Управление производством никогда не связывало напрямую создание благоприятных условий труда с экономическими выгодами, поэтому все жизнеобеспечивающие функции были закреплены за различными подразделениями организационной структуры. В основном все они находились в ведении главного инженера. Их делили между собой отдел главного энергетика, отдел главного механика, хозяйственный отдел, ремонтно-строительная группа, отдел охраны труда и техники безопасности, служба ведомственной охраны. Существовали также лаборатории по научной организации труда, но их деятельность носила больше исследовательский характер и не финансировалась без санкции руководства.
Практически любая организация обладает солидным набором различных сервисных служб. Перечень служб хозяйственного подразделения университета, к примеру, достаточно внушителен. Структура служб гостиничного или больничного комплекса характеризуется, как правило, еще большим разнообразием.
Управление сервисными службами организации во многом сводится к координации усилий этих подразделений, основанных для выполнения конкретных целей. Все эти службы, заметно различающиеся между собой, должны, тем не менее, действовать не порознь, а как единый комплекс. Однако в подавляющем большинстве российских организаций существующие службы функционируют практически автономно, вне всякой координации друг с другом. Подчинение одному административному лицу (замдиректора по общим вопросам или проректору по хозяйственной части, или управляющему делами и т.п.) не устраняет того факта, что каждая служба ревностно оберегает собственную "территорию". Вся сервисная часть организации в целом представляет механический набор служб, выполняющих свои узкопрофессиональные обязанности. А это одна из причин того, что многие направления и сферы деятельности организации на сегодняшний день ускользают из поля зрения сервисных служб. Только в случае слаженного функционирования возможно достижение ими своей задачи. Таковой является периодическое снижение внутренних издержек организации. Именно это должно являться ключевым моментом в работе специалиста по управлению службами обеспечения. Так, например, важными направлениями экономии внутренних непроизводственных затрат могут являться такие комплексные мероприятия, как: организация внутреннего пространства фирмы, обеспечение оптимальной конфигурации инженерных и информационных сетей, организация эффективного рабочего места, проведение конкурсов на выполнение ремонтных и эксплуатационных работ. Осознание хозяйственных служб как единого комплекса по обеспечению жизнедеятельности организации - важное мировоззренческое изменение, которое должно произойти в отечественном менеджменте.
Другой важнейшей проблемой является то, что до самого последнего времени в стране не осуществлялась подготовка специалистов для работы в этой сфере.
Фасилити менеджер занимается проектами развития инфраструктуры организации от начальной стадии до стадии их воплощения. Так, он участвует в проекте застройки участка под здание и различные сооружения, обеспечивая их оптимальное размещение. Сотрудничая в разработке архитектурного проекта здания организации, менеджер старается уже на этом этапе предусмотреть все возможности для комфортной работы персонала в будущем. В проектах создания или реконструкции инженерной инфраструктуры организации фасилити менеджер занят с момента осознания необходимости проведения работ до последующей их приемки у подрядчика.
В проектную команду сегодня все чаще входят не только инженеры и строители, но и специалисты в области финансирования инфраструктуры, оценки состояния окружающей среды. Строительство новых объектов обычно более сложно, чем ремонт и реконструкция. Ремонт и реконструкция не требуют такого количества переговоров с органами власти и, вероятно, не требуют консультанта-конструктора. Между проектом ремонта или реконструкции и проектом замены или нового строительства могут быть и другие различия; однако для успешного выполнения любого проекта инфраструктурных систем управляющий должен помнить все нижеследующие рекомендации, высказанные американскими исследователями.
1. Качество проекта зависит от заказчика (владельца). При этом качество определяется тем, насколько удалось удовлетворить требования пользователей - прежде всего служащих организации.
Владельцем может быть подразделение федерального правительства или местного самоуправления, организация любой другой формы собственности. Владелец должен определить цели проекта, которые были бы всеобъемлющими и реалистичными. Владелец информирует о целях проекта всех его участников. Качество проекта зависит от четкости поставленной задачи.
