2. Методы отбора персонала
3. Система отбора персонала
4. Совершенствование отбора персонала
5. Отбор персонала в организации
6. Оценка и отбор персонала
7. Процесс отбора персонала
8. Технологии отбора персонала
9. Этапы отбора персонала
10. Профессиональный отбор персонала
11. Критерии отбора персонала
12. Эффективность отбора персонала
13. Психологический отбор персонала
14. Принципы отбора персонала
15. Цели отбора персонала
16. Методики отбора персонала
17. Сущность отбора персонала
18. Формы отбора персонала
19. Виды отбора персонала
Отбор персонала
К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.
Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).
При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.
Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.
Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.
Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Отбор персонала представляет сложную кадровую технологию.
Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия:
- определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку;
- раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности);
- сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности;
- изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности;
- установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.
Как социальный институт отбор персонала представляет систему мероприятий и субъектов управления, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.
С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками персонала, конкретного человека.
В процессе отбора происходит поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом организации, органа государственной власти.
Исходя из:
- наиболее общих требований к человеку как личности;
- требований к претенденту как субъекту социальных отношений и носителю определенных социальных качеств;
- состояния здоровья;
- возраста;
- наличия гражданства;
- общего стажа работы, в том числе и стажа работы на государственной службе, и ряда других.
Это отбор, к примеру, на государственную службу как социальный институт, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности.
Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности.
В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:
- профессиональных способностей;
- личностных качеств;
- уровня и профиля образования;
- стажа работы по специальности;
- профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия.
Большая часть указанных требований определяет, по сути, потребность в интеллектуальном отборе персонала.
Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности.
Исходя из специфики должностей, в структуру профессионального отбора могут включаться медицинский, а при необходимости и другие его разновидности.
В практической работе следует различать профессиональный отбор и профессиональный подбор.
При профессиональном подборе под профессионально-квалификационные возможности человека, его профессиональный опыт осуществляется поиск наиболее соответствующих им должностей, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности, накопленный профессиональный опыт, стаж, способности человека, часто с учетом новых обстоятельств его жизнедеятельности.
Жизнь часто вносит коррективы не только в планы кадровых органов, но и в планы самого человека. Меняются его семейные обстоятельства, состояние здоровья, взаимоотношения с руководством или коллегами по работе, становятся актуальными определенные нормы трудового законодательства. В этой связи возникает необходимость поиска должностей, видов деятельности под профессиональные способности и профессиональный опыт человека. Нередко в интересах самой организации или органа государственной власти, с целью наиболее рационального использования профессиональных возможностей, например, опытного государственного служащего, требуется подобрать для конкретного человека наиболее подходящую должность. В этих случаях осуществляется профессиональный подбор.
С внедрением в практику работы служб управления персоналом технологий планирования карьеры, организации планомерной работы с резервом кадров, реализации выводов аттестации и др. потребность в профессиональном подборе существенно возрастет. Его важнейшая задача состоит в том, чтобы рационально распорядиться профессиональным потенциалом человека путем нахождения для него таких должностей, где его профессиональный опыт может быть реализован максимально. При профессиональном подборе исходят из приоритета интересов профессионала и посредством этого учитывается интерес организации.
Методы отбора персонала
Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, их могут донимать другие неотложные проблемы или просто у них плохое настроение. Или они друг другу не нравятся. Без объяснения причин. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадает на следующий тур собеседования. Маленькая модель жизни.
Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Для работодателя каждый кандидат в большой степени “кот в мешке”. Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, “принимающей” стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Сможет ли собраться в ситуации временного цейтнота? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что узнать необходимо.
Наши впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины импрессионистов с реальными пейзажами. А впечатления, необходимо проверять. Для этого и используют тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Все же данные тестов – некоторая объективная реальность, пусть и данная нам в ощущениях. Надежность этих данных – от 20 до 70%, в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, чем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества.
Скажем два слова о том, почему непрофессионалам применять тесты самостоятельно не рекомендуется. Сейчас существует модное поветрие поставить компьютерную версию какого-либо теста, а затем, руководствуясь стандартной распечаткой, выдать кандидату “диагноз”. Этот метод порочен по нескольким причинам (если вообще стоит объяснять, почему непрофессионал не должен заниматься не своим делом). Во-первых, эти стандартные распечатки, как правило, содержат терминологию, понятную непрофессионалу лишь на интуитивном уровне (что далеко не всегда верно), во-вторых, они противоречивы, и интерпретировать эти противоречия может только специалист, знающий теоретическую модель, на которой основан тест. В – третьих, применяя несколько тестов, психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов. Кроме того, во время тестирования психолог получаем массу косвенной ценной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или, по крайней мере, поводов к размышлению. Такие динамические характеристики деятельности часто помогают диагностировать склонность к алкоголю и наркотикам. Если кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что стоит обратить особое внимание во время испытательного срока.
Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.
Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Грамотный управленец или менеджер по персоналу обязательно имеет систему разработанных критериев отбора кандидатов на каждую вакансию.
Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают в основном женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.
Для линейного менеджера важен достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.
Дизайнер рекламного агентства должен продуцировать нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, уметь продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов.
Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.
Условно можно разделить тесты на несколько категорий.
Интеллектуальные тесты
Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью, и даже для секретаря, важно обладать развитым вербальным интеллектом (то есть, хорошо владеть родным языком, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи.
Тесты на внимание и память
Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания
Личностные тесты
Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла), или по совокупности данных, относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс). Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, ММРI).
Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия) и ценностные ориентации.
Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо, или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.
Тесты межличностных отношений
Эти тесты выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.
Можно ли подготовиться к тестированию?
Такой вопрос тоже часто возникает. А что, если человек заранее знаком с данным тестом? Может ли он вычислить желательные ответы при выполнении личностного теста?
Интеллектуальные тесты часто сродни экзамену и многие теряются в этой ситуации, здесь необходимо собраться, даже если кандидат знает правильные ответы. Но, согласитесь, это тоже кое-что говорит о человеке: он готовился, собирал информацию, интересовался своим коэффициентом интеллекта. Как правило, все тесты интеллекта имеют временные ограничения, то есть необходимо показать высокую продуктивность за короткое время. Кроме особенностей мышления проверяется также работоспособность и скорость мыслительной работы. Тугодумы вряд ли придутся где-либо ко двору, а эффективно и убедительно симулировать высокий интеллект практически невозможно, так же, как и запомнить все правильные ответы во всех тестах.
В личностных тестах бесполезно стараться вычислять правильные ответы, поскольку их результаты никогда не бывают “хорошими” или “плохими” сами по себе – каждый человек обладает своей индивидуальностью. Откуда вам знать, какой тип наиболее симпатичен данному руководителю? Очень плохое впечатление оставляют люди, которые дают только “социально желательные” ответы. Для них в любом тесте есть шкала лжи, улавливающая такую установку. В таком случае о человеке ничего нельзя сказать наверняка, кроме того, что он что-то скрывает. Есть сильное искушение больше не встречаться с этим человеком. Что зачастую и происходит.
Таким образом, использование тестов как инструмента отбора персонала становится всё более популярным явлением, причём в последние годы начинается качественное изменение подходов к анализу результатов, который отдаётся на откуп профессионалам.
Открытый рекрутинг
Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.
В чем суть этой персонал-технологии и ее принципиальные отличия от традиционных подходов к подбору персонала?
В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек).
А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть "своего" человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Описать и расхвалить претендента можно как угодно (этим и занимаются рекрутерские фирмы, так как их главная цель - продать человека), но чтобы сделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа.
Каким образом можно за это время увидеть и оценить такое количество человек? Руководитель просматривает видеоматериалы - короткие интервью с претендентами (2-3 минуты). Их проводит специалист-психолог. Потенциальному кандидату легче "раскрыться" с его помощью, нежели лицом к лицу с главой компании. А консультант, представляющий видеоматериалы, одновременно комментирует результаты тестов и анкетные данные кандидатов. На этом первом этапе происходит предварительный отбор. На второй этап, как правило, проходит не более 30% участников конкурса. Руководитель при выборе опирается, прежде всего, на личный опыт и интуицию, те, кто не соответствует духу и стилю организации и заведомо не впишится в коллектив, на 1 туре отсеиваются. Поэтому те кандидаты, которые по каким-либо причинам ему не понравились, которые, по его мнению, не соответствуют духу и стилю организации и заведомо не впишутся в коллектив, на первом туре отсеиваются.
Большой плюс такого способа знакомства с кандидатами в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера; видеобаза позволяет ему очень тщательно просмотреть и сопоставить своих будущих сотрудников. Естественно, что видеоинтервью позволяют сделать лишь приблизительный, предварительный отбор.
Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.
Деловую игру ведет психолог. Он дает конкурсантам различные задания. Например, каждый должен составить список из 5 качеств, которые необходимы представителю данной профессии. Затем в ходе бурного обсуждения участники вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию - примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качества или другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот, представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного. Все это фиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своим директором - значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого же человека многие выбрали и подчиненным - это означает, что он может выступать и в той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях. Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчас ходовую и популярную специальность - менеджер по продажам должны провести презентацию товара. Самое интересное, что сами участники выступают в ходе деловых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этой социометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему только профессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно, за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждение результатов этого этапа - самый ответственный момент для психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем - собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.
Этим заканчиваются два этапа конкурсного отбора, а с чего все это начинается, как конкурсанты попадают на видеозапись?
Фирма, которая обращается к агентству, осуществляющему открытый рекрутинг, заявляет: нужен такой-то персонал (например, секретарь-референт или менеджер по продажам) и выдвигает формальные требования: высшее образование, стаж работы, знание ПК, знание иностранного языка и т.п. Затем агентство составляет и разрабатывает рекламную кампанию. Причем агентство в большинстве случаев точно знает, какие объявления в каких именно газетах нужно напечатать, чтобы получить максимально большой обхват потенциального рынка труда.
Благодаря широкой сети диспетчеров агентства осуществляется максимально большая пропускная способность. Например, если на I тур попадает группа в 100-150 человек, то звонков бывает в 2-3 раза больше. Просто для широты охвата в объявлениях указываются не все формальные признаки, поэтому диспетчера проводят предварительный отсев по формальным признакам.
Таким образом, в течение двух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка на данную вакансию с данными условиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ее объем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игр руководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентов на данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель. Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.
