На протяжении 1950-х и 60-х гг. многие компании переключились на обнаружение дефектов по ходу производственного процесса, что помогло устранять некоторые причины дефектов. Тем не менее, все подобные усилия фокусировались только на собственно производственной части процесса. Обычно они не распространялись на проектирование товаров и процессов и на отношения с поставщиками. Например, поставщики вообще рассматривались как противники. Компании часто пользовались услугами многих поставщиков, сталкивая их друг с другом, при этом большой упор делался на цену. Рабочие при такой системе рассматривались на том же уровне, что и оборудование: они существовали, чтобы выполнять определенную работу. Принятие решения было исключительно сферой менеджмента. Эта система была авторитарной и управлялась «сверху вниз». Рабочие вносили в нее мало вклада — или вообще никакого. Современное управление качеством теперь развивается скорее по направлению к предупреждению ошибок, чем их обнаружению и исправлению. Кроме того, вопросы качества больше не являются исключительной прерогативой отдела по контролю качества — они стали ответственностью каждого. Поставщики реже рассматриваются в качестве противников и чаще как партнеры. При таком более передовом подходе, цена является только одним из многих факторов, которые принимаются во внимание при работе с поставщиками.
На эти и другие аспекты современного управления качеством оказали сильное влияние несколько хорошо известных «учителей» по качеству.
Учителя
Среди наиболее влиятельных и широко известных — У. Эдварде Деминг, Дж. М. Джуран, Филипп Кросби и Каору Ишикава, — все они имели огромную аудиторию мере свои книги, обучение и консультации. Деловой мир дал им статус «учителей», гуру. У. Эдвардс Деминг — «старший гуру». Профессор статистики в Нью-Йоркском Университете в 1940-х гг., после Второй Мировой войны он ездил в Японию для того, чтобы помочь японцам повысить качество и производительность. Японцы были» столько поражены его работой, что в 1951 году, после прочитанной Демингом сери лекций, они учредили Приз Деминга, который ежегодно присуждается фирмам, отличившимся своими программами по управлению качеством.
Деминг составил знаменитый список из 14 пунктов, которые он считал необходимыми для достижения качества в организации. Его основная мысль заключается в том, что причиной неэффективности и плохого качества является сама система, а не работники. Обязанностью руководства является корректировка этой системы для достижения желаемых результатов. В добавление к своим 14 пунктам, Деминг особо выделил необходимость уменьшить вариативность в выпуске (отклонение от стандарта), чего можно добиться разграничением особых причин вариативности (т.е. исправимых) и обычных причин (т.е. произвольных, случайных).
1. Сделайте постоянной целью совершенствование изделия и услуги, планируя стать конкурентоспособным и остаться в бизнесе. Решите, перед кем отвечает руководство высшего звена.
2. Следуйте новой философии. Мы живем в новой экономической эпохе. Мы больше не можем жить с общепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектных материалов и некачественного исполнения.
3. Ликвидируйте зависимость от массового контроля. Требуйте вместо этого статистические доказательства качества. (Лучше предотвращайте дефекты, чем ищите их.)
4. Остановите практику оценки бизнеса на основе только ценника. Взамен, наряду с ценой создайте зависимость от действительно значимых показателей качества. Откажитесь от поставщиков, которые не могут соответствовать статистическому доказательству качества.
5. Ищите проблемы. Это обязанность руководителя — постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовка персонала, контроль, переподготовка).
6. Установите современные методы подготовки и обучения.
7. Ответственность мастеров должна измениться: с цифр на качество…[которое] автоматически поднимет производительность. Руководство должно быть готов принимать незамедлительные меры на основе отчетов мастеров, касающихся всех помех, таких как внутренние дефекты, отсутствие технического обслуживания машин и оборудования, плохой инструмент, нечеткое определение задач каждой операции.
8. Изгоните страх, чтобы каждый мог эффективно работать на компанию.
9. Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций.
10. Избавьтесь от многочисленных указателей, плакатов и лозунгов для сотрудников, которые требуют новый уровень производительности без указания методов.
11. Ликвидируйте рабочие стандарты, которые предусматривают многочисленные квоты.
12. Уберите все барьеры, которые стоят между рабочим и его правом гордиться своим мастерством.
13. Введите в действие сильную программу по образованию и переподготовке. Создайте в руководстве структуру, которая будет каждый день отслеживать выполнение первых 13 пунктов.
Джозеф Джуран, как и Деминг, учил японских производителей совершенствовать качество, и его можно считать основным источником японских достижений в области качества.
Один из шестерых детей румынского сапожника, Джуран начинал свою карьеру как инженер в отделе контроля компании Western Electric, в конце концов, став главным инженером. Он является автором «Руководства Джурана по контролю качества», образцового справочного издания. Император Японии и президент США наградили Джурана за его вклад в решение проблемы качества.
Джуран рассматривал качество как пригодность к использованию. Он также верил, что приблизительно 80% дефектов качества поддаются контролю менеджмента; таким образом, руководство несет ответственность за исправление этих дефектов. Он описывает управление качеством как триаду, состоящую из планирования качества, контроля качества и совершенствования качества. Согласно Джурану, планирование качества необходимо для разработки производственных процессов, которые способны отвечать стандартам качества; контроль качества необходим, чтобы знать, когда требуется корректировка; совершенствование качества поможет найти лучшие методы работы. Ключевым элементом философии Джурана является обязанность руководства постоянно совершенствовать качество.
