Многие компании подходят к управлению ростом с той же стратегией, которой они пользовались, когда только начинали свой бизнес. Новые компании начинают с процветания. Они обладают определенными способностями и знанием. Когда перед ними встает проблема выживаемости в ближайший период времени, они могут все еще пользоваться теми же способностями и знанием. Или же они могут получить неверное знание и не суметь развить необходимые способности. В конце концов, эти компании могут дать дорогу новым способностям и знанию — но это бывает уже слишком поздно.
Ключом к долгой жизни корпорации и ее процветанию является ровный устойчивый рост. Согласно данным обзора, проведенного в 1998 году, из тех компаний, которые имели рост более 10% в год, 78% продолжали демонстрировать достаточно стабильный рост на протяжении шести последующих лет. Те компании, где объем продаж оставался неизменным или падал, лишь 27,5% смогли протянуть шесть лет.
Расти стратегически
Для того, чтобы достичь стабильного роста и избежать застоя, компания должна научиться увеличивать и расширять свой бизнес, продлевать фазу расширения и быстрее своих конкурентов аккумулировать и внедрять новые знания на новых продуктах и рынках.
Менеджеры не должны бросать рост на произвол судьбы. Они должны иметь такой план, который обеспечивал бы постоянный ровный рост продаж на годы вперед, а не короткими отдельными вспышками. Хороший план роста отражает перспективу расширения компании. В плане должны быть отражены стратегия товарной и рыночной ориентации, которой собирается придерживаться компания, объем продаж и размер компании, который планируется достичь в определенный период времени, и, что самое главное, ноу-хау и структурные формы организации, которые позволят поддерживать расширение компании или ее диверсификацию.
Подобное планирование должно учитывать внутренние факторы компании. То, что могут сделать и чего могут достичь конкуренты, и то, как технологические перемены могут преобразить отрасль, — все это второстепенные вопросы. Такое планирование предназначено для того, чтобы помочь компании управлять своей судьбой по мере того, как ей приходится отвечать на внешние вызовы. Начинающим компаниям легче осуществить такое планирование и внедрить план в действие, но и устоявшимся компаниям это также под силу. Размер компании не должен являться ориентиром для плана роста. Любым компаниям, независимо от их размера, нужны системы для формирования, получения и обмена знанием.
Возьмем для примера компанию Netigy, провайдера услуг по электронной коммерции, расположенного в городе Сан-Хосе. Сейчас в этой компании трудятся всего 650 человек, но, невзирая на это она вложила средства в создание системы управления знанием из расчета 20 000 человек персонала. Netigy уже готова воплощать свои планы в будущее.
Главное, что должно лежать в основе плана роста, — это возможности и способности самой компании. Менеджеры должны выбирать перспективу развития, соответствующую знанию и активам, которыми эта организация обладает или которые планирует развить в будущем.
Основываясь на прочитанной литературе и на нашем собственном знании быстрорастущих компаний, мы приходим к выводу, что рост компаний обусловлен тремя стратегиями:
• увеличением объемов производства (Scaling),
• копированием (duplication),
• дроблением (granulation).
Не существует какой-то одной наилучшей стратегии. В плане роста может быть задействовано несколько стратегий. Главное — это включить в план принципы организационного обучения, получения и передачи знания.
Scaling начинается с ясного представления товаров, технологий и круга потребителей. Это представление является основой для роста, по крайней мере, до тех пор, пока не произойдет значительных изменений в ситуации. Это представление должно отражать желание компании расти, должно быть кратким и ясным и понятным всем сотрудникам. Основной упор должен быть сделан на конкретный товар, технологию или сегмент потребительского рынка.
Основатели Netscape верили, что интернет коренным образом изменит работу и общение людей. Их представление включало в себя создание такой программной инфраструктуры, которая сделает эту компанию центром нового мира — мира «сети» — и позволит ей управлять волной интернета, одновременно экспериментируя с новыми продуктами, технологиями и рынками.
