это некачественно оказанными услугами.
На самом деле это всего лишь отвлекающий маневр, а самое пристальное внимание следует обратить на даты. Как правило, дата назначается грузовладельцем таким образом, чтобы она наступила до даты платежа за предыдущий месяц работы. Сроки рассчитываются таким образом, чтобы до этой даты успеть вывезти со склада весь груз. В первую очередь вывозится ликвидный груз, а просроченный товар остается на складе для дальнейших судебных разбирательств.
Единственный способ обезопасить себя в этом случае — блокировать ликвидный груз. Такая попытка находится уже вне плоскости договорных взаимоотношений, но это единственный шанс хоть как-то обезопасить себя финансово, так как следующий шаг производителя — отказ оплатить услуги, оказанные ему в предыдущем месяце. Далее грузовладелец сознательно занимает выжидательную позицию, вынуждая оператора первым пойти на конфликт и обратиться в суд, ведь, когда компания-грузовладелец видит, какие именно выдвинуты претензии и как именно они сформулированы, у нее появляется возможность занять более выгодную оборонительную позицию.
Ни один грузовладелец, работающий с бытовой техникой, также как и в предыдущем примере про пиво, не скажет, какое будет количество ассортиментных позиций. Это самый главный вопрос, потому что в данном случае не понятно, какой конфигурации и площади нужен склад. Если на складе предполагается хранить крупногабаритную технику, то требования к помещению одни, если малогабаритные позиции — совсем другие. А если это 3000 наименований техники всех возможных форм и размеров без точного определения их процентного соотношения, то задача определить необходимые параметры склада становится нерешаемой.
Обратите внимание! Грузовладельцы бытовой техники стараются в договоре указывать объем груза в кубометрах. При расчете тарифов по паллетоместам, не важно, полная паллета или нет, сколько груза на ней находится, — паллетоместо занято и оно оплачивается. Как только за единицу измерения принимаются кубометры, становится возможной ситуация, когда на паллете может находиться один фотоаппарат. Паллетоместу присвоен в WMS-системе конкретный адрес, туда уже больше ничего нельзя положить, оно занято, но при этом оплачен будет конкретно объем, занимаемый фотоаппаратом. Соответственно, при таком исчислении все финансовые показатели меняются в худшую для логистического оператора сторону.
На первоначальном этапе необходимо следить, чтобы была четко прописана процедура приемки каждой единицы груза. Если только этот момент был упущен, неминуемы проблемы. Например, могут прийти сотовые телефоны с неопломбированными коробками. Последствия этого предсказуемы: отсутствие телефонов, зарядок, кабелей и прочих комплектующих. Идеально, чтобы все приходило застрипованное, причем лентой самого грузовладельца.
Также поклажедатели предпочитают умолчать о существовании так называемых «миксованных» машин — когда в одной машине может быть до 300 наименований груза. Такая машина может приниматься по 20 часов, учитывая то, что смена у складского персонала составляет 12 часов. Вдобавок можно получить штраф за несоблюдение скорости обработки приходящего груза. Машины по одной, а то и по нескольку идут в регион из центра, их нужно разобрать, а затем пересобрать уже в соответствии с потребностями конечных точек продаж. В результате теряется колоссальное количество времени, занята огромная часть персонала, исчезает часть груза, и все это перекладывается на плечи логистического аутсорсера, в то время как эти же машины могли идти со склада грузовладельца прямо в его же магазин.
Обратите внимание! Одной из основных проблем, которая отдается «на откуп» логистическому аутсорсеру, является проблема безответственного и даже преступного отношения части персонала к своим обязанностям при работе с товарно-материальными ценностями.
Очень часто грузовладельцы соглашаются работать со сторонним аутсорсером, когда масштаб воровства собственного персонала достигает существенных объемов. При этом оператор выбирается крупный и имеющий на рынке имя, чтобы в случае возникновения подобных ситуаций он мог покрыть все издержки.
Воровство особенно процветает на складских комплексах, где обслуживаются клиенты с так называемым «криминогенным грузом» — бытовой техникой и электроникой, парфюмерией, пивом и слабоалкогольными напитками, а также замороженными продуктами питания и т. п.
