Дипломная работа: Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему:

«Совершенствование системы материального стимулирования труда»

                                         СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.   Общая характеристика предприятия

ООО «Янаульское УТТ»

1.1. Общая характеристика предприятия

1.2.  Правовой статус, состав и структура предприятия

1.3.  Основные виды деятельности

1.4. Характеристика персонала предприятия

 2.  Анализ финансово – экономической

      деятельности предприятия ООО «Янаульское УТТ»

2.1. Анализ технико-экономических показателей  предприятия

2.2. Анализ имущественного положения предприятия

2.3. Оценка ликвидности, платежеспособности и финансовой

       устойчивости предприятия

2.4. Анализ финансовых результатов и рентабельности предприятия

 3. Анализ и основные направления

    совершенствования системы стимулирования труда

    на ООО «Янаульское УТТ»

3.1. Теоретические аспекты  мотивации и стимулирования  персонала

       Социальное партнерство

3.2. Анализ системы материального стимулирования труда на

        предприятии

3.3. Проблемы и основные направления совершенствования

       системы материального стимулирования труда

3.4.Обоснование основных направлений совершенствования системы

      мотивации и стимулирования труда работников предприятия

Заключение

 Список используемой литературы

 Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Исследование тенденций и закономерностей трудовой деятельности людей, создание высокоэффективного механизма стимулирования, квалификационного роста и направленности труда на получение высоких результатов производства является одним из главных факторов, обеспечивающих его развитие. Кроме того, научно обоснованная политика в области оплаты и стимулирования труда на предприятиях в современных условиях способствует преодолению экономического кризиса и оживлению производства, вовлечению в реальную экономику активных работников, включая молодых специалистов.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Соответственно  и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые  может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины  о  соотношении отдельных аспектов мотивационной  сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. 

Рассматриваемая проблема особенно актуальна в настоящее время для предприятий, которые в условиях низкого платежеспособного спроса в последнее десятилетие утратили значительную часть своего кадрового потенциала, особенно среди рабочих профессий и специалистов.

Важнейшим элементом стимулирования труда в условиях развития рыночных отношений в России является заработная плата, которая служит одним из средств удовлетворения разнообразных потребностей членов общества. Именно поэтому совершенствование организации оплаты труда, разработка новых подходов к оплате труда, увязанных с условиями конкретного производства и отвечающих современным требованиям экономической теории, приобретает сегодня особо актуальное значение. Этим обусловлен выбор темы дипломной работы.

Теоретические вопросы совершенствования систем оплаты и стимулирования труда широко обсуждаются в современной экономической литературе. Многочисленные зарубежные и отечественные исследователи наряду с общетеоретическими проблемами подчеркивают актуальность проблем адаптации систем оплаты и стимулирования труда к конкретным условиям функционирования промышленных предприятий. Важными выступают вопросы усиления связи уровня заработной платы с результатами производственной деятельности, а также реализация на практике стратегий сотрудничества работников и работодателей.

Целью исследования является анализ стимулирования труда и разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях.

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

·     ознакомление с предприятием, его организационной структурой, организационно – правовой деятельности, видами деятельности;

·     анализ финансово-экономической деятельности предприятия;

·     изучение теоретических основ и современных тенденций  мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

·     анализ системы стимулирования персонала ООО «Янаульское УТТ»;

·     разработка мероприятий  по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Янаульское УТТ».

Объектом исследования является предприятие ООО «Янаульское УТТ».

Предметом исследования является организационно-управленческие отношения, проявляющиеся при организации оплаты и стимулирования труда работников.

Практическая значимость выполненной работы состоит в том, что разработаны конкретные рекомендации по организаций оплаты и стимулирова-ния труда для предприятия. Проведен анализ заинтересованности работников в переходе на новую систему оплаты труда и обоснованы условия этого перехо-да, обеспечивающие эффективность применения предлагаемых рекомендаций.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оплаты и стимулирования труда в переходной и рыночной экономике. В качестве нормативной и информационной основы работы послужили законодательные и нормативные акты федеральных и региональных органов управления, научные публикации и материалы периодической печати, статистические данные, данные анкетного и экспертного опросов, проведенных на исследуемом предприятии.

1. Общая характеристика предприятия ООО «ЯНАУЛЬСКОГО  УТТ»

1.1. Общая характеристика предприятия

29 июля 1957 года приказом  № 17 объединения "Башнефть" для освоения Янаульского месторождения было организовано нефтегазодобывающее управление "Башнефть-Янаул", в составе которого находился автотранспортный цех. Наличие транспорта составляло 99 единиц, число рабочих 97 чел.