Scaling требует, чтобы компания быстро внедряла свое представление. Как отметил один из основателей Netscape Jim Clark, «к бизнесу в области технологий вполне применима аксиома мотогонок: „Двигайся быстро, не останавливайся, если не хочешь оказаться на своей заднице. Стоит только сбросить газ, как тебя тут же спихнут с дороги, и ты окажешься на обочине“». За два года Netscape проделала путь от обычного браузера для путешествия по интернету до более сложных браузеров, предназначенных для корпоративных клиентов. Компания продолжала сохранять свою силу, постоянно обновляя и добавляя разнообразные серверы, затем, открывая новые рынки для внутренних корпоративных и условно внутренних (то есть доступных для избранного количества клиентов и поставщиков) сетей. Затем она занялась электронной коммерцией, расширяя количество серверов и рабочих инструментов и создавая Netcenter.com, — и все это в течение четырех лет с момента начала своей деятельности. Когда осенью 1998 года ее приобрела компания America Online, Netscape стоила более 10 млрд. долл.
Инвестируй активно. Для того чтобы обеспечивать рост, обусловленный Scaling, компания увеличивает разработку продукта на основе базовых технологий и предложений, расширяет производство и усиливает интенсивность маркетинга, используя существующие каналы сбыта, для того чтобы привлечь новые группы покупателей со схожими потребностями. Она должна увеличить возможности производства и расширить корпоративную инфраструктуру (например, созданием более крупной и более эффективной информационной системы или учреждением централизованной системы управления кадрами для более эффективного найма и обучения персонала).
Компании также должны активно инвестировать — часто до того, как станет виден рост объема продаж. Netscape вкладывала средства в рост производства, потому что знала, что не обеспечь она рост, она бы столкнулась с гораздо более серьезными проблемами, чем перерасход средств на инвестиции. И поэтому эта компания росла, причем даже быстрее, чем ожидалось.
Специализация и стандартизация. Быстрорастущие компании часто подвергают такие административные области, как финансы и бухгалтерию, централизации и стандартизации для того, чтобы успешно справляться с возрастающим потоком транзакций. До этого изначально структуры таких компаний были достаточно просты. Они включали в себя производственный отдел, отдел маркетинга, отдел продаж, отдел разработки новой продукции, финансовый отдел, бухгалтерию — и все эти подразделения существовали отдельно друг от друга. По мере роста они стали копировать (дублировать) функциональные отделы внутри своих подразделений на основании товарной специализации или рыночных географических факторов. Таким образом, меньшее количество людей стало заниматься конкретными сегментами потребительского рынка и контролировать необходимые для их работы ресурсы. Компания Netscape в свое время перешла от единой небольшой команды НИОКР к отдельным отделениям НИОКР, каждое из которых занималось своей конкретной задачей (браузеры или серверы). Позже в компании были основаны отдельные подразделения, ведающие инструментами электронной коммерции и веб сайтов.
Нужных людей в компанию. Для того чтобы обновлять и должным образом использовать существующую продукцию, технологические процессы и рыночное ноу-хау, ключевые фигуры в организации должны уметь быстро учиться и передавать свой опыт и технические знания. Один из основателей Netscape Марк Андреессен (Mark Andreessen) с основной группой программистов приобрел опыт и знание рынка, когда работал в University of Illinois над браузером Mosaic, предшественником Navigator. Они распространили два миллиона копий Mosaic и узнали, как может функционировать интернет, где практически могут быть связаны воедино все компьютеры и базы данных.
Но хотя Андреессен со своими программистами и обладал необходимыми познаниями и техническими навыками, у него не было денег, менеджерской хватки и организационных навыков, необходимых для создания компании. Джим Кларк (Jim Clark), который несколькими годами раньше основал компанию Silicon Graphics, знал, как превратить технологию в жизнеспособный бизнес, и смог привлечь в новую компанию талантливых людей и финансовые ресурсы.
Netscape приходилось быстро учиться. Круг ее потребителей менялся от хорошо кумекающих интернет пользователей одного единственного продукта — браузера — до более консервативных корпоративных пользователей, которые хотели получить целый набор программных продуктов, надежных и прочных, как камень. Компании поэтому приходилось учиться тому, как разрабатывать, документировать, тестировать, продавать свои продукты профессионально и оказывать также профессиональную техническую поддержку.