Методике открытого рекрутинга около 7 лет. Она активно используется в России. Такие известные компании как АО "Газпром", "Русский торгово-промышленный банк", "Автобанк", "Строймонтаж", "Экотон", "Неда-пейджинг", НПО "Катод", "АРС-График", "Биостар", "Троя-ультра", "Смарт-телеком" и др. уже осознали все преимущества такого рода отбора персонала и в договорённости с рекрутинговыми агентствами используют преимущественно именно данную методику.
Система отбора персонала
Постановка целей
Основная цель любой системы отбора — отсев неподходящих для данной должности (или компании) сотрудников. Кроме этого, важной целью является все-таки выбор лучшего (наиболее подходящего) из всех привлеченных кандидатов, даже если он и не по всем показателям подходит. Кроме этих основных целей, перед системой отбора ставятся еще и такие вспомогательные цели:
• исследовательская — в процессе отбора компания может получить бесценную информацию:
- о конкурентах, их планах и действиях…
- о рынке труда, требованиях и процессах отбора в других компаниях, об уровне заработной платы…
- о восприятии компании общественностью, клиентами и конкурентами…
- о реакции потенциальных сотрудников на систему отбора компании и ее систему компенсации…
- об оригинальных идеях по различным вопросам деятельности компании…
• информационно-рекламная — в процессе отбора компания дает определенную информацию о себе и своей продукции кандидатам, которых может быть до нескольких тысяч человек в год…
• мотивирующая — когда человек проходит этапы жесткого отбора, он получает моральное удовлетворение от этого и намного больше ценит работу, которая досталась нелегко…
• направляющая — в процессе отбора компания, так или иначе, дает понять будущему сотруднику, что от него ожидается, и каким его хотят видеть…
• развивающая — иногда уровень развития рынка труда в данном регионе или данной профессии катастрофически не удовлетворяет требованиям компании. В этом случае компания с помощью своей системы отбора, предъявляя жесткие требования и предлагая очень привлекательный компенсационный пакет, заставляет потенциальных кандидатов развиваться и повышать свой уровень, стремясь к соответствию с требованиями компании.
Все цели, которые вы поставите перед разрабатываемой системой, должны быть сформулированы письменно и согласованы между собой.
От чего зависят эти цели?
• от миссии и стратегии компании (например, если компания стремится быть «№ 1», для нее очень важна жесткость и принципиальность в отборе лучших из лучших, а если компания следует стратегии минимальных затрат, скорее всего, и требования к кандидатам и требования к самой системе отбора будут гораздо проще);
• от стейкхолдеров (например, руководитель компании может иметь свое видение того, как должен проходить отбор, и требовать реализации именно этого видения, руководители некоторых подразделений, которые должны принимать участие в отборе, не желая слишком себя утруждать, могут попытаться максимально упростить систему и т. д.);
• от корпоративной культуры (например, если мы хотим, чтобы основной ценностью, принимаемой всеми сотрудниками компании, был клиент, то при отборе мы должны будем уделить значительное внимание выбору кандидатов, внутренне и искренне ориентированных на клиента; если мы верим в то, что руководитель должен иметь опыт работы в нашей компании и пройти по всем ступенькам служебной лестницы, мы будем строить жесткую систему внешнего отбора только для стартовых позиций, и более простую и толерантную систему внутреннего отбора для руководящих должностей);
• от стиля руководства и личности руководителя (например, при авторитарном стиле руководства часто руководитель сам принимает решение о приеме или неприеме кандидата на работу, при проповедовании стиля микроменеджмента в компании, система отбора будет перегружена всевозможными процедурами, правилами, алгоритмами, формами и т. п.).
Мы сознательно уделили наибольшее внимание именно целям, поскольку от того, насколько одинаково четко понимают цели все участники процесса разработки, зависит и сам результат и то, какие усилия потребуются для его достижения.
Структуризация компании
Система отбора не может быть единой для всех должностей. Некоторые компании выделяют отдельно систему внешнего отбора для стартовых позиций и систему внутреннего отбора для всех остальных. Другие компании отдельно рассматривают рабочие должности, ИТР, руководителей. Вполне логично выделить несколько кластеров должностей, сгруппированных по сложности отбора. Вы можете это сделать довольно легко, если, выписав все должности, которые есть в компании, попробуете сгруппировать их по уровню сложности оценки требуемых для этой должности знаний, навыков, умений, способностей, отношений, ценностей и т. п. Если групп окажется, на ваш взгляд, слишком много, попробуйте их укрупнить.
Не бойтесь ошибиться, вы еще сможете изменить эти группы.
Разработка процедуры для ввода информации
В системе отбора может быть лишь немного констант, не меняющихся при изменении различных организационных факторов, все остальное — переменные, зависимые от множества факторов. В то же время, очень важно определить, к чему привязана переменная, что на нее влияет, с какой периодичностью и в каких случаях необходимо обновлять ее значение, как рассчитывать и, в конце-концов, кто это должен делать. Для этого можно создать процедуры или даже компьютерную программу.
Желательно иметь процедуру ввода информации для каждой из следующих переменных:
• план персонала (план потребностей в персонале);
• принципы и ограничения (в том числе — финансовые и временные), используемые при отборе;
• уровень развития рынка труда/доступных кандидатов;
• требуемые для конкретной должности знания, умения, навыки, способности, отношения, ценности, убеждения, персональные качества и т. п. (job specification = профиль должности), их приоритетность и критичность;
• возможность или невозможность приобретения перечисленных выше характеристик (если возможно, мы можем по этой характеристике при необходимости «снизить планку» и развить ее с помощью дальнейшего обучения и развития в компании);
• бюджет мероприятий по отбору;
• список основных стейкхолдеров процесса, их интересов, степени заинтересованности и степени влияния.
Разработка или выбор механизма отбора
Это одна из наиболее важных и трудоемких составляющих процесса разработки системы отбора персонала. Механизм отбора — это те приемы, методы, инструменты (тесты, упражнения, вопросы интервью и т. п.), которые применяются для определения наличия или отсутствия (а иногда и степени наличия) у кандидатов требуемых, согласно профилю должности, характеристик. На этом этапе самое главное — соблюдать принцип первичности цели и не перестараться с количеством инструментов. Кстати, хочу дать хороший практический совет: прежде чем довериться выбранным инструментам при отборе нового персонала, опробуйте их на уже работающих у вас сотрудниках.
Адаптация системы к существующим подсистемам
То, что вы создаете, должно вписаться в существующую среду. Или же нужно изменить саму среду до или в процессе внедрения новой системы отбора.
Система обучения должна нам помогать преодолевать пропасть между портретом идеального сотрудника, который нам нужен на данной конкретной должности, и реалиями рынка труда. Однако в некоторых случаях системе обучения придется еще и заполнять пропасть между уровнем уже работающих сотрудников и отобранных с помощью новой системы отбора, предъявляющей новые высокие требования…
Система контроля и система оценки исполнения (аттестации) должны стать основными помощниками как в определении того, насколько правильно были приняты решения при отборе, так и в определении того, какие дополнительные требования необходимо предъявлять к кандидатам. Система компенсации должна также следовать за повышением требований при отборе представлением привлекательного компенсационного пакета, одновременно с этим решая массу конфликтных ситуаций с работающим персоналом, желающим зарабатывать не меньше отбираемых новичков…
Определение ответственных и исполнителей
Ни один замысел не осуществляется, пока для него не находится конкретный исполнитель, который при этом четко знает, что он должен сделать, способен это сделать и заинтересован в том, чтобы это сделать.
На предыдущих этапах мы определили, что должно делаться в системе отбора, а теперь мы должны решить, кто это будет делать, и назначить исполнителей и ответственных за каждое действие, происходящее в процессе отбора. Здесь важно еще раз напомнить, что эти исполнители — тоже стейкхолдеры нашего процесса разработки и внедрения системы. Для того, чтобы они восприняли важность, правильность и само содержание каждого действия, они должны были быть вовлечены (если это было возможно) еще на этапе разработки системы отбора.
Обучение ответственных и исполнителей
Не стоит надеяться, что сложные инструменты, механизмы, процедуры отбора сразу пойдут гладко и без сбоев. Но для того, чтобы этих сбоев было как можно меньше и, в конце концов, чтобы система отбора в реальной жизни стала максимально похожей на то идеальное, что мы нарисовали на бумаге, придется уделить значительное внимание, время и ресурсы обучению исполнителей и ответственных. Обучение может быть как внутренним (они должны изучить, понять и запомнить разработанный процесс отбора), так и внешним (если исполнителям придется использовать новые незнакомые инструменты отбора: тесты, упражнения, ролевые игры, оценочный центр, провокации и т. п.).
Разработка процедуры для обратной связи
У системы отбора есть клиенты. Внутренние клиенты, которые поставили четкие цели перед системой в процессе ее разработки и которые ставят перед ней еще более четкие цели непосредственно по отбору персонала. Директору по персоналу (начальнику ОК) очень важна обратная связь от них: информация о том, удовлетворены ли их цели и в полной ли мере? Очень важно сделать обратную связь регулярной, обязательной и неформальной.
Разработка механизма корректировки и саморазвития системы
Система/процедура обратной связи очень важна, но этого мало для развития. Необходимо, чтобы эта обратная связь обрабатывалась, анализировалась и преобразовывалась в требуемые действия по изменению системы. Для этого нужно, чтобы она поступала к человеку, имеющему необходимые полномочия и кровно заинтересованному в развитии системы. Лучше всего, чтобы таким человеком оказался сам исполнитель…
Пилот-тестирование системы
Опробуйте вашу систему с помощью пилотного проекта — одной должности или подразделения. В этом случае вы сразу же увидите, что в ней работает не так, как задумано, и требует корректировки. Пилотный проект желательно проводить для должностей, не очень важных для компании, чтобы (даже в случае сбоев) ущерб компании был незначительным. В случае деления системы на кластеры (например, руководители и исполнители), необходимо отдельно протестировать каждый из кластеров. Кстати, неплохим тестированием работоспособности и валидности системы может быть прогонка через нее уже работающих в компании сотрудников. Хотя опыт показывает, что они могут не пройти даже первый этап отбора…
Корректировка системы отбора и связанных с ней систем
После пилотного проекта необходимо вернуться на соответствующие этапы-ступеньки и осуществить необходимую корректировку системы и связанных с ней систем. В некоторых случаях после значительной корректировки может потребоваться еще один пилотный проект, после чего система сможет работать «на полную мощность».