 С июня 1959 года автотранспортный цех выделяется на самостоятельный баланс, с июня 1974 года отделяется из состава НГДУ «Башнефть-Янаул».

Учредительными документами ООО «Арланское УТТ» является Устав и Учредительный договор.

Сегодня в управлении трудится около 1200 человек и около 1000 транспортных средств. Костяк коллектива составляют квалифицированные, технически грамотные, добросовестные работники, преданные своему делу, профессионалы высокого класса.

Основным заказчиком транспортного  управления является нефтегазодобывающее  управление ООО «АНК «Башнефть» «Башнефть-Янаул», которое  ежедневно  заказывает до 95%  транспортных средств.

ООО «Янаульское УТТ» является структурным производственным подразделением ООО «АНК «Башнефть-Янаул».

Предметом деятельности является обеспечение технологическим транспортом и специальной техникой добычи нефти и газа, перевозка грузов, оказание услуг.

Предприятие осуществляет свою деятельность на принципах внутрихозяйственного расчета, имеет свой баланс, текущий банковский счет и печать со своим наименованием по счету.

  На балансе осуществляется учет основных фондов, затрат на производство, денежных средств в кассе, расчеты с персоналом по прочим операциям. Результат от реализации передается в ООО АНК «Башнефть-Янаул» для налогообложения. 

   В своей деятельности  предприятие руководствуется утвержденными планами, мероприятиями и оперативными заданиями по обеспечению потребности обслуживаемого производства, приказами и распоряжениями, уставом автомобильного транспорта, правилами технической эксплуатации подвижного состава, правилами и нормами охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защиты, правилами дорожного движения.

Главной задачей является качественное и своевременное транспортное обслуживание, выполнение и вычисление работ в целях выполнения планов по добыче нефтяных скважин, разведочному и эксплуатационному бурению.

Основные функции:

1. Обеспечивает выполнение установленных планов, заданий и заключенных договоров на транспортные услуги.

2. Проводит инвентаризации товарно-материальных ценностей, основных фондов и денежных средств, анализирует финансово-хозяйственную деятельность по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, нарушений финансовой дисциплины, устранения затрат.

3. Осуществляет контроль за состоянием  использования заказчиками автотранспортной, тракторной и специальной техники, принимает меры по повышению эффективности обслуживания. Обеспечивает содержание зданий, помещений, производственных площадей, элементов внешнего благоустройства территории цеха тротуаров, проездов, дорог, газонов.

4. Организует разработку и выполнение коллективных договоров, планов социального развития цеха, работу по подбору, подготовку и воспитанию кадров, повышению их квалификации, укреплению трудовой и производственной дисциплины, созданию благоприятного социально- психологического климата в трудовом коллективе.

5. Проводит работу по охране окружающей среды, охраны труда, обеспечению промсанаторий, безопасности движения, пожарной безопасности.

6. Обеспечивает соблюдение работниками цеха законодательства о труде, природоохранного законодательства, требования стандартов, правил и норм эксплуатации, безопасности, регламентов.

7. Осуществляет выполнение приказов и указаний руководства ООО АНК «Башнефть-Янаул», предписаний органов Госнадзора, технических инспекторов труда, службы ОТ и ТБ, инструкций по безопасному ведению работ.

8. Обеспечивает проведение в установленном порядке оперативного и бухгалтерского учета, своевременное представление в ООО «АНК  «Башнефть-Янаул» установленной отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности, бухгалтерских отчетов, балансов и других документов, связанных с исчислением и уплатой налогов.

Предприятие в праве:

1.      Распоряжаться арендуемым имуществом, товарно-материальными ценностями, денежными средствами, производить финансово-экономические расчеты и операции.

2.      Производить прием, увольнение и движение кадров по согласованию с руководством и соответствующими службами ООО «АНК «Башнефть-Янаул».

3.      Вносить предложения по кадровым вопросам, совершенствованию организационной структуры предприятия.

4.         Получать разрешение от  ООО «АНК «Башнефть-Янаул» на заключение договоров со сторонними предприятиями на материально- техническое обеспечение, предоставление транспортных услуг, в том числе населению, ведение претензионно-исковой работы, реализацию фондов на основные средства, ГСМ, запчасти, материалы, обеспечение цеха ремонтными местами на заводах для капремонта подвижного состава.

5.      Требовать от заказчиков соблюдения условий договоров о транспортной и специальной технике, сданной в аренду, контролировать эффективность использования техники, выпускаемой на линию по заявкам, правильность оформления путевых листов и других документов на перевозки.

6.      Запрещать проведение работ при выявлении нарушений правил эксплуатации оборудования, техники безопасности и охраны труда. При угрозе аварии, пожаре, несчастного случая, нарушений природоохранного законодательства.

