Исходя из этого обстоятельства, в данном вопросе работы рассмотрим различные модели организационной культуры, отражающие те или иные аспекты ее природы, позволяющие провести оценку отдельных сторон жизнедеятельности организации. Для наглядности модели организационной культуры, которые будут рассмотрены нами ниже, изобразим в виде схемы с учетом их влияния на отдельные аспекты деятельности организации .
Ценностная модель организационной культуры характеризует духовную сторону этого феномена. Явление организационной культуры в силу своей специфики должно описываться в терминах ценностей, поскольку тот или иной компонент организационной культуры непременно является их проявлением. В данном случае под организационными ценностями подразумеваются все окружающие объекты (как внутри, так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. С позиций теории управления сфера духовной жизни людей, состояние общественного и индивидуального сознания выступают в качестве важнейших системообразующих элементов управления организацией. Это обусловлено тем, что нравственность, мораль как важнейшие регуляторы жизни организационной системы наряду с интеллектуальной властью пронизывают все механизмы управления, а ценности лежат в основе разрабатываемых в организации норм и форм поведения.
В однообразность актуальных социокультурных изменений в организации свидетельствует о цикличности процесса и возможности его исследования с помощью идеальных моделей, выработанных в рамках теории менеджмента организационной культуры, поскольку в качестве причины изменения ценностей выступает их переоценка, то есть необходимость перехода одних форм ценностей в другие.
Организационно-культурные ценности, идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования организационных идеалов. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития организационной культуры. Процесс формирования ценностей организационной культуры можно представить в виде схемы .
Процесс перехода одних форм ценностей в другие и механизм влияния организационной культуры на поведение персонала организации являются основой функционирования ценностной модели культуры организации, разработанной Трошевым И.В., Емельяновым П.В. и Юрьевым В.М. и отражающей динамику культурных комплексов и культурного пространства организации в целом. Члены организации, разделяя организационно-культурные ценности и идеалы, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции, то есть все общеорганизационные ценности реально проявляются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов.
Только на основе ценностей и ценностной модели организационной культуры вырабатываются нормы и формы поведения в организации, что можно представить в виде своеобразного механизма взаимовлияния поведения членов организации и организационной культуры.
Как отмечает М. Армстронг, управление организационной культурой зачастую основывается на предположении, что формулирование общих ценностей приведет к соответствующему типу поведения. Однако внимание организации должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в расчете на изменение поведения), а, напротив, на формирование нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей.
Таким образом, устойчивость развития организационной культуры непосредственно зависит от механизма согласования ее ценностей, который не допускает их разрушения, уточняя смыслы в динамично меняющихся социально- экономических или нравственно-психологических условиях. Четкость механизма согласования ценностей определяется их иерархией, а также осознанием носителями и субъектами культуры. организационная культура имеет ядро ценностей, органичных для этой системы, которое формирует основные идеалы и изменяется в зависимости от социальных условий. Культура и ее механизм согласования работают наиболее устойчиво при многообразии и универсальности ценностей, а также при открытости и демократичности самой культуры. Применение ценностной модели организационной культуры для оценки поведения и работы персонала организации определяется тем, что испытывая регулирующее, управленческое воздействие ценностей, человек попадает в различные ситуации: знает ценности своей культуры и может их реализовать; плохо знает ценности и его поведение с ними не согласовывается; умозрительно абсолютизировал ценности, а в реальной жизни они давно изменились и его поведение может быть неадекватным жизненной ситуации; руководствуется ценностями, которые не приняты культурой, а его поведение в таком случае будет вызовом традиционной культуре поведения.
К моделям организационной культуры, раскрывающим ее социально - психологический аспект, нами отнесены модель формирования имиджа руководителя, модель развития коммуникаций, модель влияния организационной культуры на персонал и модель организации типа «Z» (модель У. Оучи). Рассмотрим их последовательно. Значимость модели формирования имиджа руководителя состоит в том, что руководители любой организации выступают в качестве выразителей и носителей организационной культуры. Культуры организации и ее руководителей взаимосвязаны, то есть они влияют и дополняют друг друга.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личные вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя организации на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. По мере развития и становления организации управленческая культура как бы «отрывается» от первоначального носителя и, постепенно эволюционируя, приобретает статус общеорганизационной культуры, определяя дальнейшее развитие организации, задавая тон ее деятельности, оказывая влияние на руководителей среднего звена, формируя их имидж, образ в глазах работников организации и внешнего окружения, вырабатывая определенные стандарты поведения в различных поведенческих ситуациях.
На первый взгляд влияние организационной культуры на руководство и персонал организации носит идентичный характер, но это не совсем верно, поэтому здесь необходимо выделить некоторые важные особенности. Так, культура призвана корректировать поведение работников организации, направлять их действия в нужное руководству русло и являться методом коллективной мотивации. В основном, данное влияние должно иметь место лишь во время пребывания работников в рамках организации при выполнении ими своих обязанностей. Хотя это не исключает возможности перенесения работниками внутриорганизационных стандартов поведения, норм и ценностей на свою повседневную жизнь вне организации.