И последнее, но очень ВАЖНОЕ! В процессе всей разработки системы, на каждом этапе разработки и внедрения системы НЕОБХОДИМО:
• вовлечение стейкхолдеров;
• контроль соответствия целям;
• контроль совместимости с другими системами/подсистемами компании.
И еще одно замечание. Очень часто на практике путают разработку системы с разработкой процесса отбора. Это немножечко разные вещи. Процесс отбора — это последовательность наших действий, осуществляемых при отборе. Система — то, что организует процесс, и то, на базе чего он проходит (люди, принципы, процедуры, взаимосвязи между людьми, взаимосвязи с другими системами).
Сколько времени уходит на разработку и внедрение такой системы? От одного дня до года, в зависимости от целей и требований, которые к ней предъявляются, а также в зависимости от размеров компании и профессионализма разработчиков. Стоимость разработки и внедрения также индивидуальна для каждой компании. Причем, чем более детальный предварительный план вы разработаете, тем легче и достовернее можно оценить затраты времени и финансовых ресурсов.
Совершенствование отбора персонала
Отбор персонала является одним из наиболее ответственных этапов в кадровой работе. Сегодня ведущие специалисты по вопросам управления утверждают, что успех любого предприятия на 95% зависит от тех, кто там работает.
Цена ошибки здесь чрезвычайно велика, причем как в моральном, так и в материальном отношении. С приходом неподходящего сотрудника может ухудшаться морально-психологический климат коллектива, повышаться конфликтность между сотрудниками и текучесть кадров, возрастать неудовлетворенность работой и, как следствие, падать производительность труда. А это ведет к прямым материальным потерям, не говоря уже о средствах, потраченных на подбор и обучение, выплату заработной платы, компенсаций при увольнении неподходящего работника и затрат на подбор и обучение нового сотрудника вместо уволенного.
Основной задачей при отборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.
При подборе следует сравнивать деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.
Отбор работников надо проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время следует перейти к активным методам поиска и вербовки персонала. Надо привлекать в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.
Например, для, замещения вакантной должности специалиста или руководителя можно выделить такие этапы:
• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой.
Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководству следует отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.
Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда очень способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения.
Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур руководителю надо осуществлять с учетом выполнения тестовых заданий. Службы, готовящие тестовые задания должны быть укомплектованы профессиональными психологами. При отборе на должность оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот.
От того, насколько квалифицирован специалист, порой, зависит судьба человека или целой фирмы.
Самым главным отделом на предприятии является бухгалтерия. Работа с деньгами ответственна до предела. Проблемы, связанные с бухгалтерией, - не редкость. Для эффективного отбора персонала отдела бухгалтерии, выдвигаются такие требования: высшее образование, опыт работы на персональном компьютере, опыт работы главным бухгалтером или заместителем главного бухгалтера. Наличие права второй подписи. Должностные обязанности: организация бухучета, контроль за своевременным отражением по счетам бухучета всех осуществляемых операций, составление и сдача в установленные сроки отчетности, составление и контроль бюджетов текущих расходов и капитальных вложений, ведение налогового учета, выполнение обязанностей ответственного сотрудника по линии финансового мониторинга.
Первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе может использовать свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многие другие.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями, все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
Таким образом, работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Можно считать, что отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями с инструкциями, регламентирующими работу в этой области.
Отбор персонала в организации
Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).
Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:
- выбор наиболее подходящих для организации работников;
- обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
- сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
- улучшение морально-психологического климата;
- удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:
- недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;
- ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить;
- ориентация на формальные заслуги;
- суждение о человеке по одному из качеств;
- нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех;
- излишнее доверие к тестам;
- неточный учет отрицательной информации.
Предварительная отборочная беседа
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.
Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.
Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.
В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее:
- какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы;
- с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию;
- кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.
Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить:
- приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам;
- доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения;
- сохранять в тайне полученные сведения;
- быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.
При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.
Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.
Следует придерживаться следующих правил:
- не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
- не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;
- проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;
- не показывать своего отношения к его личным документам;
- обстоятельно отвечать на его вопросы;
- не спешить давать авансов на будущее;
- скрывать свое настроение;
- изучать или угадывать психологическое состояние;
- научится отказывать;
- соблюдать требования трудового законодательства.
Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.
По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:
По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.
По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.
По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.
На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.
Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.
Беседа по найму
Следующим этапом отбора является беседа по найму.
Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо-формализованные; выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
Тестирование как способ отбора претендента
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.
С помощью тестов можно оценить:
- скорость и точность выполнения работы;
- устойчивость внимания;
- аккуратность;
- умение быстро ориентироваться;
- усидчивость;
- исполнительность;
- личные склонности;
- общие способности;
- пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте;
- профессионализм;
- наличие интереса к предстоящей работе;
- уровень умственных способностей;
- склонность к обучению;
- интересы;
- тип личности;
- память;
- коммуникабельность;
- лидерские задатки и другие характеристики.
Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.
Различают следующие виды тестов:
- тесты на физическую способность;
- тесты на умственную способность (общие и специальные);
- имитационные тесты.
Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.
Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.
Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.
Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.
Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.
Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.
Оценка и отбор персонала
Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям. Основной целью отбора является получение работников, наилучшим образом, отвечающим стандартам качества работы.
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение предприятий. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным, с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
1) Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
2) Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
3) Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
4) Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения вакантных должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не даст полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
В практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должность руководителей организации базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом:
1) Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь;
2) Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности;
3) Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу;
4) Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем;
5) Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок;
6) Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств;
7) При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
- общественно-гражданская зрелость;
- отношение к труду;
- уровень знаний и опыт работы;
- организаторские способности;
- умение работать с людьми;
- умение работать с документами и информацией;
- умение своевременно принимать и реализовывать решения;
- способность увидеть и поддержать передовое;
- морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе, в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят такие качества, как:
- честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
- уравновешенность, выдержанность, вежливость;
- настойчивость;
- общительность, обаятельность;
- скромность, простота;
- опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).
В функции менеджеров по персоналу входят:
- выбор критериев отбора;
- утверждение критериев отбора;
- отборочная беседа;
- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
- беседа по поводу принятия на работу;
- тестирование;
- окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.
Процесс отбора персонала
1) первичное знакомство с претендентами;
2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;
3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;
7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.
Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.
На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.
Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.
Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.
Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии — физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.
В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.
Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:
1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.
2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.
3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.
4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.
Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.
Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.
Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.
Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.
Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест — математическая задача, лишенная всего этого.
Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток тестов связан с высокими издержками.
Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.
Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.
В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем — ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует — главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.
И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популярность) графических (экспертиза почерка) и астрологических методов. Они рискованны, и поэтому имеют вспомогательный характер.
При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители западных фирм проходят специальное обучение.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:
— выбор наиболее подходящих для организации работников;
— обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
— сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
— улучшение морально-психологического климата;
— удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.
Технологии отбора персонала
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.
Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:
- Предварительное интервью
- Заполнение бланка заявления и анкеты
- Тестирование
- Диагностическое интервью (собеседование)
- Проверка рекомендаций и послужного списка
- Медицинское обследование
- Принятие окончательного решения
1. Предварительное интервью
Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).
Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.
2. Заполнение анкеты
Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.
3. Тестирование
Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
Виды тестов:
- тесты на способности и склонности (математические, логические и др.);
- психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.);
тесты на профессиональные знания и опыт;
- графологические тесты;
- проективные методики;
- личностные опросники;
- тесты на интересы.
Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.
Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.
Отдельно стоят тесты способностей – методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.
Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.
4. Диагностическое интервью (собеседование)
Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже от тех, кто говорит плохо.
Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.
Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.
В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:
- структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
- неструктурированное (проводимое в свободной форме);
- слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);
- стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
- панельное (проводимое специально созданной комиссией);
- групповое (интервью с группой кандидатов);
- один на один.
Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.
В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:
• открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);
• прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);
• наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);
• рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);
• косвенные.
Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата.
5. Проверки рекомендаций и послужного списка
В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.
Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств.
Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
6. Медицинский осмотр
Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.
Причины для такого требования следующие:
- необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
- необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
- необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.
Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.
7. Решение о приеме кандидата на работу
Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.
Система оценки кандидатов
Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.
Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:
• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.
Отбор кандидатов заканчивается принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени отбора или включением в резерв организации, в крайнем случае, отказом всем кандидатам, если подходящая кандидатура не будет найдена.
Этапы отбора персонала
Первичный отбор начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами являются: анализ анкетных данных и тестирование.
Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол-ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно использовать метод анализа анкет.
Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.
Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:
- на профессиональные знания и навыки;
- на уровень развития интеллекта и других способностей;
- на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.
Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.
Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).
Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования - интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.
Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.
Существуют следующие виды собеседований с кандидатами:
• один представитель организации встречается с одним кандидатом;
• один представитель организации встречается с несколькими кандидатами;
• несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;
• несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.
Собеседование "один на один" является наиболее распространенным и достаточно эффективным.
Во втором случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.
Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.
Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.
Выбор вида собеседования зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы, собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро-ятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов.
В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако-нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подраз-деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.
На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода, руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
Профессиональный отбор персонала
В профессиональном отборе выделяют 4 компонента:
- медицинский;
- физиологический;
- педагогический;
- психологический.
По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и психологическим.
Основная цель отбора — привлечение работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.
При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.
Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника (т.е. не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности). При нормальном (без специальных протекций) отборе предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям.
Понятия «профессиональный отбор» и «психологический отбор» часто отождествляются, т.к. сущностью последнего является диагностика и прогнозирование способностей.
Основные этапы психологического профессионального отбора:
1) Извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации;
2) Формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемого;
3) Верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности профессиональной деятельности отобранных лиц.
Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.
Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.
Критерии отбора персонала
Самый главный критерий, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением, разве что, работников неквалифицированных профессий) – это образование. При прочих равных (а зачастую – и неравных) показателях наличие определенного образования всегда играет решающую роль. Например, при поиске сотрудников через Интернет многие работодатели сразу указывают в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматривают кандидатуры, которые не отвечают данному условию. Отметим, что следует учитывать не только уровень образования (начальное, среднее, высшее и др.), но и его профиль – экономическое, техническое, юридическое и т. д. Например, если есть два кандидата на замещение должности бухгалтера, один из которых имеет высшее бухгалтерское образование, а второй – высшее техническое плюс трехмесячные курсы бухгалтеров, то в первую очередь следует обратить внимание на кандидата, имеющего высшее бухгалтерское образование. А вот если второй кандидат плюс к высшему техническому имеет еще и высшее бухгалтерское образование, то в данном случае именно на него стоит обратить внимание в первую очередь.
