Модели снижения издержек
Рассмотрим модели снижения издержек в зависимости от интенсивности применяемых мероприятий. Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в таблице.
Достоинства и недостатки моделей снижения издержек
Модель повышения эффективности издержек |
Преимущества |
Недостатки |
Пример |
«Чистое» снижение издержек |
Реальное снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат |
Требуется серьезный анализ затрат компании |
Избавление от непрофильного актива |
Интенсификация затрат |
Увеличение выручки за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции |
Возможно лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей |
Снижение затрат на доставку продукции |
Фиксация затрат |
Увеличение рентабельности при фиксированных издержках |
Поднятие цен далеко не всегда возможно |
Установление четкого плана затрат и сокращение переменных издержек, затрат на связь, топливо и пр. |
Рассмотрим более детально конкретные примеры использования данных методов для сокращения издержек.
Пример
На предприятии в 2013 г. работало 4 филиала. Компания хочет избавиться от непрофильных активов, которые при этом могут быть сохранены и выделены отдельно в качестве самостоятельного юридического лица. При этом возможна и экономия по налогам за счет избавления от актива, а также за счет перехода на УСН. Исходные данные представлены в таблице.
Исходные данные для расчета прибыли
Филиал/вид деятельности |
Выручка от деятельности филиала, руб. |
Расходы филиала, руб. |
Сальдо, руб. |
Сумма налога (20 %), руб. |
Филиал по пошиву одежды |
100 000 |
85 000 |
15 000 |
3000 |
Филиал по ремонту обуви |
20 000 |
18 000 |
2000 |
400 |
Филиал — комбинат питания |
900 000 |
700 000 |
200 000 |
40 000 |
Филиал — типография |
10 000 |
200 000 |
–190 000 |
— |
Итого |
1 030 000 |
1 003 000 |
27 000 |
5400 |
Таким образом, в 2013 г. чистая прибыль составила 21 600 руб. (27 000 руб. – 5400 руб.).
В связи с убыточностью предприятие решает ликвидировать филиал в 2014 г., при этом увеличение выручки и расходов не планируется.
Расчет прибыли с учетом ликвидации филиала
Филиал/вид деятельности |
Выручка от деятельности филиала, руб. |
Расходы филиала, руб. |
Сальдо, руб. |
Сумма налога (20 %), руб. |
Филиал по пошиву одежды |
100 000 |
85 000 |
15 000 |
3000 |
Филиал по ремонту обуви |
20 000 |
18 000 |
2000 |
400 |
Филиал — комбинат питания |
900 000 |
700 000 |
200 000 |
40 000 |
Расходы на ликвидацию филиала |
|
2000 |
|
|
Итого |
1 020 000 |
805 000 |
215 000 |
43 000 |
Таким образом, предприятие должно планировать не только организационные изменения, но и изменения в налогообложении (так как планирует перейти на УСН). В этом случае ставка по налогу будет не 20 %, а 15 % (доходы минус расходы, но не менее 1 % от доходов). Для перехода на УСН компания подала соответствующее заявление в налоговый орган в III квартале 2013 г. Следовательно, сумма налога составит 32 250 руб. Экономия — 10 750 руб.
При этом компания решила использовать метод интенсификации затрат, используя экспресс-доставку произведенной продукции. В результате затраты увеличились на 5000 руб. по каждому филиалу, вместе с тем сократились издержки на хранение продукции, связанные с арендой складских помещений, на 6000 руб. для каждого филиала.
Проанализировав издержки каждого подразделения, руководство приняло решение о снижении расходов на мобильную связь, канцтовары, покупку основных средств на следующие суммы:
• филиал по пошиву одежды — 5000 руб.;
• филиал по ремонту обуви — 3000 руб.;
• филиал — комбинат питания — 20 000 руб.
Произведем расчет планируемых сумм.
Расчет резерва для снижения издержек
Филиал/вид деятельности |
Выручка от деятельности филиала, руб. |
Расходы филиала, руб. |
Сальдо, руб. |
Сумма налога (15 % — при уплате УСН «доходы – расходы»), руб. |
Филиал по пошиву одежды |
100 000 |
85 000 – 6000 = 79 000 |
21 000 |
3150 |
Филиал по ремонту обуви |
20 000 |
18 000 – 4000 = 14 000 |
6000 |
900 |
Филиал — комбинат питания |
900 000 |
700 000 – 21 000 = 679 000 |
221 000 |
33 150 |
Расходы на ликвидацию филиала |
|
2000 |
|
|
Итого |
1 020 000 |
774 000 |
248 000 |
37 200 |
Таким образом, после осуществления программы снижения издержек чистая прибыль составит 210 800 руб. (248 000 руб. – 37 200 руб.).
Данный пример показывает возможности снижения издержек. Вместе с тем в нем не учитывается возможное увеличение издержек, связанное со следующими факторами:
1) увеличение тарифов ЖКХ;
2) увеличение арендной платы;
3) возможный сезонный спад продаж;
4) другие.