В то же самое время компании пришлось взять на работу много новых людей. Кларк взял на работу молодых программистов, работавших над веб браузерами, и приставил к ним закаленных и опытных менеджеров, инженеров, экспертов по продажам и маркетингу и компьютерной отрасли и телекоммуникационного бизнеса. Принимая на работу специалистов из ведущих высокотехнологичных компаний, Netscape получила возможность использовать знания опытных специалистов для подготовки менее опытных.
Адаптировать структуры. Для того, чтобы происходил процесс обмена знанием, компания должна учредить правильные организационные структуры, процессы и культуру. По мере своего роста компания Netscape решила задействовать и использовать творческие и новаторские возможности и способности, характерные для небольших организаций. В конце 1996 года компания реорганизовала свои производственные подразделения в мини-подразделения. Каждое мини-подразделение имело своего генерального менеджера и работало над конкретным продуктом.
В такой организации были определенные недостатки: плохая кооперация, лишняя работа и ошибки, которых можно было бы избежать при коллективном мозговом штурме. В 1997 году, после того как Netscape не смогла переписать Navigator/Communicator в Java, Барксдейл (Barksdale) принял решение переподчинить все мини-подразделения непосредственно Андреессену. В качестве заместителя генерального директора по технологическим вопросам Андреессен до этого не нес формальной ответственности за разработку продукции. Решение Барксдейла привело к более эффективной централизации планирования продукции и дало Андреессону полномочия аннулировать неперспективные проекты и обеспечивать более эффективный обмен знаниями между командами, занимающимися браузерами и серверами.
Найти способы быстро учиться у потребителей. Именно благодаря своим клиентам Netscape открыла рынок внутренних корпоративных сетей. Один из крупных швейцарских банков стал использовать технологию браузеров и серверов Netscape в своей внутренней корпоративной сети для того, чтобы позволить сотрудникам легко обмениваться информацией, используя сетевые протоколы интернета. Компания Netscape быстро поняла, что внутрикорпоративные сети раскрывают новые возможности, и распространила эту идею, создав условно внутренние корпоративные сети (extranets).
Netscape также научилась тесно сотрудничать со своими ведущими пользователями, которые тестируют ранние версии программного обеспечения, разработанного компанией, и дают свои результаты и мнения разработчикам. Компания также начала прорабатывать идеи о поисках новых путей применения своей технологии на корпоративных рынках. Используя свою собственную технологию, Netscape разработала и внедрила условно внутренние корпоративные сети, которые связывают инженеров, менеджеров по продажам и маркетингу компании и ее службу технической поддержки с независимыми поставщиками программной продукции, провайдерами услуг интернета и производителями компьютерной техники.
Наилучший рост на основе Scaling наблюдается тогда, когда:
• Существует достаточно емкий рынок для быстрого роста в производстве конкретного продукта.
• Продукт представляется уникальным с точки зрения потребителя.
• Компании не требуется больших затрат для сбыта своей продукции. Например, компания Netscape использовала интернет, чтобы обойти барьеры, с которыми обычно сталкиваются производители программной продукции (программная продукция обычно поставляется с компьютерной техникой или программная продукция обычно приобретается в специализированных магазинах). Потребители просто скачивают программу с веб-сайта Netscape.
Скалирование требует, чтобы компания досконально знала о современных и новых методах массового производства. Если продукт связан с программным обеспечением или программными услугами, то компания должна иметь ясное представление о последних новых технологиях и стандартах, информационных системах и тенденциях в развитии компьютерной техники. Важным элементом является знание массового маркетинга. Но в условиях, когда ужесточается конкурентная борьба, стратегическим оружием становится индивидуализированная информация о потребителе. Для компаний, придерживающихся стратегии скалирования, крайне важной является способность научиться тому, как предложить техническую поддержку увеличивающейся группе потребителей. Поэтому и предлагаются новые методы (для процедур, качественных стандартов, планирования и прочее), без которых работу компании поразит хаос и непрофессионализм, что в конечном итоге непосредственно скажется на качестве продукта и услуг.