Так что необходим дополнительный контроль за физическим состоянием персонала. Ведь все, что будет выпито и съедено складским персоналом, — это в буквальном смысле «съеденная» прибыль логистического аутсорсера.
Маржа у оператора ответственного хранения минимальна, но и она сводится к нулю в первую очередь теми издержками, которые грузовладельцы перекладывают на плечи операторов вместе с ответственностью за сохранность своего товара. Поэтому, что касается дальнейшего развития в регионах самостоятельного складского бизнеса по предоставлению услуг ответственного хранения в отрыве от дистрибуторской и экспедиторской деятельности, то автор считает реальным в перспективе полный отказ от ответственного хранения в пользу сдачи в аренду площадей самим грузовладельцам.
К сведению. Согласно недавнему исследованию, проведенному университетом штата Теннеси, увеличение интереса к использованию услуг аутсорсинговых компаний вызвано стремлением повысить биржевую стоимость акций. Если фирмы, отвечающие за аутсорсинг, эффективны, то вся цепь поставок окажется в плюсе. По этой причине большинство компаний, использующих аутсорсинг в своем бизнесе, объясняют свое решение следующими причинами: сосредоточенность на основных направлениях работы, информационная доступность в условиях новейших технологий, улучшенное использование капитала, снижение себестоимости в цепи поставок.
Программа успешной работы аутсорсинга цепей поставок может и будет работать эффективно, если будут соблюдаться определенные правила. Задача руководства — уравновесить информационный, организационный и человеческий факторы, учитывая необходимость проявлять гибкость.
Аутсорсинговые взаимоотношения должны приспосабливаться к изменениям в мире: новые технологии, реорганизация штатов, меняющиеся цели, новая продукция, переопределенные услуги, изменения среди конкурентов — все это влияет на отношения и может привести к расторжению контракта.
Успешные отношения успешны с самого начала. Первым шагом должно стать установление порядка проведения регулярных встреч и совещаний для поддержания процесса руководства в условиях меняющихся отношений. В мировой практике аутсорсинг начинается с введения определений и терминологии, установления показателей производительности и эффективности, указания особых случаев, а также способов пересмотра и коррекции действий и задач.
Обе стороны должны использовать одинаковые определения, чтобы не возникало двусмысленности. Это особенно важно в сфере цепей поставок, где компания-поставщик взаимодействует с клиентами, привыкшими к определенным понятиям.
Вопросы, связанные с ИT, считаются одной из основных проблем индустрии. Часто и поставщики, и их клиенты одинаково преувеличивают свои технологические способности, а другая организация страдает от этого. Взаимоотношения с провайдерами начинаются на уровне технологии слабого партнера, а улучшения происходят медленно, по мере выявления возможностей каждого из партнеров.
Изменения сами по себе трудны; изменения, требующие новых людей в новых ролях, — зачастую подавляющие. Вовлеченность менеджеров и инспекторов в первые этапы перехода делает их составляющей частью регулярного процесса обновления и наблюдения и предоставляет им возможность приспособиться к новой среде.
Неотъемлемой частью начального этапа оценки профессионализма логистической компании-аутсорсера является детальное обсуждение процессов и особенностей деятельности компании. Теоретическая проверка необходима перед принятием решения о внедрении на практике.
Первоначальные цели аутсорсинга формулируются в виде задач. С течением времени взаимоотношения сталкиваются с изменениями, которые, могут вносить поправки в эти задачи. Взаимоотношения развиваются, и успешные партнеры регулярно пересматривают задачи, признавая, что изменения приводят к удачным результатам. В аутсорсинге ожидания в начале отношений часто бывают завышенными, так как каждая из сторон надеется на заключение договора. Логистический аутсорсер нередко обещает больше, чем может сделать, а клиент оправдывает свою позицию тем, что надеется на чрезмерную экономию и расширение бизнеса.
Обе стороны должны согласиться на непрерывное улучшение операционных процессов и на выделение ресурсов объединенным командам, чтобы те разрешали операционные сложности. Только при условии эффективной совместной работы и неуклонным совершенствованием процесса можно выстраивать выгодный бизнес.