Выделяют следующие виды диверсификации (первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние – стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний).
Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие
Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение, создание новой компании внутри старой и совместное предприятие. Приобретение ужё существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. В то же время этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость: приобретения технологического опыта установления взаимоотношений с поставщиками: достижения такой величины, которая позволила бы повысить эффективность и добиться удельных затрат на единицу продукции, соответствующих показателям конкурентов, осуществления значительных затрат на рекламу и продвижение продукции для приобретения известности на рынке, признания продукции и обеспечения необходимого объема сбыта.
Однако нахождение именно той компании, которую следует приобрести, часто оказывается очень трудной задачей. Серьезная дилемма, встающая перед компанией, намеревающейся совершить покупку, заключается в выборе между успешной, но дорогостоящей компанией, и едва выживающей, но дешевой компанией. Если покупатель мало знает о другой отрасли, но обладает солидным капиталом, то для него лучшим выбором будет приобретение надежных фирм с хорошими позициями на рынке, если, конечно, цена не окажется неразумно высокой. Однако если покупатель видит перспективные пути преобразования слабой фирмы в сильную, имеет для этого деньги, ноу-хау и терпение, то слабая компания может оказаться лучшим объектом для долгосроч-ных инвестиций.
Создание новой компании для выхода на рынки новой отрасли наиболее благоприятно, когда:
- имеется достаточно времени для полного ввода ее в действие;
- действующие на рынке компании, скорее всего, будут слабо и неэффективно реагировать на попытки новичка расколоть рынок;
- такой выход на рынок требует меньших затрат, чем приобретение компании;
- компания уже имеет все или большую часть тех знаний и опыта, которые нужны для эффективной конкуренции;
- создание новых производственных мощностей не окажет отрицательного влияния на баланс спроса и предложения в отрасли;
- в целевой отрасли имеется множество относительно мелких фирм, и поэтому новой компании не будут непосредственно противостоять крупные и более сильные соперники.
Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград. Однако в таких совместных предприятиях часто возникают трудные вопросы, а именно: как разделить работу между партнерами и кто должен осуществлять эффективное управление. Конфликты между иностранными и местными партнерами могут возникать, когда неизвестно следующее: нужно ли использовать местные сырьевые материалы или лучше ввозить иностранные, какую часть продукции следует экспортировать, чему должны соответствовать технологические процессы - стандартам иностранной компании или местным нормам, кто будет иметь контроль над потоками денежных средств и как лучше распределять прибыли.
Стратегии родственной диверсификации
При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные нынешнему основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные, производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:
• переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;
• совмещение родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек.
Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга.
Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего «банка» рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.
Очевидно, что родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе.
Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Соответствие родственных рынков. Из стратегического соответствия родственных рынков вытекают различные возможности экономии затрат (или эффекты масштаба): использование единой сбытовой службы для всех родственных продуктов вместо отдельных сбытовых служб для каждого бизнеса, пропаганда родственных изделий в одних рекламных объявлениях или печатных материалах, применение общей торговой марки, координация отгрузки и доставки, объединение послепродажного обслуживания и ремонта, координация процессов оформления заказов и выписки счетов, проведение общих рекламных мероприятий (распространение зачетных купонов, бесплатных и пробных образцов, введение специальных сезонных цен и т.д.) и комбинирование дилерских сетей. Такое стратегическое соответствие родственных рынков обычно позволяет компании сэкономить на стоимости маркетинга, продаж и распределения.
Производственное соответствие. Различные бизнесы обладают производственным соответствием, когда создается потенциал для совместного использования мощностей или квалификации либо обмена ими при приобретении материалов, осуществлении научных исследований и разработок, освоении новой технологии, производстве деталей, окончательной сборке изделий или выполнении функций административной поддержки. Управленческое соответствие. Этот тип соответствия возникает, когда работа различных видов бизнеса связана с приблизительно одинаковыми предпринимательскими, административными и производственными проблемами, что позволяет переносить управленческое ноу-хау с одного бизнеса на другой. Такой перенос управленческого опыта может осуществляться в любой точке цепи издержек.
Стратегии неродственной диверсификации
Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверси-фикации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Обычно руководители корпораций отбирают компании-кандидаты по следующим критериям.
1. Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?
2. Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?
3. Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?
4. Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?
5. Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?
6. Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?
Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации, концентрируют свое внимание на таких компаниях - кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их «особого положения». Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения.
1. Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.
2. Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).
3. Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.
Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление, и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики.
Неродственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения:
1. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. Хотя то же самое можно сказать о родственной диверсификации, неродственная диверсификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как распределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов.
2. Финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут использоваться с максимальной эффективностью.
3. Прибыльность компании станет в некоторой степени стабильнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания.
4. Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении дешевых компаний с большим скрытым потенциалом прибыли, настолько и увеличится биржевая стоимость акций.
Хотя вход в неродственную отрасль часто сопровождается проведением испытаний с помощью тестов на привлекательность и стоимость входа (и даже иногда тестов на улучшение), стратегия неродственной диверсификации имеет и недостатки, Ахиллесовой пятой конгломератной диверсификации является большая ответственность, которая ложится на высшее руководство корпорации при принятии решений относительно работы принципиально отличного бизнеса в принципиально отличных отрасли и конкурентной окружающей среде. Чем большее число бизнесов собрано в компании и чем больше они отличаются друг от друга, тем труднее высшему руководству корпорации контролировать каждый филиал и четко определять его проблемы, давать реальную оценку при определении привлекательности того или иного бизнеса и его конкурентной окружающей среды, определять объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемых руководителями, работающими на уровне бизнеса.
При широкой диверсификации руководители корпорации должны быть достаточно компетентными и проницательными для того, чтобы:
• отличить хорошее приобретение от плохого;
• выбрать грамотных руководителей для управления каждым из многочисленных бизнесов;
• увидеть правильное решение в главных стратегических предложениях руководителей бизнеса;
• знать, что делать, когда бизнес начал спотыкаться.
Хотя в теории неродственной диверсификации считается, что она обладает потенциалом для повышения стабильности объемов продаж и прибыли в процессе движения компании вдоль экономического цикла, на практике все попытки противоциклической диверсификации закончились неудачей. Немногие из привлекательных отраслей имеют противоположные циклы. На подавляющее большинство бизнесов оказывают одинаковое влияние и хорошие, и плохие времена. Не существует убедительных свидетельств того, что совокупные прибыли широко диверсифицированных компаний являются более стабильными или в меньшей степени подвержены отрицательному влиянию в периоды спадов и кризисов, чем прибыли менее диверсифицированных компаний.
Несмотря на эти недостатки, неродственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха.
Основная проблема неродственной диверсификации заключается в вопросе, насколько «широко следует забрасывать невод» при формировании предпринимательского портфеля. Другими словами, сколько неродственных бизнесов должен включать в себя корпоративный портфель – много или мало? Каким числом диверсифицированных бизнесов руководители корпорации смогут успешно управлять? Эффективным способом решения задачи определения степени диверсификации являются ответы на два вопроса: «Какая минимальная диверсификация позволит достигнуть приемлемого роста и прибыльности?», и «При какой максимальной диверсификации корпорация будет оставаться управляемой с учетом повысившейся сложности?». Оптимальная величина диверсификации обычно располагается между этими двумя крайностями.
Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга. Дополнительное конкурентное преимущество, которое компания получает в результате родственной диверсификации, является источником создания рыночной стоимости акции.
Стратегии исключения и ликвидации
Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.
Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: «Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?». Если ответ - «нет» или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.
Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансово и управленчески независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?». Наоборот, гораздо правильнее спросить: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего, и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.
Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации
Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.
Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.
Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована, и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия.
Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.
Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:
• когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;
• когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;
• когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;
• во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;
• когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;
• когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.
Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.
Стратегии многонациональной диверсификации (комбинированные стратегии диверсификации)
Описанные выше подходы к диверсификации не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться в сочетании друг с другом или в различной последовательности, что позволяет компании наилучшим образом приспособить свою стратегию диверсификации к тем уникальным условиям, в которых она находится.
Наиболее часто встречающиеся портфели бизнесов, создаваемые реализацией стратегии диверсификации.
1. Предприятие с одним главным бизнесом, обеспечивающим основную часть его объема продаж, и умеренно диверсифицированный портфель родственных или неродственных бизнесов (обеспечивающий одну треть или менее общего объема продаж корпорации).
2. Узко диверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух до пяти) основных родственных бизнесов.
3. Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества в основном родственных бизнесов.
4. Узко диверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух до пяти) основных неродственных бизнесов.
5. Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества в основном неродственных бизнесов.
6. Многоотраслевое предприятие, диверсифицированное в неродственные отрасли, портфель каждой из которых состоит из родственных бизнесов, т.е. имеет место несколько неродственных групп родственных бизнесов.
В любом случае географические рынки каждого отдельного бизнеса, входящего в общий портфель, могут быть местными, региональными, национальными или глобальными. Таким образом, компания может в одном бизнесе конкурировать на местном рынке, в другом - на национальном, а в остальных - на глобальном.