Второй критерий, который учитывается сразу после образования – это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать. Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений – наиболее дешевая рабочая сила, но почти всегда таких работников приходится доучивать в процессе работы, поскольку квалификация у большинства таких специалистов, прямо скажем, никакая. Исключение составляют выпускники, которые последние полгода-год-два перед окончанием учебного заведения уже где-то работали – они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не очень сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы. Сотрудник, имеющий опыт работы по специальности 10–15 лет – это в большинстве случаев сложившийся специалист, который четко знает себе цену и чего он ждет от своей новой работы. Такие сотрудники обходятся на порядок дороже, но зато их не нужно обучать элементарным вещам, как вчерашних студентов, и контролировать каждый их шаг.
Знание иностранных языков – критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования (правда, такие случаи достаточно редки и относятся только к определенным профессиям). Даже если выполнение своих непосредственных обязанностей не требует от сотрудника владения тем или иным языком, такие знания никогда не бывают лишними. Следует отметить, что сотрудник, владеющий иностранным языком, наверняка захочет получать более высокую оплату за свою работу, чем аналогичный сотрудник, но не владеющий иностранным языком.
Деловые качества и профессионализм – в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя, и т. д.). В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем (либо иным представителем) кадровой службы предприятия, а степень профессионализма станет понятна после собеседования кандидата с руководителем структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность.
Еще один важный критерий – физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать.
Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение. Это касается не только водителей (что само собой разумеется), но и, например, торговых агентов, представителей, мерчандайзеров, работников отделов снабжения и сбыта, и т. д. Причем иногда требуется наличие не только водительского удостоверения, но и собственного автомобиля.
Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение.
Пол сотрудника учитывается в случаях, когда работа в той или иной должности имеет характерные особенности, с которыми проще справляться работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину. Например, если речь идет о профессии продавца, то в отдел автомобильных запчастей либо радиотехники и электроники лучше взять мужчину, а в отдел кухонной посуды, детских игрушек либо женского белья – женщину. Если же речь идет о профессии водителя, то в качестве, например, водителя маршрутного такси лучше работать мужчине, а водителем трамвая вполне может быть женщина.
Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника. В большинстве случаев работодатели стремятся взять на работу молодых сотрудников (например, в возрасте до 35 лет). Это обусловлено тем, что, по общепринятому мнению, молодой сотрудник является более целеустремленным, он хочет сделать карьеру, а значит – и работать будет более усердно, чем его старший коллега. Однако для работы на некоторых должностях работодатели желают видеть более возрастных и опытных сотрудников – в первую очередь это относится к различного рода руководящим должностям. В этом случае нередко существует обратное ограничение – например, кандидат должен быть не младше 40 лет и иметь опыт работы не менее 15 лет.
Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание. Например, многие работодатели предпочитают холостых либо незамужних работников – это обусловлено тем, например, что таких работников проще отправить в командировку, либо привлечь на сверхурочные работы. Вместе с этим другие работодатели, наоборот, стремятся найти женатых либо замужних сотрудников, справедливо полагая, что такие работники более усердны, не стремятся часто менять места работы, и, к тому же, более зависимы от работодателя – в частности, они больше боятся потерять работу, чем их холостые коллеги.
Следует отметить еще такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Например, бухгалтеру либо финансовому директору совершенно необязательно быть открытым и общительным человеком, а скорее, наоборот – для данных должностей предпочтительна некоторая скрытость и замкнутость характера. Что касается офис-менеджеров, торговых агентов и представителей, то очевидно, что работники, занятые в данных должностях, должны быть общительными, разговорчивыми и коммуникабельными людьми.
Мы рассмотрели наиболее популярные критерии отбора персонала, которыми руководствуется большинство руководителей предприятий и кадровых служб. Однако при поиске сотрудников на конкретные должности в конкретное предприятие вполне могут применяться и другие критерии, зависящие от особенностей ситуации.
Эффективность отбора персонала
В 1998 году два самых уважаемых специалиста в сфере психодиагностики — профессор Франк Шмидт (Frank L. Schmidt, университет Айовы) и Джон Хантер (John E. Hunter, Мичиганский университет) опубликовали в Psychological Bulletin (журнал Американской психологической ассоциации, American Psychological Association) фундаментальный обзор научных исследований в области отбора персонала. Важные практические и теоретические выводы были получены на основе мета-анализа огромного фактического материала, собранного за 85 лет.
Научные исследования, связанные с оценкой пригодности различных методов отбора персонала для прогнозирования эффективности трудовой деятельности и обучения, ведутся постоянно на протяжении последних ста лет. Выявление недостатков первых обзоров, обусловленных использованием малых выборок, привело к разработке количественных методов, в совокупности называемых «мета-анализ». Этот подход позволил получить более точные оценки надежности и валидности различных методик и процедур и помог рассчитать экономические выгоды (дополнительную прибыль), которые работодатели получают от использования более эффективных подходов.
В данной работе представлены результаты изучения прогностической валидности (predictive validity) 18 методов; в настоящее время они наиболее широко используются при оценке и отборе персонала. Исследователей интересовало, насколько точно личностные тесты, тесты интеллекта, ассессмент-центры и другие оценочные процедуры предсказывают эффективность и производительность сотрудников в реальной трудовой деятельности, а также успешность тренинговых программ. Эксперты оценивали результаты использования как отдельных методов, так и их комбинации: тестов интеллекта (общей умственной способности, GMA) в сочетании с 18 другими методиками.
Производительность труда — показатель, характеризующий объем выпущенной продукции, приходящейся на одного работника. Измеряется количеством продукции (в натуральном или денежном выражении), произведенным одним работником за определенное время (час, день, месяц, год), либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы продукции.
Валидность (от англ. validity — вескость, адекватность, обоснованность) — показатель, определяющий точность измерения. Валидность метода в психологии показывает, насколько точно тест отражает то, что должен оценивать.
Прогностическая валидность (predictive validity) — способность метода предсказывать поведение человека в реальных ситуациях в будущем. Получается с помощью сравнения результатов теста с внешними критериями.
Факторы, определяющие эффективность найма
С практической точки зрения наиболее важной характеристикой любого метода оценки и отбора является его способность предсказывать успешность деятельности и обучения кандидатов. Используя самые надежные методы, работодатель получает возможность отобрать лучших, что приводит к значительному повышению результативности сотрудников и снижению затрат (и как следствие — к росту прибыли).
Валидность метода отбора непосредственно определяет его практическую ценность, однако эффективность найма зависит и от других факторов. Не менее важна производительность труда конкретного работника: если бы изменчивость этого фактора была равна нулю, то все соискатели, став штатными работниками, демонстрировали бы одинаковые результаты. В этом случае практическая ценность любых процедур отбора была бы равна нулю, поскольку выбирать кого-то не имело бы никакого смысла. Но на самом деле разброс показателей производительности разных работников очень высок, поэтому отбор самых эффективных кандидатов остается важнейшей проблемой для бизнеса.
Проведенные за последние 15 лет исследования показали, что в действительности среди штатных работников организации вариативность данного параметра очень велика, но еще выше она среди всех соискателей (пула претендентов). Практическая ценность методов отбора напрямую зависит от показателя «вариативность пула претендентов» (applicant pool variability), поскольку будущих сотрудников работодателю приходится выбирать из этих людей.
Производительность труда работников можно измерять различными способами. Как правило, используют два показателя:
1. Стоимость произведенной продукции (в денежных единицах) в расчете на одного работника. Стандартное отклонение показателя «стоимость произведенной продукции» (SDy) для разных сотрудников составляет 40% от средней заработной платы за год для данной должности. Это расчетное (минимальное) значение — фактически отклонения, как правило, оказываются гораздо выше.
Например, при средней зарплате в 40 тыс. долл. в год SDy составит не менее 16 тыс. долл. Если показатель продуктивности имеет нормальное распределение, то работники, которые находятся на 84-м процентиле («выше среднего»), производят на 16 тыс. долл. больше, чем те, кто находится на 50-м процентиле («средние работники»). Еще больше — 32 тыс. в год — составляет разница в продуктивности между работниками на 16-м процентиле («ниже среднего») и теми, кто находится на 84-м процентиле («выше среднего»). Такое различие — в два раза! — слишком велико, чтобы его игнорировать.
2. Процент от средней величины выпуска продукции (соотношение объема произведенной продукции конкретным работником и среднего показателя выпуска, рассчитанного по всему персоналу в целом). Чтобы рассчитать производительность в процентах от средней величины выпуска, необходимо результат работы данного работника разделить на результат работы среднего сотрудника (находящегося на 50-м процентиле), а затем умножить на 100%.
По данным исследования, стандартное отклонение этого показателя (SDp) варьируется в зависимости от вида и уровня сложности работ:
• для сотрудников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, среднее значение SDp составляет 19%;
• для квалифицированных работников — 32%;
• для управленцев и профессионалов — 48%.
Эти цифры представляют собой средние значения, рассчитанные на основании имеющихся в распоряжении экспертов данных исследований, в которых измерялась продуктивность разных работников.
Что это дает практикам? Если мы считаем «хорошим» сотрудником («выше среднего») того, чья производительность труда (показатель выпуска продукции) находится на 84-м процентиле (на одно стандартное отклонение выше среднего), то:
• «хороший» не- и малоквалифицированный работник производит на 19% больше продукции, чем «средний»;
• «хороший» квалифицированный работник — на 32% больше, чем «средний» квалифицированный;
• «хороший» менеджер или профессионал — на 48% больше, чем «средний».
В масштабе всей организации разница итоговых показателей продуктивности в случаях, когда она полностью укомплектована «хорошими» или «средними» (а тем более, низкопродуктивными) работниками, будет весьма значительна. Сравнение показателей продуктивности показывает, что использовать валидные методы найма для предсказания будущей продуктивности сотрудника работодателям исключительно выгодно, даже с учетом достаточно высокой их стоимости.
Еще один фактор, определяющий практическую ценность методов отбора, — «коэффициент отбора» (selection ratio): соотношение нанятых кандидатов и общего их количества. Почему он важен? Если кандидатов мало, работодатель вынужден нанимать любого человека: на «рынке кандидата» применение специальных отборочных процедур практической ценности не имеет. Но если компания может позволить себе отбирать только 1% самых высококвалифицированных кандидатов, применение таких высоковалидных методов принесет ей существенные выгоды.