Рассматривая модели сокращения издержек, нельзя не выделить методы сокращения издержек в зависимости от сроков:
• экспресс-сокращение (в течение нескольких дней);
• быстрое сокращение (в течение нескольких недель или месяцев);
• планомерное сокращение (в течение нескольких лет).
Приведем примеры сокращения издержек:
• расходы на содержание профсоюзных органов;
• расходы на проведение спортивных мероприятий, корпоративов;
• вручение подарков сотрудникам;
• выплата премий к юбилейным датам.
В рамках экспресс-сокращения затрат могут быть сокращены затраты на отдых руководящих сотрудников, приобретение бесплатных билетов на развлекательные мероприятия, обучение сотрудников за рубежом.
Также могут быть пересмотрены затраты на обучение сотрудников и затраты на приглашение внешних экспертов.
Изменения могут быть внесены в технологию производства. Может быть частично сокращен персонал компании (при этом затраты на персонал сократятся через пять месяцев, поскольку при сокращении штата или численности работники по трудовому законодательству имеют право на получение до пяти окладов).
В целях быстрого сокращения издержек профильные подразделения могут разработать отдельные планы. Например, отдел закупок проводит конкурсы для выбора наиболее оптимальных поставщиков, отдел безопасности осуществляет мероприятия в целях минимизации потерь от утраты товаров, запасов и пр. Кадры предприятия подбирают наименее дорогостоящие курсы по переподготовке кадров, отдел логистики исследует рынок логистических услуг с целью выбора наиболее дешевых.
Вместе с тем возможно предусмотреть следующие мероприятия, позволяющие сократить данные виды издержек:
1. Электроэнергия:
• ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и неиспользуемое оборудование);
• ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
• перейти на экономичное освещение (энергосберегающие лампы в 2010 г.) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).
2. Транспорт:
• ограничить число служебных машин;
• рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
• привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.
3. Телекоммуникации:
• сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
• ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии;
• ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом). Кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
• договориться с одной из крупных телекоммуникационных компаний (это важно, так как небольшие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.
4. Затраты на информационные технологии:
• принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
• провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
• централизовать подписку на газеты и журналы.
Снижение расходов по статьям затрат
Следует отметить, что структура затрат может варьироваться в зависимости от отрасли. Вместе с тем нужно дать оценку каждой из статей и каждому из предложений по сокращению издержек. Рассмотрим общую структуру затрат и пути их минимизации.
Структура затрат предприятия
Статья бухгалтерского учета |
Затраты по статье, % |
Сырье, материалы |
37,8 |
Электроэнергия |
12,5 |
Содержание персонала |
10,9 |
Эксплуатация оборудования |
11,1 |
Затраты на сбыт |
4,2 |
Общепроизводственные |
9,8 |
Административные |
14,4 |
Перспективными направлениями снижения затрат являются наибольшие по абсолютным значениям и в тоже время управляемые статьи. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. Так, существенное снижение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно оттолкнуть наиболее эффективные кадры. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.
Вместе с тем на практике издержки могут быть снижены на 5–10 % по каждой статье затрат. При этом ежемесячно должна проводиться инвентаризация издержек.
Рассмотрим пути минимизации затрат в виде таблицы.
Пути минимизации затрат
Затраты |
Пути снижения |
Сырье, материалы |
1. Выбор поставщиков, которые включают стоимость доставки в стоимость сырья и материалов. |
Электроэнергия |
Переход на экономное потребление энергии (энергосберегающие лампы, внедрение датчиков дневного и ночного потребления энергии) |
Содержание персонала |
1. Контроль оплаты труда простоев. |
Эксплуатация оборудования |
1. Использование возвратного лизинга. |
Затраты на сбыт |
1. Сокращение затрат на транспортировку путем выбора логистической компании, установления оптимальных тарифных ставок. |
Общепроизводственные |
1. Снижение затрат на промежуточное хранение. |
Административные |
1. Снижение затрат на Интернет и телефонию путем контроля расходов, закрытия интернет трафика. |
Кроме вышеперечисленных, возможно принять следующие пути минимизации издержек:
1. Снижение налоговых издержек:
• заключение договоров с индивидуальными предпринимателями;
• заключение договоров с юридическими лицами;
• организация холдинговой структуры с упрощенной системой налогообложения;
• перевод управленческих функций на отдельное юридическое лицо.
2. Снижение затрат на содержание неиспользуемого имущества:
• реализация материалов, полученных при демонтаже,
• продажа, а не списание амортизированных основных средств.
3. Инновационное снижение издержек:
• внедрение более экономичных технологий и оборудования;
• развитие малозатратных производств.