7.      Определять производственные функции подразделений и служб организации, должностные обязанности, ИТР, разрабатывать Положения и должностные инструкции, вносить при необходимости изменения и дополнения в положения и инструкции.

8.      Принимать участие в технических советах, совещаниях, на которых рассматриваются вопросы, связанные с его производственно-хозяйственной деятельностью.

9.      Распоряжаться средствами, отпущенными на охраны труда, внедрение мероприятий по технике безопасности, охране окружающей среды.

Ответственность организации:

1. Выполнение установленных заданий, графиков, мероприятий, планово-оценочных показателей деятельности цеха.

2. Обеспечение контроля за правильным использованием подвижного состава, грузоподъемной техники и специальных агрегатов.

3. Качество и сроки ремонта автомобилей, тракторов и агрегатов, соблюдение графика технического обслуживания подвижного состава.

4. Своевременное и качественное оформление и представление в ООО АНК «Башнефть-Янаул» и контролирующие государственные органы отчетных документов по установленным формам, достоверность представленных сведений и информации.

5. Своевременный выпуск на линию только технически исправного состава с контролем на алкоголь водителей и машинистов.

6. Соблюдение водителями и машинистами ПДД, поставку машин на учет и снятие их с учета, своевременность похождения ими технических осмотров.

7. Выполнение приказов, распоряжений, предписаний организации, соблюдение коллективного договора, выполнение плана социального развития.

8. Выполнение правил внутреннего распорядка, соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины.

1.2.  Правовой статус,  состав и структура предприятия

Местонахождение ООО: 452800, Российская Федерация, Республика Башкортостан, Янаульский район, г. Янаул, ул. Объездная, 15.

Полное  наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Янаульское управление технологического транспорта» (далее по тексту ООО «Янаульское УТТ»).

ООО является юридическим лицом. ООО приобретает права и обязанности в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации. ООО имеет печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

В печати может быть также указано наименование ООО на башкирском языке. ООО имеет угловой штамп и бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации. Осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ и РБ, Уставом ООО внутренними нормативными документами ООО, учетной политикой ООО, комплексными планами производственной, финансовой и коммерческой деятельности, бизнес планом, коллективным договором и решениями ее органов управления. ООО имеет свой отдельный баланс, а также осуществляет платежи в бюджет и предоставляет отчетность в налоговые органы по месту нахождения ООО, технико-экономические показатели предприятия. В различные курирующие ведомства ООО представляет бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и другие финансовые документы.

В соответствии с действующим законодательством осуществляет  мероприятия по обязательному социальному и медицинскому страхованию своих работников, обеспечивает им безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательном порядке за ущерб, причиненный их здоровью, связанный с исполнением ими своих трудовых обязанностей.

Управление ООО осуществляет директор ООО, на основе единоначалия в рамках компетенции, определенной действующими законодательствами, внутренними нормативными документами.

Управление ООО осуществляет директор ООО. Директор ООО осуществляет руководство текущей деятельностью ООО «Янаульское УТТ», руководствуясь действующим законодательством РФ и РБ, постановлениями, распоряжениями, приказами, руководящими и нормативными материалами вышестоящих ведомств, касающихся деятельности ООО и не противоречащих  законам РФ и РБ; Законом об охране труда в республике Башкортостан и РФ, Трудовым кодексом РФ правилами и нормами промышленной безопасности, охраны труда, производственной санитарии и противопожарной защиты; правилами внутреннего распорядка; должностной инструкцией; требованиями действующих законов РФ, включая законодательства в отношении минеральных ресурсов и контроля за окружающей средой и другими нормативными документами и актами, касающимися производственно-хозяйственной деятельности ООО.

Главной задачей директора ООО является оказание услуг технологическим транспортом и спецтехникой, установленных договором на оказание транспортных услуг для ОАО АНК «Башнефть», создание работоспособного коллектива, координация и направление деятельности основного и вспомогательного производства, постановка перед коллективом важнейших задач на каждый планируемый период  и определение путей их решения.

Согласно организационной структуре для выполнения поставленных задач перед ООО, в помощь директору назначены главные специалисты (главный инженер, заместитель директора по производству, главный бухгалтер), которые выполняют свои функции по направлениям деятельности. Кроме того в прямом подчинении у директора находятся планово-экономический отдел и служба при руководителе, осуществляющие экономическую, кадровую и юридическую политику.

Под руководством главного инженера, через производственно-технический отдел и отдел эксплуатации, производственные цеха обеспечивают выполнения плановых зданий всех видов производственной деятельности ООО. Так же в непосредственном подчинении у главного инженера находятся служба главного инженера, обеспечивающая промышленную безопасность охрану труда, безопасность  движения, экологическую безопасность и предотвращение чрезвычайных ситуаций.