Конечно, отказать 99% соискателей могут позволить себе немногие организации. В нормальных условиях (не в период кризиса или рецессии) значение коэффициента отбора колеблется в диапазоне 0,30–0,70, что позволяет говорить о целесообразности применения при отборе специальных методов и процедур.
Авторы обращают особое внимание читателей на тот факт, что из всех перечисленных факторов непосредственное отношение к методам оценки личностных характеристик имеет только один — валидность. Остальные два — «стоимость произведенной продукции» (или «выпуск продукции») и «коэффициент отбора» — связаны с особенностями трудовой деятельности или ситуации на рынке труда.
Расчет выгоды для работодателя
Практическую выгоду от использования более валидных методов при найме персонала можно рассчитать, используя следующие формулы.
Если производительность оценивается через стоимость произведенной продукции (в долл.):
U/hire/year = rxy x SDy x Zx,
где:
• U/hire/year — увеличение дохода от найма одного человека в год;
• rxy — «прогностическая ценность»: разница между валидностью нового (более валидного) метода отбора и использовавшегося ранее. Если старый метод вообще невалиден (например, отбор происходит методом случайного выбора), тогда rxy равна валидности новой процедуры: rxy = rxy;
• SDy — стандартное отклонение показателя «стоимость произведенной продукции» (в денежных единицах);
• Zx — «коэффициент отбора»: среднее соотношение нанятых работников и общего количества претендентов. Чем меньше этот показатель, тем большую прибыль приносит использование специальных методов.
Например, по усредненным данным исследований предприятий США, для должности среднего уровня сложности типичное значение U/hire/year (итоговая сумма в уравнении) составляет около 18 тыс. долл. Это значит, что повышение валидности методов найма ведет к увеличению выпуска продукции в расчете на одного рабочего в среднем на 18 тыс. долл. в год. Чтобы оценить всю полученную прибыль, ее сумму нужно умножить на количество нанятых работников. Так, при найме 100 человек выигрыш составит (100) x (18 тыс.) = 1 млн. 800 тыс. долл. в год. А чтобы подсчитать итоговую сумму прибыли, эту цифру следует еще умножить на количество отработанных каждым из работников лет.
Если производительность оценивается через средний выпуск продукции (в процентах):
U/hire/year = rxy x SDp x Zx,
где:
• U/hire/year — увеличение дохода от найма одного человека в год;
• rxy — «прогностическая ценность;
• SDp — стандартное отклонение показателя «выпуск произведенной продукции» (в процентах от средней величины выпуска);
• Zx — «коэффициент отбора».
Например, расчетное значение U/hire/year (итоговая сумма в уравнении) составляет 9%. Это означает, что люди, нанятые с помощью более эффективного метода отбора, будут производить продукции в среднем на 9% больше. Такое повышение производительности труда важно для любой компании, эта разница зачастую определяет ее судьбу в среднесрочной перспективе: успех или банкротство.
Здесь обобщены результаты мета-анализа огромного массива статистических данных, собранных авторами за 20 лет наблюдений, а также исследований других специалистов, проводившихся на протяжении 85 лет. Результативность работников, как правило, оценивалась на основе рейтинга руководителей, отчетных данных о результатах производства, уровне продаж и других аналогичных параметров.
Среди всех методов отбора персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место.
Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:
• дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);
• имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;
• хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;
• имеют сильную теоретическую базу;
• отличаются низкой стоимостью администрирования.
Теоретические основы измерения общего интеллекта разрабатывались и проверялись психологами более 90 лет, поэтому сейчас спрогнозировать успешность кандидата на рабочем месте на основе оценки интеллекта намного проще, чем по результатам ассессмент-центра.
Усредненный показатель валидности тестов GMA для работ среднего уровня сложности составляет 0,51. В США к этой категории относится около 60% всех рабочих мест; в эту группу включены квалифицированные рабочие («синие воротнички») и среднее административное звено — высший уровень офисных работников и низший уровень административных («белые воротнички»). Эти данные получены в результате проведения масштабного исследования по заказу Министерства труда США (выборка включала более 32 тыс. сотрудников, 515 видов работ), в ходе которого оценивалась эффективность трудовой деятельности и обучающих программ.
По результатам мета-анализа первичных статистических данных валидность тестов GMA для прогнозирования результативности сотрудника на рабочем месте составляет:
• для профессионалов и управленческих должностей — 0,58;
• для технических работ с высоким уровнем сложности — 0,56;
• для работ средней сложности — 0,51;
• для малоквалифицированного персонала — 0,40;
• для неквалифицированных работников — 0,23.
Валидность этого метода для прогноза эффективности программ профессионального обучения также достаточно высока — 0,56. Это значит, что, применяя тесты GMA для отбора потенциально высокорезультативных кандидатов, работодатели тем самым выбирают людей, которые будут эффективнее обучаться и быстрее осваивать необходимые знания и рабочие навыки (в том числе и непосредственно на рабочем месте). Метод рабочих заданий, как правило, представляет собой моделирование (частично или полностью) деятельности, которую кандидат должен будет выполнять непосредственно на рабочем месте. Подобные «пробные» задания часто используются для найма квалифицированных рабочих (сварщики, слесари, механики и т. д.). Например, человека могут попросить отремонтировать дефектный электродвигатель, скомплектовать необходимый набор деталей по заявке и т. п.
Данный метод имеет чуть более высокую валидность, но при этом он:
• 1) заметно дороже;
2) может использоваться только для отбора кандидатов, которые уже умеют выполнять данную работу.
Если метод рабочих заданий объединить с тестом GMA, то валидность взвешенной суммы обоих измерений будет составлять 0,63 (колонка «Множественная регрессия (R)»), что соответствует приросту валидности на 0,12 (по сравнению с использованием только теста GMA) или на 24%. Соответственно, на 24% увеличивается практическая ценность отборочных процедур (рост выпуска продукции или прибыль в долларах). Это, безусловно, значительное усовершенствование.
Тесты на благонадежность оценивают лояльность кандидата, его надежность, гибкость, эмоциональную устойчивость и просоциальность поведения. Эти тесты направлены на выявление людей, которые склонны к нечестному, асоциальному и непродуктивному поведению на работе (употребление на рабочем месте алкоголя или наркотиков, драки, воровство и т. д.). Данные методики позволяют прогнозировать не только вероятность нежелательного поведения, но и результативность работы кандидата. Хотя их валидность ниже (0,41), чем валидность метода рабочих заданий, совместное использование тестов на благонадежность и тестов GMA увеличивает ценность отборочных процедур в большей степени (0,65), чем сочетание тестов GMA и метода рабочих заданий.
Мета-анализ данных, полученных в результате восьми исследований (2 тыс. 364 человек), позволил оценить успешность использования тестов на благонадежность для прогнозирования эффективности программ профессионального обучения: валидность — 0,38; прирост валидности при совместном использовании тестов на благонадежность и тестов GMA — 0,11; увеличение практической ценности — 20%.
При отборе соискателей используются разные виды интервью: структурированное, неструктурированное и др. Неструктурированное интервью не имеет единого формата или установленного набора вопросов (один и тот же рекрутер может задавать разным аппликантам различные вопросы) и стандартизованных процедур оценивания ответов (шкалирования, рейтингования). Как правило, оценка делается на основе впечатления, которое произвел кандидат и суждений о его способностях, опыте и т. п.
Структурированное интервью представляет собой полную противоположность неструктурированному: как правило, всем кандидатам на определенную должность задаются одинаковые вопросы, которые разрабатываются после тщательного анализа данного вида работ (включая опрос экспертов). Это приводит к тому, что структурированное интервью является более дорогостоящим методом, хотя и более валидным.
Как показано в таблице 1, средняя валидность структурированного интервью составляет 0,51, неструктурированного — 0,38. Сочетание структурированного интервью с тестами GMA дает достаточно высокую валидность — 0,63, прирост валидности составляет 0,12, увеличение практической ценности — 24%. Для неструктурированного интервью цифры гораздо ниже. Валидность использования обоих видов интервью в прогнозировании эффективности тренинговых программ находится на уровне 0,35, прирост валидности — 0,3, увеличение практической ценности — 5%. Безусловно, с практической точки зрения (соотношение цена/ валидность) данное сочетание методик является наиболее привлекательным.
Тесты профессиональных знаний имеют серьезное ограничение. Их нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников: кандидат не справится с ними, если раньше не работал на аналогичной должности или не получил нужного профобразования. Для разработки данных тестов, как правило, проводится анализ рабочих задач, которые необходимо выполнять на конкретном рабочем месте. Это дорогостоящая процедура, требующая значительного времени и усилий квалифицированных специалистов. Но для многих видов работ низкой и средней сложности (механик, бухгалтер, лифтер, химик-лаборант и т. п.) разработаны стандартизованные тесты, использование которых позволяет удешевить процедуры отбора для работодателей.
Сочетание тестов профессиональных знаний с тестами GMA также дает достаточно высокую валидность — 0,48, при этом прирост валидности составляет 0,07, а практическая ценность увеличивается на 14%. Это говорит о том, что данный метод имеет хорошие перспективы для практического использования.
Следующие три метода отбора персонала: установление испытательного срока, оценка коллег и бихевиоральный метод (оценка поведения) увеличивают валидность и ценность в той же степени, что и тесты профессиональных знаний — на 14%. Тем не менее, два из них практически не применяются.
Испытательный срок оправданно использовать при отборе сотрудников начального уровня, или тех, кто ранее не имел опыта работы на аналогичной позиции. Согласно установленной процедуре, кандидатов сначала фильтруют, а затем допускают к работе. Результаты деятельности оценивают в конце испытательного срока (обычно — три-восемь месяцев). С теми работниками, чья результативность к окончанию «пробного» периода не соответствует установленным нормам, контракт прекращается. В случае, когда выдерживается описанный порядок, данная процедура приносит компании существенную пользу (например, выявляются совершенно неадекватные работники).
Но у этого метода есть недостатки:
• он очень затратен;
• низкая эффективность работы «минимально» отобранных кандидатов может привести к серьезным экономическим потерям;
• линейные менеджеры активно противятся увольнению «средненьких» работников, поэтому нередко занижают требования к оценке успешности прохождения испытательного срока.