4. Снижение расходов, связанных с амортизацией:
• передача имущества для неоднократного использования амортизационной премии. Организация вправе до 10 % первоначальной стоимости основного средства (амортизационную премию) списать единовременно в расходах текущего отчетного (налогового) периода (абз. 2 п. 9 ст. 258 НК РФ);
• снижение срока использования объекта на время, которое он использовался прежним владельцем в целях начисления амортизации (п. 7 ст. 258 НК РФ, письмо Минфина России от 03.08.2005 № 03-03-04/1/142);
• доказательство ремонтного характера работ вместо модернизации и реконструкции;
• признание расходом выкупной стоимости лизингового имущества, если объект учитывается у лизингодателя. В ст. 264 НК РФ не содержится условий, в соответствии с которыми выкупные платежи нельзя относить на затраты (Постановление ФАС Уральского округа от 14.04.2008 № Ф09-2240/08-С3).
5. Работа с задолженностью:
• осуществление в любых случаях мероприятий для взыскания долгов.
Снижение инвестиционных и закупочных затрат
Особое внимание необходимо уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек. Инвестиционные затраты — это затраты, возникающие при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.
На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. На втором этапе после отсева менее конкурентоспособных идей проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов — внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).
От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависит последующий уровень операционных затрат. Отсюда вытекает и следующая особенность (она же — сложность) в управлении инвестиционными затратами: необходимо рассматривать уровень не только инвестиционных, но и операционных затрат, который будет следствием произведенных инвестиций. Например, если из-за отсутствия денег план-график работ сдвигается и реализация проекта затягивается, то увеличиваются затраты на содержание участников проекта.
Таким образом, при осуществлении инвестиционного проекта необходимо:
1. избавиться от непрофильных затрат;
2. выдержать сроки реализации проекта;
3. уложиться в установленный бюджет инвестиционных затрат.
Закупочная деятельность — это основная зона затрат предприятия.
Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:
- централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, а финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта могут существенно улучшить контроль над образованием затрат;
- информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.;
- работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес среде, «построить персональную лесопилку».
Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:
- введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками;
- максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению. Необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром сбора такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела;
- проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.
Снижение издержек на непрофильные активы
Выделение непрофильных активов не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.
Обычно к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как промышленное строительство, транспорт, охрана и безопасность.
Иногда принимается решение и о выделении некоторых производственных структур (например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов). Это знаменует начало изменения компанией ее бизнес стратегии — приобретение более узкой специализации.
Рассмотрим возможные преобразования, затрагивающие вспомогательные производства (непрофильные активы).
В данном случае особого внимания может заслуживать сам набор альтернатив, эффект каждой из которых определяется с использованием стандартного ключевого подхода.
Кроме того, возможно использовать реорганизацию непрофильных активов с целью:
• изменения системы работы;
• создания оптимальной структуры управления.
Данные мероприятия позволят:
• учитывать потребности компании и населения;
• реализовать принцип бюджетирования, ориентированного на результат;
• повысить эффективность управления;
• сконцентрировать материально-технические, финансовые, трудовые, информационные ресурсы;
• укрепить и модернизировать материально-техническую базу и организационную структуру.
Системный подход включает в себя целый ряд мероприятий, которые возможно разделить по срокам:
1. Соблюдение финансовой дисциплины. Выработка мероприятий по соблюдению финансовой дисциплины предполагает разработку финансового плана и точное следование утвержденным данным. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек.
2. Организация учета. Чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового учета и контроля. При этом следует учитывать не только расходы, но и доходы. Должны осуществляться оперативные мероприятия для истребования задолженности. Кроме того, предприятие должно само оперативно осуществлять платежи в бюджет, персоналу, а также контрагентам, что позволит избежать штрафных санкций.
3. Разработка и реализация плана уменьшения издержек. Цели программы сокращения затрат — это представленные максимально подробно целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить. Данные мероприятия предполагают разработку плана как по всему предприятию с выявлением тех слабых мест, где могут быть сокращены издержки, так и по каждому структурному подразделению в отдельности, что позволит усилить финансовую дисциплину на местах.
Систематическое сокращение издержек в целом должно быть связано с улучшением управления по трем направлениям: инвестиции, закупки, производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).
4. Проведение проверок. Для оценки эффективности вопроса снижения издержек необходимо постоянно проводить независимый мониторинг, с помощью которого возможно отследить естественную убыль, технологические потери, возможные недостачи и скорректировать план уменьшения издержек на практике.
5. Анализ потерь. Любой результат, даже отрицательный, должен быть внимательно перепроверен для того, чтобы снизить издержки в дальнейшем. Должны быть проанализированы потери перепроизводства, которое вынуждает продавать товары (услуги) по сниженным ценам. Кроме того, особое внимание следует уделять дефектам, браку и переделке. Это не только снижает стоимость товаров, но и влечет дополнительные затраты. Ожидание продукции, перерывы в производственном цикле также могут привести к увеличению издержек. Ожидание — это простои в работе, а простои для компании — это недополученная прибыль. Простои возникают по различным причинам: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д. Также к издержкам приводит неиспользованный потенциал сотрудников, которые должны быть задействованы 40 ч в неделю в соответствии с трудовым законодательством (в противном случае компания теряет в производительности труда).