Филипп Кросби развил концепцию нулевых дефектов. Он верит, что любой уровень дефектов слишком высок, и что руководство должно внедрять программы, которые помогают организации двигаться к соответствующей цели.
Среди некоторых из его ключевых положений следующие:
1. Руководство высшего звена должно демонстрировать свою приверженность качеству и желание оказывать поддержку для достижения хорошего качества.
2. Менеджмент должен быть настойчивым в своем стремлении достичь хорошего качества.
3. Руководство должно четко заявить, чего оно хочет в отношении качества и что должны делать рабочие, чтобы этого достичь.
4. Делать все правильно с самого начала.
Идея, лежащая в основе его концепции «бесплатного качества», заключается в том, что затраты на плохое качество намного больше, чем это традиционно считается; они настолько велики, что совершенствование качества скорее сберегает, чем расходует деньги — совершенствование более чем окупает себя.
Каору Ишикава, японский эксперт по вопросам качества, находился под сильным влиянием идей Деминга и Джурана, хотя он внес свой собственный большой вклад в управление качеством. Среди его основных достижений была разработка причинно-следственной диаграммы для улучшения качества (она описана в приложении к этой главе) и создание кружков качества, которые вовлекают рабочих в совершенствование качества.
Общее управление качеством
Термин «общее управление качеством» (total quality management — TQM) относится к работе по достижению качества в масштабе всей организации. Это философия качества, которая вовлекает всех в организации в процесс поиска и достижения качества. TQM распространяется также на поставщиков и потребителей; при этом потребитель является своего рода фокусным центром, а удовлетворение его потребностей — движущей силой. Общее вовлечение очень важно; все, начиная с директора компании, должны участвовать в общем процессе и нести свои обязанности.
Подход TQM можно описать следующим образом:
1. Выясните, чего хочет потребитель. Сюда можно включить проведение опросов, определение фокусных групп, интервью или другие приемы, которые интегрируют голос потребителя в процесс принятия решения.
2. Разработайте товар или услугу, которая будет соответствовать желанию потребителя (или превзойдет его). Сделайте его удобным в использовании и легким в производстве.
3. Спроектируйте такой процесс производства, когда работа делается правильно с самого начала. Определите, где могут произойти ошибки, и постарайтесь предотвратить их. Если ошибка все же произошла, выясните ее причину, чтобы уменьшить вероятность их повторного возникновения. Добейтесь того, чтобы сделать процесс защищенным от ошибок, «ошибконепроницаемым».
4. Отслеживайте результаты и используйте их для совершенствования системы. Никогда не прекращайте попытки совершенствования.
5. Распространите эту концепцию на поставщиков и дистрибьюторов. Успешные программы TQM проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Как уже отмечалось, высшее руководство должно быть вовлечено в общий процесс и нести свою долю ответственности. Если этого не произойдет, TQM станет лишь очередной причудой, которая быстро умрет и забудется.
Предыдущее описание дает хорошее представление о том, что представляет собой TQM, но оно не рассказывает всей истории.
Важны также многие другие элементы, включая:
1. Постоянное совершенствование. Поиск качества и лучшего сервиса для потребителя должен быть постоянным и бесконечным. Конкуренты будут стремиться обеспечить лучший сервис, и потребители привыкнут к этому. Следовательно, прекратив усилия по совершенствованию, компания может потерять конкурентные преимущества и снизить уровень потребительского удовлетворения.
2. Определение эталона. Это означает определение компаний или организаций, которые являются лучшими в своем роде, и далее моделирование собственной организации по их примеру. При этом такая компания совсем не обязательно должна относиться к той же сфере бизнеса, что и вы. Например, Xerox использовал как модель организации службы доставки компанию L.L.Bean, которая занимается заказами товаров по почте.
3. Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мотивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто наиболее тесно связан с производством и имеет четкое представление о проблемах и возможных путях их решения.
4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для достижения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работников компании.
5. Знание методов и приемов. Каждый член организации обучается использованию методов и приемов контроля и совершенствования качества.
Вся организация должна участвовать в поиске путей улучшения своей деятельности; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное или священное. Иногда полезно подумать о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; то есть любая часть производственного процесса в организации имеет одного или несколько «потребителей», которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что необходимо для удовлетворения этих потребителей, часто можно улучшить систему и, таким образом, повысить удовлетворение конечного потребителя.
Термин «качество у истоков» относится к философии создания ответственности за качество своей работы у каждого работника предприятия.
Здесь объединены положения «делай правильно», и «если что-то неправильно, исправь». От рабочих ждут создания товаров или услуг, которые отвечают спецификациям, а также обнаружения и исправления возможных ошибок. В сущности, каждый рабочий становится своим собственным контролером качества. Когда работа переходит на следующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) или, если этап является последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий «свидетельствует», что она соответствует стандартам качества.
Это подразумевает ряд моментов:
1. Устанавливается прямая ответственность за качество лиц, которые непосредственно воздействуют на качество;
2. Устраняется неприязнь, которая часто существует между инспекторами по качеству и производственными рабочими;
3. Рабочие получают мотивировку путем предоставления им права контроля за своей работой, гордости за нее.