Оценка коллег подразумевает проведение отборочных процедур не рекрутером, а коллегами кандидата. В этом случае итоговая оценка представляет собой усредненное мнение нескольких людей, поэтому данный метод также можно считать достаточно надежным и валидным. К примеру, он широко используется при принятии кадровых решений в армии США и Израиля, во многих страховых компаниях и т. п. В то же время процедура оценки деятельности (или потенциала) претендента на вакансию коллегами имеет очевидные ограничения:
• ее можно применять только для внутренних кандидатов при переводе в другой отдел, повышении и т. д. (нельзя оценить и нанять кандидата извне);
• считается, что при оценке знакомых людей практически невозможно избежать субъективности (дружеские отношения, популярность в коллективе) и проконтролировать честность респондентов (коллеги могут тайно договориться заранее о том, чтобы давать друг другу высокие оценки).
Но большинство качественно проведенных исследований не подтверждают эти страхи.
Бихевиоральный метод (анализ поведения) используется для оценки имеющегося у кандидата опыта работы и уровня обучения. В его основе лежит убеждение, что лучшим предиктором («предсказателем») будущих результатов являются результаты предыдущей деятельности. На первом этапе проводится анализ деятельности лучших и худших работников — для того, чтобы выявить достижения, которые позволяют отличить высокорезультативных работников от низкорезультативных. Затем кандидатов просят описать (в письменной форме, а иногда устно) свои прошлые успехи, которые наилучшим образом иллюстрируют их способность на высоком уровне выполнять свои рабочие задачи (например, организовать людей, выполнить в срок проект и т. п.). Индивидуальные достижения оцениваются в баллах с помощью специальной шкалы. Применение бихевиорального метода почти так же затратно, как и разработка тестов профессиональных знаний собственными силами. Кроме того, его далеко не всегда можно применять при отборе выпускников учебных заведений, ведь многие из них просто не имели возможности приобрести соответствующий опыт. Но для отбора претендентов на должности высокого уровня метод вполне эффективен.
Данные о валидности проверки рекомендаций не совсем релевантны на данный момент. Как показывают исследования, в последнее время многие работодатели в США столкнулись со случаями обращения работников в суд по поводу предоставления неправдивой информации третьим лицам. Теперь работодатели не спешат давать отзывы о своих прошлых сотрудниках и не желают делиться с кем-либо подробностями об их работе.
Говоря об опыте работы, обычно подразумевают период времени, в течение которого кандидат отработал на такой же или аналогичной должности от шести месяцев до нескольких десятков лет. При этом никакая другая информация о прошлой деятельности не учитывается. В таких обстоятельствах валидность данного метода отбора для прогнозирования будущих результатов работы составляет только 0,18 (прирост валидности — 0,03, увеличение практической ценности — 6%). Тем не менее, эксперты обнаружили, что с увеличением опыта работы на одном месте (в одной должности) результативность сотрудника растет неравномерно: первые пять лет — практически линейно, а затем кривая становится все более пологой, то есть дальнейшее прибавление опыта работы приводит лишь к незначительному увеличению результативности. Эти выводы подтвердили дополнительные исследования: для группы кандидатов, имеющих до пяти лет опыта успешной работы на аналогичной позиции, валидность критерия значительно выше:
• если результативность оценивается с помощью рейтинга непосредственного руководителя — 0,33;
• если ее измеряют с помощью метода рабочих заданий — до 0,47.
По-видимому, в течение первых пяти лет сотрудники активно приобретают дополнительные знания и рабочие навыки, как следствие — растет производительность труда. Но к концу пятого года этот процесс почти завершается, поэтому и прирост результативности резко замедляется. По мнению экспертов, эти данные свидетельствуют о том, что даже в идеальных условиях наличие релевантного опыта работы позволит прогнозировать результативность только на первых пять лет работы. В то же время тесты GMA дают возможность прогнозировать результативность без ограничений по времени.
При использовании метода автобиографических данных рекрутер собирает информацию о личной жизни кандидата (детство, отношения в семье, успехи в школе, увлечения и т. п.). Затем полученная информация оценивается в соответствии с эмпирически установленными закономерностями, связывающими определенные персональные данные с показателями результативности.
Итоговые оценки позволяют прогнозировать:
• результативность работников (от синих воротничков до руководителей);
• предположительное время работы в данной организации (текучесть кадров) и склонность к прогулам (абсентеизм): как по уважительным, так и по неуважительным причинам.
Валидность данного метода отбора для прогнозирования будущих результатов работы составляет 0,35, но при этом прирост валидности — только 0,01, а увеличение практической ценности — 2%. Эти результаты объясняются тем, что, по мнению экспертов, биографические данные хорошо коррелируют с показателями тестов GMA (0,50). То есть фактически они тоже оценивают умственные способности, хотя и опосредованно. В то же время формализация этого метода для конкретных должностей является технически сложной задачей, требующей значительных финансовых и временных затрат.
При проведении ассессмент-центра кандидаты выполняют различные задания, принимают участие в разных видах деятельности (групповые дискуссии, деловые игры и т. п.), выполняют тесты (способностей, личностные). Кроме того, нередко с ними проводят глубинное интервью. В это время за участниками ассессмент-центра наблюдают квалифицированные оценщики. Стандартный ассессмент-центр включает в себя семь упражнений, его продолжительность — два дня.
Валидность ассессмент-центра для прогнозирования результативности составляет 0,35–0,37, прирост валидности при совместном использовании с тестами GMA — только 0,01, а увеличение практической ценности — 2%. Несмотря на минимальный прирост валидности, многие организации используют ассессмент-центры для оценки и отбора кандидатов на должности руководителей разного уровня (от линейных до топ-менеджеров). Работодатели считают, что этот метод позволяет оценить целый комплекс различных характеристик претендентов на управленческие позиции, в том числе способности к развитию и карьерный потенциал.
Результаты ассессмент-центров действительно достаточно надежно прогнозируют следующие параметры:
• скорость должностного роста;
• количество назначений;
• уровень и темпы роста зарплаты за определенный период времени;
• потенциально достижимый должностной уровень (валидность для данного критерия составляет 0,36).
Поскольку стремительное продвижение требует быстрого освоения новых профессиональных знаний и навыков, результаты ассессмент-центра позволяют также достаточно достоверно прогнозировать эффективность программ профессионального обучения и развития. В то же время стоимость этого метода отбора очень велика, притом, что его валидность меньше, чем у описанных выше подходов.
Балльный метод оценки (или количество лет обучения) традиционно используется при отборе работников государственных учреждений.
Суть метода в том, что кандидат получает определенное — строго фиксированное количество баллов:
• за каждый год/месяц работы на такой же или похожей должности (опыт);
• за каждый год релевантного базового обучения;
• за каждый соответствующий профессии/должности курс, тренинг и т. п.
При этом такие традиционные для бизнеса параметры, как предыдущие достижения или результативность, в большинстве случаев не оцениваются. Валидность данного метода отбора для прогнозирования результативности низкая — 0,10, прирост валидности — 0,01, а увеличение практической ценности — 2%.
Это не означает, что количество лет обучения плохо коррелирует с успешностью деятельности, напротив, образование — важнейший фактор, определяющий уровень должности, которую человек сможет занять. Но такой формальный критерий не позволяет точно предсказать разницу в будущей результативности претендентов на рабочее место, имеющих схожие данные (например, выбрать лучшего из пула кандидатов, имеющих от 9 до 12 лет обучения). Гораздо точнее этот метод предсказывает успешность профессионального обучения: валидность — 0,20. Главной же причиной широкой распространенности этой процедуры, по мнению экспертов, является относительная дешевизна ее разработки и использования.
Многие люди считают, что профессиональные интересы — важный фактор, определяющий эффективность деятельности. Людям интуитивно «очевидно», что работники, чьи интересы совпадают с содержанием их профессиональной деятельности, более результативны, чем люди, имеющие другие интересы. (Например, механик, который интересуется механизмами и имеет дело с машинами, должен работать лучше, чем тот, кто любит ухаживать за цветами). В то же время валидность тестов профессиональных интересов составляет 0,10, что доказывает только частичную правоту интуитивных суждений. Немного лучше тесты профессиональных интересов предсказывают успешность профессионального обучения: валидность — 0, 18.
По данным исследований, интересы действительно во многом определяют выбор профессии и места работы. Но качество и эффективность работы человека, который уже стал профессионалом, зависит главным образом от его умственных способностей и некоторых личностных качеств (таких, например, как добросовестность).
Графология (анализ почерка) нечасто применяется при приеме на работу в США и Канаде, но достаточно широко используется в других странах: во Франции, по мнению экспертов, данный метод оценки на регулярной основе практикуют 85% компаний, а в Израиле это вообще наиболее часто употребляемая при оценке личности процедура. Графологи утверждают, что в почерке отражается личность человека, поэтому по его особенностям можно определить личностные качества и выявить тенденции, которые могут быть использованы для прогнозирования результативности.
Основные выводы, сделанные по результатам специально проведенных исследований, сводятся к следующему: эффективность оценки образцов зависит от содержания написанного, а не от характеристик почерка. Так, эксперты не выявили различий в достоверности оценок личности авторов образцов, сделанных графологами и обычными людьми. Более того, когда для анализа были представлены образцы, представлявшие собой переписанные из книги фрагменты, обе группы «аналитиков» оказались одинаково беспомощны. Соответственно, валидность данного метода отбора для прогнозирования результативности составила только 0,02.
Безусловно, созданный профессиональным писателем «авторский» текст заметно отличается от докладной записки бухгалтера (стилем, выражением эмоций, мастерством слова, грамматическими особенностями и т. д.), но сам по себе почерк не несет никакой информации о личности и тем более — будущей производительности труда работника.
И последний метод, точнее, критерий отбора — возраст кандидата. Как видно из представленных в таблице 1 данных, количество прожитых лет не является основанием для прогноза будущей результативности: его валидность — (–0,01).
На практике возраст редко используется в качестве основания для отбора работников, более того, в США и многих европейских странах действуют законы, прямо запрещающие дискриминацию по возрасту при приеме на работу. Авторы включили данный параметр в исследование потому, что некоторые люди уверены: производительность работника зависит от его возраста. Но полученные результаты убедительно продемонстрировали, что для обычных видов работ возраст кандидата не играет никакой роли.
Эксперты не нашли исследований, в которых изучалась бы связь между возрастом и эффективностью программ профессионального обучения. Вместе с тем, возраст позитивно коррелирует с опытом работы, который никак не связан с успешностью обучения. Поэтому вполне возможно, что со временем разрушится и этот широко распространенный миф.
Проблемы методологии исследований
Данная статья посвящена анализу подходов, которые используются работодателями в повседневной практике. Хотя ученые пока не могут предложить комплексную теорию, позволяющую достаточно точно прогнозировать эффективность работников, многие результаты научных исследований могли бы уже сегодня приносить значительную пользу.