Влияние же организационной культуры на руководство организации, ее деятельность носит несколько иной характер. В самом общем виде культура определяет поведение руководителей не только во время их пребывания в организации, но и за ее пределами. Иными словами, организационная культура формирует образ (имидж) руководителя. Создание же и поддержание высокого имиджа руководителя, по мнению Блинова А.С. , с которым мы полностью согласны, является важным объективным условием преуспевания в деловой сфере. Именно поэтому в организации должна культивироваться и поддерживаться культура, выступающая не только мощным инструментом воздействия на поведение персонала и мотивирующая его. деятельность, но и формирующая имидж руководителей всех уровней управления.
Такая культура позволяет руководителям наиболее эффективно выполнять свои обязанности, строить оптимальные взаимоотношения с персоналом, коллегами, поставщиками, клиентами организации и другими людьми, которые так или иначе связаны с организацией. Кроме того, имидж включает не только естественные свойства личности, но и специально наработанные, созданные, он связан как с внешним обликом, так и внутренним содержанием человека, детерминирован не только профессиональными, но и личностными качествами руководителя, представлен как интегральная, индивидуальная его характеристика в виде целостного образа, находящая отображение у членов коллектива и других лиц, находящихся с ним в прямом и косвенном взаимодействии. Поэтому именно та часть образа руководителя, которая может быть определенным образом изменена и является главным направлением воздействия со стороны организационной культуры, хотя не исключена возможность, что культура может менять и естественные (природные свойства людей).
Некоторые исследователи, например, Шепель В.М. выделяют три группы качеств, которые определяют имидж руководителя.
Итак, рассмотрев имидж, образ руководителей как следствие влияния на него со стороны организационной культуры можно сделать следующие выводы.
- Во-первых, организационная культура должна формировать не просто имидж руководителя. удачный имидж, то есть способный внушить окружающим, что его носитель - воплощение тех идеальных качеств, которые они хотели бы иметь, если бы были на месте этого человека. Компоненты имиджа представлены во внешних характеристиках человека, в его поведении, манере говорить, стиле одежды, оформлении офиса и т.д.
- Во-вторых, когда мы говорим об имидже руководителя как об образе, то в основном имеем в виду два аспекта образа: формирование представления о внутренних качествах через внешние и побудительная сила образа. Каждый из этих аспектов имиджа имеет свое назначение: первый приобретает первостепенное значение при осуществлении руководителями внешних контактов со сторонними лицами и организациями; второй - при коммуникационном взаимодействии руководителя со своими подчиненными, являясь при этом для них «живым воплощением» организационной культуры, задающим направление приложения усилий при решении производственных задач. Но независимо от аспекта^ рассмотрения имиджа руководителя, главной его целью является повышение эффективности деятельности организации. В первом случае - посредством привлечения большого числа клиентов и партнеров, во втором - через объединение, мотивирование и координацию усилий работников организации. Влияние со стороны организационной культуры на составляющие имиджа руководителя носит разноплановый характер: на некоторые из них это влияние прямое, на другие - опосредованное.
Поэтому оно может осуществляться двумя основными способами: влиянием со стороны коллег - менеджеров и вышестоящего руководства, чей личный пример должен способствовать подстройке нового руководителя под общеорганизационные стандарты поведения руководящих кадров; формированием у руководителей всех уровней управления мышления, направленного на постоянное обучение, саморазвитие и самосовершенствование ими своих профессиональных знаний, навыков и умений.
Следующая модель организационной культуры - модель развития коммуникаций. Ее ценность для оценки поведения и работы руководителя определяется тем, что общение представляет собой ядро работы руководителя, независимо от места, занимаемого в иерархии управления. Можно сказать, что существует общение, имеющее целью рабочую эффективность, и общение с политической целью.
Каждый менеджер осуществляет взаимодействия с целью общения по четырем основным направлениям:
- вышестоящее руководство;
- коллеги - менеджеры;
- персонал;
- партнеры (клиенты, поставщики, заказчики, общественные организации, государственные структуры).
Поскольку коммуникационный поток в организации осуществляется в основном по трем направлениям (восходящему, нисходящему, горизонтальному), все внутриорганизационное общение может принимать следующие формы:
- субординационную (общение между руководителем и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы);
- служебно-товарищескую (общение между руководителями-коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы);
- дружескую (общение между руководителями, между руководителями и рядовыми работниками, в основу которого положены морально-психологические нормы взаимоотношений).
При осуществлении коммун
икаций между менеджерами и партнерами организации главная цель состоит в информировании представления о ней как о приемлемом и вызывающем доверие институте общества. Именно при внешних коммуникациях происходит «вынесение» руководителями организации за ее рамки внутренней организационной культуры. Здесь успех зависит от степени развития организационной культуры, составляющих ее норм и ценностей и их приемлемости для партнеров.
В процессе управленческого общения могут возникать конфликты, имеющие различное происхождение и возможные последствия для организации. Во многом стиль поведения руководителей и рядовых работников организации в конфликтной ситуации будет определяться культурой организации, ее идейной составляющей, вобравшей в себя прошлый опыт деятельности членов организации в подобных случаях. Здесь наблюдается прямая зависимость между силой и степенью разрешения конфликта, которая зависит от выбранного стиля в конфликтной ситуации - принуждение, уклонение, сглаживание, компромисс и решение проблемы.