2. Управляющие в свою очередь должны информировать о целях проекта всех участников и координировать усилия членов команды. Информация должна содержать цели, поставленные владельцем (стоимость, масштаб и расписание работ), требования надзирающего учреждения и все существенные технические данные. Для координации усилий команды требуются частые и эффективные контакты. Недостаток координации и информации является одним из важнейших источников неудач при выполнении проектов, проблем в команде и неудовлетворенности ее членов. Проведенные исследования показывают, что, по крайней мере, 25% этих неудач происходят от недостатка информации или отсутствия координации в проектной команде.
3. Должны исследоваться альтернативные методы выполнения проектов, особенно в случае сложных проектов. Процесс анализа альтернатив всеми участниками проекта, включая пользователей, направит дискуссии на поиск решений и создаст консенсус относительно избранных альтернатив. Исследования необходимы для оценки всех вопросов охраны окружающей среды, требований к строительству и влияния на местное сообщество.
4. Управляющий должен организовать команду проектировщиков. Количество членов команды может быть разным, но она должна состоять из компетентных профессионалов, представляющих владельца, специалиста-конструктора и подрядчика (когда он выбран). Команда должна набираться в соответствии с концепцией проекта и продолжать работу до полного завершения проекта. Команда должна делиться информацией и координировать все аспекты проекта и отвечать перед заказчиком за качество проекта. Команда проектировщиков должна предоставлять владельцу соответствующую или требуемую информацию в форме исследований, отчетов или планов для своевременного просмотра и одобрения. Следует использовать по мере возможности помощь квалифицированных инженеров, компьютерное проектирование и другие технологии. В более сложных проектах следует оценить возможности системы тщательных осмотров. Осмотр проекта или даже его отдельных компонентов профессионалом высокого уровня может привести к значительной финансовой экономии.
5. Выбор специалиста-разработчика - важнейший шаг в создании качественного проекта. Федеральное, местное законодательство и законы штатов обычно требуют, чтобы специалист-разработчик выбирался на основе демонстрации компетентности в областях, относящихся к проекту. В последнее время некоторые муниципалитеты используют процедуру торгов при выборе профессиональных услуг. Любой запрос в профессиональных услугах должен сопровождаться консультацией адвоката. Письменное соглашение, которое четко определяет ответственность, требования, обязанности, расписание, цены, членов команды, изменения в масштабах проекта или деталях, инспекционные и прочие услуги, - важнейшее звено между заказчиком и специалистом-разработчиком.
6. Качественный проект требует планирования строительства. Большинство проектов требуют участия в строительстве многих других учреждений, не считая владельца. В план должны быть включены поставщики коммунальных услуг, а их работа скоординирована с главным проектом. При разработке и строительстве должна учитываться безопасность пешеходов и транспорта. Прочие проблемы охраны окружающей среды и социальное влияние на общество должны также учитываться при разработке и строительстве. Следует определить источник финансирования и распределение средств. Необходима своевременная подача запросов и получение разрешений. Требуется также разработать методы связи с общественностью.
7. Следует организовать строительную команду. Команда может состоять из инспектора и исполнителя в случае простого проекта или же из любого числа различных специалистов, таких, как подрядчики, субподрядчики, инспекторы, а также специалисты из других секторов. Для выполнения качественного проекта в команду важно включить представителя работ и поставщика оборудования.
8. Процесс выбора подрядчика строительства и формальный контракт обычно определяются законами штата и местными правилами и постановлениями. При подписании контрактов необходима юридическая консультация.
9. Организация строительных работ обычно требует создания многих групп. Фасилити менеджер владельца проекта следит за исполнением контракта, включая контроль за качеством, контроль за затратами и отчеты о ходе работ. Главный конструктор отвечает за внесение изменений на строительной площадке и предоставление соответствующей спецификации. Подрядчик отвечает за все методы и технологии строительства, надзор за работами и безопасность наемных служащих и граждан.
10. Последний компонент качественного проекта - подготовка проекта для сдачи или использования. В программе по запуску построенных мощностей должны участвовать проектная команда и представители пользователей. Как завершающий этап создания высококачественного проекта необходима проверка качества всех компонентов конструкции и обучение персонала.