При подготовке статьи психологами были проанализированы тысячи исследований, проводившихся на протяжении 85 лет, в которых принимали участие миллионы работников. Обобщая итоги проделанной работы, авторы отмечают, что с точки зрения методологии исследований, рассмотренные методы и процедуры представляют собой крайне неоднородную группу: некоторые являются психологическими конструктами (например, личностные тесты), другие — собственно методами (например, сбор автобиографических данных и ассессмент-центр). Вполне возможно, что при проведении ассессмент-центра или структурированного интервью измеряются различные конструкты или их комбинации. В то же время авторы делают вывод:
«Мы не знаем, какую именно комбинацию конструктов измеряют такие методы, как сбор автобиографических данных, интервью и ассессмент-центр. Но результаты их использования в специфических условиях различных компаний мало отличаются друг от друга. Поэтому сравнение добавочной — «прикладной» валидности, которую привносит использование еще одной процедуры (кроме тестов GMA), дает возможность получить важные для бизнеса результаты».
К примеру, интервью — возможно — позволяет оценить следующую комбинацию факторов: имеющийся опыт работы, умственные способности, ряд личностных характеристик (таких как добросовестность или осознанность в выполнении работы) и некоторые специфические профессиональные навыки и модели поведения. Поскольку корреляция результатов интервью и тестов GMA составляет 0,32, интервьюер в определенной степени оценивает интеллектуальные ресурсы кандидата. То же можно сказать и о других методах (бихевиоральный, проверка рекомендаций, сбор автобиографических данных, оценка коллег, ассессмент-центр, балльный метод).
Один из важнейших вопросов, возникающих у практиков: почему тесты GMA хорошо предсказывают результативность? Главная причина в том, что именно уровень интеллекта определяет скорость и эффективность обучения. Работники с более высокими показателями интеллектуальных способностей быстрее осваивают и начинают применять на практике профессионально важные знания. То есть они работают эффективнее потому, что лучше понимают, как надо выполнять работу и что нужно сделать. Таким образом, умственные способности определяют результативность и прямо, и опосредованно — через профессиональные знания и умения. При этом для должностей, не связанных с управлением, прямой эффект на 20, а для управленческих — на 50% превышает опосредованный.
Те же закономерности выявлены и для параметра «опыт работы»: фактически он опосредованно оценивает объем предшествовавшего обучения — приобретенных профессиональных знаний и навыков.
Из измеряемых личностными тестами особенностей наибольшее влияние на прогнозирование результативности оказывает параметр «уровень осознанности» (conscientiousness): чем лучше работник контролирует свои интеллектуальные способности, тем больше (и более сложных) профессиональных знаний он приобретает и тем эффективнее применяет их для выполнения рабочих задач.
Авторы статьи приходят к выводу, что при разработке «теории результативности» в качестве базовых понятий можно использовать именно эти три конструкта:
1) общие умственные способности;
2) опыт работы (реализованные возможности для обучения, приобретения профессиональных знаний и навыков);
3) личностные характеристики (преимущественно — уровень осознанности).
Психологический отбор персонала
Основы психологического отбора персонала
Проблема отбора кадров в целом возникает в двух случаях: когда требуется массовый набор сотрудников в связи с открытием или расширением компании, и когда необходимо найти кандидата на определенную вакантную позицию. В первом случае, как правило, еще нет жестких требований к соискателям, как и кадровой структуры компании, поэтому обычно происходит массовый отбор соискателей, для которых потом подбирается позиция в соответствии с их квалификацией. Во втором случае необходимо выбрать одного кандидата, профессиональные и личностные качества которого будут соответствовать конкретной должности в уже сформировавшейся компании.
При поиске кандидата на замещение вакансии HR-менеджеру рекомендуется создавать профессиограмму для этой позиции. Впрочем, не помешают и профессиограммы на все должности в данной компании. Именно в этих описаниях содержатся требования к кандидату, на которых основывается психологический отбор, степень его необходимости, способы и приемы.
Профессиограмма должна обязательно содержать описание:
• профессионально значимых качеств: психологические личностные характеристики и свойства кандидатов, которые являются необходимыми для выполнения возложенных функциональных обязанностей;
• противопоказаний к данной позиции: личностные качества соискателя, которые не позволяют нанимать его на данную должность.
Кроме того, в зависимости от специфики позиции иногда необходимо также указывать степень сформированности отдельных качеств личности.
Этапы психологического отбора персонала
1. Первичное собеседование. Цель: уточнить значимые для принятия решения о найме детали. При массовом наборе проводятся поверхностные собеседования, при поиске кандидата на вакантную должность – глубинные. В последнем случае рассматривается более широкий спектр вопросов с целью определения мотивации соискателя, его профессиональной ориентации и личностных особенностей.
2. Первичная оценка. Цель: отсеять кандидатов, которые не соответствуют требованиям к должности по формальным признакам. Оценка осуществляется на основе результатов первичного собеседования и анализа документов, предоставленных соискателями (резюме, анкета, биография, рекомендации от других работодателей и пр.). Как правило, отсеивается 10-30% кандидатов.
3. Психологическое тестирование. Цель: получить объективную информацию о качествах и характеристиках личности кандидатов для оценки их профпригодности. Несмотря на всеобщее увлечение тестовыми методиками в последние годы, этот этап не всегда является обязательным при проведении психологического отбора персонала и, к тому же, требует наличия профессиональных навыков психолога. Чтобы результаты проведенных тестов были валидными и эффективными, подбор методик, их интерпретацию и анализ должен проводить специалист. Тем более, сегодня тесты и методики составляет чуть ли не каждый пятый, и очень часто они не основаны на каких-либо эмпирических данных. Таким образом, крупным компаниям рекомендуется иметь в штате психолога, который будет заниматься тестированием кандидатов или же самих сотрудников (когда необходимо решать вопросы с реорганизацией компании, например). Другой вариант – прибегнуть к услугам аутсорсинга.
Несмотря на трудности, эффективность и высокую значимость психологического тестирования нельзя отрицать.
При умелом использовании тесты помогут при решении многих кадровых задач, например:
• отбор людей определенного психологического типа с целью формирования желаемой внутренней среды компании;
• проведение целенаправленной кадровой политики, например, отбор кандидатов по уровню интеллекта, склонности к лидерству, способности предпринимать рискованные шаги, добросовестности, принципиальности и т.д.;
• набор людей для замещения вакансий с повышенными требованиями к кандидатам или специфическими условиями работы и т.д.
Обработка и интерпретация результатов тестирования зачастую проводится вручную. Однако при наличии большого количества соискателей целесообразно для первичной обработки данных использовать компьютерные приложения. Можно даже проводить тестирование на компьютере. Автоматизированный вариант поможет сэкономить время и избежать ошибок, которые случаются при забивке данных с бланков, заполненных вручную.
В результате психологического тестирования процент отсеянных кандидатов увеличится еще больше. В итоге, на заключительных этап психологического отбора персонала попадает лишь небольшое количество респондентов, которые соответствуют требованиям к позиции.
4. Заключительное собеседование. Цель: на основе объективных данных и субъективной оценки убедиться в том, что данный кандидат подходит для работы в компании. Наиболее эффективным считается психологический отбор персонала, основанный на использовании и объективных, и субъективных методов оценки личности кандидатов. Ни один тест сам по себе не даст полного описания человека, и даже самый опытный HR-менеджер подвергается воздействию стереотипов и личных симпатий. В связи с этим важно найти ту самую золотую середину.
Принципы отбора персонала
Г. Мюнстенберг внедрил профессиональный отбор и внес огромный вклад в его популяризацию. Нельзя сказать, что именно Г. Мюнстенберг стал основателем профотбора, так как многие психологи занимались им и до него. Но именно им было доказано преимущество научного экспериментально-психологического подхода при выявлении профессионализма у сотрудников по сравнению с интуитивными или житейскими представлениями. Последователи Г. Мюнстенберга использовали во время проведения профотбора несколько иные методы, а именно: изучали проф-отбор при помощи методов дифференциальной психологии, при этом исследовались лишь некоторые функции, к примеру, память, внимание. Также активно использовались исследования нервно-психического напряжения в процессе трудовой деятельности и ставились эксперименты, позволяющие изучить кандидата и пр.
Возникновение профотбора значительно сократило время работодателей на некомпетентных сотрудников, так как позволяло преодолевать несоответствие кандидата и должности, профессии, а также метод профотбора помог добиться высоких результатов в эффективности трудовой деятельности, при этом достигалась максимальная удовлетворенность работником при выполнении трудовой деятельности.
В этой связи представляется необходимым дать определение профотбору. Под профотбором понимается комплекс мероприятий, который направлен на определенного человека для выявления его здоровья, психологических и физических особенностей, уровня его образования и степени обучаемости.
При «обследовании» человека в профотбор включаются не только анализ его профессионализма, но и медицинские, физиологические и психические аспекты.
Психологический профотбор можно назвать специализированной процедурой, позволяющей определить степень развития совокупности психологических качеств личности. Правильный подход при профотборе позволяет во многом сократить финансовые издержки и текучесть кадров, что является немаловажным.
Одним из аспектов работы организационного психолога является отбор персонала.
Принципы отбора персонала подразделяются:
1. способы рекрутинга;
2. объявления в Интернете, газетах – наиболее эффективный в современных условиях способ набора персонала;
3. рекомендации уже работающих в организации знакомых, родных;
4. направление службы занятости;
5. встречи со студентами-выпускниками нужной специальности;
6. предложения о переходе на работу работникам других организаций.
Личностные качества специалиста по отбору кадров имеют решающее значение особенно для тех, кто впервые устраивается на работу. Кандидат соглашается или не соглашается в зависимости от поведения, доброжелательности, умения слушать и предоставления полной информации о компании психологом-кадровиком.
Обычно методы отбора кандидатов включают:
1. тестирование;
2. опрос;
3. личное интервью.
Кроме того, учитывается наличие рекомендательных писем, опыта работы, соответствия профилю работы.
Тестирование обычно включает тест СМИЛ (стандартизированный многофакторный метод исследования личности), цветовой тест Люшера, тест на уровень тревожности и некоторые другие тесты.
Тестирование призвано выявить некоторые личностные особенности кандидата на соответствие профессиональным требованиям. Опрос направлен на выявление биографических данных кандидата, опыта работы и особенностей поведения на предыдущем месте работы, причин увольнения и т. д. Личное интервью позволяет составить определенное впечатление о кандидате.