Ценность модели влияния организационной культуры на персонал организации обусловлена ролью персонала в деятельности организации. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.
В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:
- адаптивную (обеспечивает вхождение новых членов в организацию);
- регулирующую (обеспечивает поддержание правил и норм поведения);
- ориентирующую (направляет действия всех членов организации);
- интегрирующую\(объединяет действия всех членов организации);
- мотивирующую (побуждает людей активно участвовать в делах организации).
Взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации: с индивидуалистской и коллективистской культурой.
Мы считаем, что в современном обществе невозможно найти организацию с организационной культурой только одного вида. Это связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется, с целью повышения эффективности мотивации работников организации. С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей (в причастности), а с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня - потребностей в уважении и самовыражении, то есть помогают человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности.
В целом, нашему мнению, наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а, следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает человеку возможность удовлетворения большей части потребностей (например, заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа, ее содержание, условия, в которых она осуществляется - удовлетворение вторичных потребностей). В настоящее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях, главным ее проявлением является индивидуальное научение и создание команд.
Необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей. И главное, что не все рассмотренные нами аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций, возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая, в свою очередь, зависит от отраслевой принадлежности организации, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды.
Автором широко известной модели «организации Z-типа» является У. Оучи. Модель построена на основе соединения преимуществ японской и американской культур. Такой синтез, по мнению автора, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.
В завершение рассмотрим модели организационной культуры, соответствующие последнему из выделенных нами ее аспектов - материальному (экономическому). Предваряя их рассмотрение, заметим, что к настоящему времени установлено, что организационная культура может выступать в качестве индикатора эффективности внутриорганизационных процессов и трансформаций.
Отношения эффективности пронизывают все стороны управления организационной культурой, поскольку эффективность управления выступает категорией теории управления, взаимосвязанной со всеми другими ее категориями. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса. Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективность управления организационной культурой - сложная, многогранная категория, она обязательно должна отражать характерные особенности психологических, социальных, экономических и общественных явлений.
Многогранность эффективности управления обусловливает наличие всей совокупности понятий для ее выражения. Все виды эффективности (экономическая, социальная, социально-экономическая )обладают как внутренним единством, так и качественными различиями. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь перечисленных явлений, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность управления организационной культурой». Это понятие комплексное, включающее в себя все рассмотренные выше понятия в качестве составляющих.
Особенность модели влияния организационной культуры на организацию (модель В. Сате) заключается в том, что в эту модель автор включает семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решения; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.
Первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим ценностную основу. От того, как протекают эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько в действительности люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных задач.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуникационных контактов в делах, по которым имеются разделяемые предположения, в этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Особо следует подчеркнуть, что содержание культуры также влияет на содержание коммуникаций: в одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.
Индивид чувствует себя принадлежащим организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации, а работники в этом случае могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности, или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать Осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В организациях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будет извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.
Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменения в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в одноименной модели Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL (adaptation - адаптация; goal attainment - достижение целей; integrability - интеграция; legitimacy - легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дне. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на эффективность организации. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей», ^та „модель включает следующие три измерения:
«интеграция-дифференциация» - относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения); «внутренний фокус внешний фокус» - данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
«средства (инструменты) - результаты (показатели)» - измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и т.д.), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных вопросников». Поэтому модель может, использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации: модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и эффективностью работы организации. Ими предложена модель влияния культуры на эффективность деятельности организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они сформулировали ряд принципов и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их непринятию; связь с потребителем.
Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет центр их организационной культуры; автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих «героях»; производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации, при этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
Вера в том, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций; «знай то, чем управляешь». В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой от успешных компаний ожидается, что они управляются не из- за закрытых дверей кабинетов руководителей, а руководители регулярно посещают управляемые ими объекты и поддерживают непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы; «не занимайся тем, чего не знаешь».
Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм, которые не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса; простая структура и немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, чем на наращивание своих штатов; сочетание гибкости и жесткости в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом.
Высокая организованность в компаниях достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует, а гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму вмешательства со стороны руководства и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. В заключение отметим, что в конечном итоге культура является инструментом, облегчающим управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направленным на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.
На основании рассмотренных нами моделей можно сделать вывод о том, что исследование влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.
К настоящему времени в научной литературе существуют различные подходы к выделению набора переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.
Однако влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации.
Отсюда можно выделить четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии, игнорируется; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии; изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на деятельность организации: первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга; второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Многообразие существующих в литературе моделей оценки влияния организационной культуры на деятельность организации свидетельствует о степени разработанности инструментария такой оценки, который, однако, не остается неизменным, а развивается одновременно с развитием организации.
Таким образом, изложенные выше теоретические и методологические основы исследования организационной культуры позволяют нам перейти к исследованию специфики объекта нашего исследования - системы потребительской кооперации, ценностные основы которой выступают в качестве базиса для развития ее организационной культуры.