Цели отбора персонала
Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур. Цель этого метода - отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.
До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора:
• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.
Предварительная отборочная беседа.
Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер. Чаще всего предварительную отборочную беседу проводит специалист отдела кадров, а в некоторых случаях - частный персональный рекрутер.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность буду щей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Беседа по найму (интервью).
Существует несколько основных типов беседы по найму:
• по схеме — беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.
Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Методики отбора персонала
1.Поиск персонала
Менеджеру по подбору необходимо уметь использовать все возможные источники поиска.
Источники поиска кандидатов:
Внутренние источники привлечения персонала: база данных организации; кадровый резерв; сотрудники компании; бывшие работники; личные контакты;
Внешние источники привлечения: другие компании, учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства.
Средства распространения информации:
1. В печатных СМИ (специализированные газеты и журналы; рекламные;
профессиональные; листовки) ведут поиск в основном по привлечению нижнего и среднего звена.
2. Интернет (сайты поиска работы; внешний сайт компании; социальные сети) - ищут «массовые» и «топовые» вакансии.
3. Работа с кадровыми агентствами. Позволяет значительно расширить область поиска специалистов. Быстро найти специалиста на замещение «горящих» вакансий. Минус – небрежный отбор кандидатов, непонимание поставленной клиентом задачи.
2. Отбор персонала
Когда информация собрана, перед специалистом лежит пачка резюме, теперь надо оценить отобранных кандидатов, насколько они соответствуют критериям, прописанным в профиле должности. Какими методами оценивать кандидата, и какие из них эффективнее?
На основании теории и многолетней практики методики оценки персонала должны соответствовать следующим требованиям:
Во-первых, должны быть проверены временем, достоверными, информативными, не громоздкими и, что немаловажно, время на проведение одной методики должно быть минимальным.
Во-вторых, необходимо использовать комплекс взаимодополняющих методик, для того чтобы результаты одной методики подтверждались и дополнялись результатами других. Только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные специалисты будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и окажутся профессионально пригодными.
В результате работы удалось подобрать оптимальный комплекс методик:
• Интервью (телефонное, структурированное, мотивационное, проективное, ситуативное, лингвистическое) адаптированное к конкретной должности и деятельности конкретной организации. Интервью содержит вопросы, поставленные таким образом, что кандидату трудно дать на них социально желательный ответ.
• Методы психологического тестирования. Психологические тесты адаптированы под процедуру профессионального отбора, и что самое важное не требуют больших затрат времени на проведение тестирования (опросники не используются). Тестирование будет дополнять информацию, полученную на интервью.
Для успешного овладения методами отбора персонала я предлагаю обучение специалистов службы персонала проводить на рабочем месте без длительного отрыва от текущей работы.
3. На заключительном этапе подбора кандидат проходит собеседование с непосредственным руководителем, который принимает окончательное решение о кандидате. Так же проводится кадровая проверка и проверка рекомендаций. Далее, сотрудник оформляется в отделе кадров на испытательный срок и начинается процесс его адаптации.
Этапы разработки и постановки методики подбора персонала:
• Постановка методики подбора персонала. Мною при участии специалистов отдела персонала организации клиента, адаптируются технологические инструкции и регламенты, которые описывают процедуру подбора (методику подбора персонала).
• Обучение специалистов отдела персонала. Специалисты отдела персонала, обучаются отбору персонала по внедряемой методике и осваивают новые способы и технологии отбора (тестирование, эффективное собеседование, и др.).
• Внедрение методики подбора персонала. Адаптированная методика утверждается руководством компании и начинает использоваться на практике.
В результате внедрения методики подбора:
1. Заказчик получает регламентированную систему подбора персонала. В нее входит сборник документов (объемом около 100 страниц) с описанием комплекса организационных мер, операций и приемов по отбору персонала, а так же комплект «Профилей должностей» по каждой специальности.
2. Руководитель и Директор по персоналу получают обученных специалистов отдела персонала новейшим методам отбора персонала.
3. У Руководителя и Директора по персоналу появляется возможность объективно контролировать качество работы сотрудников отдела персонала отвечающих за подбор.
4. Создается единая и полная базы данных по подбору персонала (заявки на заполнение вакансий, резюме кандидатов и др.) что сэкономит время и позволит быстро собрать необходимые сведения.
5. Подбор персонала становится понятным и прозрачным, упрощается обучение новых специалистов отдела персонала процессу подбора.
Сущность отбора персонала
В прошлом претендентами были инициаторы. Но этот процесс был тщательно структурирован. Но по иронии судьбы руководителями могли быть только люди, являющиеся членами партии. Плохо это хорошо или хорошо – спорный вопрос, видимо на него ответит только время.
В настоящее время всё нацелено на снижение каких-либо опасений при принятии решений о занятии должностных вакансий. Существует различные методы этого контроля. Один из наиболее распространенных – собеседование – особенно часто (на 80%) применяется в США. Второй, - собрание пакетов документов – Европа. Третий – выращивание – Япония.
В РФ система отбора состоит из следующих этапов:
1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) – обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.
2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.
3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.
4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение принимает непосредственно руководитель.
Организация отбора:
1. Предварительная беседа. Крайне важный этап, который предшествует всему процессу отбора. Важно понять, что наниматель, желает купить подешевле и хорошее, а Вы – естественно, более высокооплачиваемую работу и чтоб делать было нечего.
2. Заполнение бланка доверительных документов. Все, что касается вашей жизни играет очень большое значение: где учились, что умеете делать. Заявление – важнейший документ. В разных странах применяется различные способы этого заполнения (сжатые, подробные). Внешний вид заявления – обязательно белая бумага, хорошая, не мятая. В большинстве стран требуется печатное исполнение документа, в РФ – можно от руки. В содержании документа должна отражаться информация о личности, то есть биографические данные, трудовые отношения, друзья (скажи мне кто твой друг и я скажу кто ты).
3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем фирмы. Может происходить в 2-х направлениях (слабо формальном, по схеме).
При первом способе могут существовать множество нюансов. Вопросы нестандартизированы, в некоторых случаях могут применяться методы давления.
Как устоять в таких ситуациях:
- внимательно слушать, желательно избавиться от дрожи в коленках;
- следует следить за заявлениями;
- помнить о требованиях предъявляемых к работникам;
- стараться свести вопросы к кругу тех, которые известны Вам.
4. Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического и физического здоровья. Следовательно, посещаются такие врачи как невропатолог, терапевт, лор, окулист, психиатр).
7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе принятия на работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на работу – подписание трудового контракта.
Формы отбора персонала
Традиционные формы найма после внедрения рыночной экономики почти сошли на «нет» - к примеру, распределение как вид трудоустройства специалистов практикуется в небольшом количестве вузов, преимущественно в тех, что выпускают военных специалистов; объявления в газетах не соответствуют требованиям крупных мегаполисов. Чтобы претендент на должность максимально подходил под запросы работодателя, кадровые агентства проводят специализацию по уровню подбора сотрудников, по форме работы и по конкретным направлениям бизнеса.
Массовый рекрутинг используется для подбора большого числа работников с четко очерченными навыками. Обычно требования к претендентам - невысокие, оплата – незначительна, а упор делается на количественный показатель. Но на самом деле персонал класса C способствует развитию бизнеса, потому что эти люди являются лицом фирмы.
Executive search представляет собой поиск редких специалистов и менеджеров среднего звена. Кандидаты на должность должны обладать определёнными личностными качествами. Для поиска рекрутеры работают с базами данных, проводят собеседования, делают оценку специалистов и составляют список претендентов для работодателя. При выборе упор делается на специализацию по виду бизнеса или сегменту рынка.
Head Hunting подразумевает переманивание конкретных специалистов (руководителя, заместителя генерального директора) у фирм-конкурентов. Но фишка заключается в том, что успешные топ-менеджера очень лояльны к своему предприятию и любят собственное рабочее место. Поэтому только настоящий мастер рекрутинга сможет ловко пробраться к желаемому претенденту и соблазнить его выгодным предложением.
Виды отбора персонала
Физический отбор кандидатов заключается в оценке уровня их физического развития и осуществляется в тех видах деятельности, которые связаны со значительными физическими нагрузками, например, в МВД и других аналогичных организациях. Медицинский отбор представляет собой оценку соответствия состояния здоровья требованиям профессиональной деятельности. То есть при поступлении на работу кандидат обязан пройти медицинскую комиссию и представить медицинскую справку, подтверждающую, что состояние его здоровья позволяет выполнять обязанности в данной профессии и должности.
Профессиональный отбор осуществляется на основании представленных кандидатом документов об образовании. В отдельных случаях он может быть организован как выполнение пробного задания, соответствующего той должности, которую предполагает занять кандидат.
Психологический отбор реализуется путем оценки соответствия психофизиологических качеств и свойств личности кандидата требованиям будущей профессиональной деятельности. Научной основой психологического отбора являются работы в области дифференциальной психологии и психологии способностей.
Все мероприятия, проводимые в рамках разработки системы психологического отбора и ее практического осуществления по времени их выполнения делятся на три этапа. Первым этапом является этап разработки системы психологического отбора.
На этом этапе происходит:
• выявление требований профессии к уровню развития определенных качеств и свойств личности – определение профессионально важных качеств (ПВК),
• подбор психологических методик, позволяющих оценить уровень развития ПВК,
• разработка непосредственной процедуры психологического отбора кандидатов.
Выявление требования профессии к уровню развития к уровню развития определенных качеств и свойств личности осуществляется в рамках профессиографии. Профессиография – это процесс описания профессии, позволяющий получить профессиограмму. Профессиограмма содержит различные сведения о данной профессии – содержание трудовых операций, условия осуществления деятельности, характер взаимодействия сотрудника с другими участниками производственного процесса и т.п. На основе профессиограммы можно сделать о том, какими психологическими качествами должен обладать человек для успешного выполнения профессиональных обязанностей в т.ч. профессионально важными качествами. Раздел профессиограммы, в котором содержится информация о ПВК, называется психограммой.
Второй этап посвящен практическому осуществлению мероприятий психологического отбора. Основные составляющие этого этапа:
• психологическое обследование кандидата,
• обработка результатов обследования,
• вынесение итогового заключения о психологической пригодности кандидата.
На третьем этапе осуществляется анализ эффективности системы психологического отбора. В рамках этого этапа проводится сбор информации об успешности деятельности лиц, прошедших отбор и предлагаются пути дальнейшего совершенствования системы психологического отбора.