К цехам основного производства относятся:

·          четыре автоколонны центральной базы;

·          тракторная колонна;

·          специальная колонная;

·          Краснохолмская автотракторная колонна;

·          Ямадинская автотракторная колонна;

·          Курдымская автотракторная автоколонна;

·          Кайпановский участок автотракторной колонны;

·          Чангакульский участок тракторной колонны.

К обслуживающим цехам основного производства относится:

·          цех по техническому обслуживанию и ремонту транспорта и

механизмов.

Для ведения административно- хозяйственной деятельности, координации и оперативного управления  всеми подразделениями  предусмотрены следующие отделы и службы:

·          производственно-технический отдел;

·          отдел труда и заработной платы;

·          планово-экономический отдел;

·          бухгалтерия;

·          отдел эксплуатации;

·          служба главного инженера;

·          служба материально-технического обеспечения;

·          служба при руководителе.

1.3. Основные виды деятельности

Основными видами деятельности ООО «Янаульское УТТ» являются:

·          предоставление услуг, связанных с добычей нефти и газа;

·          производство строительных, монтажных и земляных работ;

·          техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

·          предоставление услуг по монтажу, ремонту и  техническому

обслуживанию насосов и компрессоров;

·          предоставление услуг по монтажу, ремонту и  техническому

обслуживанию подъемно-транспортного оборудования и др.

1.4. Характеристика персонала предприятия

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Эффективное использование производственных факторов, правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит и от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности пред­приятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изу­чения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей те­кучести кадров не учитываются.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 1.

Таблица 1

Анализ движения работников

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2006 году увеличилась на 193 человек по сравнению с 2005 годом.  Количество уволенных по собственному желанию в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2006 году уменьшилось на 243 человек, чем в 2005 году. Количество работников, проработавших весь год в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилось на 303 человек.

Увеличение  потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу  времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уро­вень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев, состояние нормирования труда и др.

Обобщающий показатель производительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего) в значительной пени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, т.е. по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.

Более высокий темп роста производительности труда, исчислен­ный по объему продукции в оптовых ценах, по сравнению с темпом роста производительности труда, исчисленного по чистой продук­ции, свидетельствует об изменении структуры и ассортимента про­дукции в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом и сторону увеличения выпуска продукции с более высокой мате­риалоемкостью.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год. Производительность труда исчисляется на одного работника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персо­нала предприятия. Более высокий темп роста производительности труда одного работника ППП по сравнению с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличе­нии удельного веса рабочих в общей численности ППП и о сниже­нии удельного веса служащих. Рост удельного веса служащих, в т.ч. руководителей и специалистов, оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет более высокой организации производства, труда и управления. Например, механизации и особенно автоматизации производственного процесса и т.п.

Анализ уровня оплаты труда представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ производительности  труда

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2006 году увеличилась на 261048 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом. Среднегодовая численность работников  в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 193 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 109,97 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 3).

Таблица 3

Использование трудовых ресурсов предприятия

Как показывают приведенные данные несмотря на то, что среднегодовая численность работников  в 2006  году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 193 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2006 год  увеличилось на 167 час по сравнению с 2005 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО «Янаульскоу УТТ» в 2006 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО - ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1.  Анализ основных технико-экономических показателей

Для каждого предприятия чтобы выжить и развиваться, очень важно управлять в нужном направлении всеми своими основными экономическими показателями. Для этого необходим систематический анализ экономических показателей в динамике.  Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Янаульское УТТ»  представлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет основных показателей деятельности предприятия

за 2004 – 2006 г.г.

Как видно из таблицы 4, объем выпущенной продукции в 2006 году по сравнению с 2004 годом вырос на 133,77 % (935962/400361*100-100).  При этом среднесписочная численность персонала в 2006 году по сравнению с 2004 годом выросла на 109,89 %, а среднемесячная зарплата на 33,95 %.

В 2006 г. по сравнению с 2004 г. материалоемкость товарной продукции уменьшилась на 22,81 %, при этом темпы увеличения объема выпускаемой продукции (+133,77 %) были выше, чем темпы увеличения материальных затрат (+78,93 %).

Стоимость основных средств предприятия увеличилась на 27698,5 тыс. руб.,  а фондоотдача сократилась на 498,79.

Прирост объема выпуска продукции на 133,77 %  обусловлен ростом производительности труда на 11,38 %. Опережающий рост объема продукции  по сравнению со средней заработной платы  (33,95 %)  означает уменьшение удельных затрат на оплату труда на единицу объема продукции и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.

В 2006 году по предприятию наблюдается улучшение в использова­нии имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, пред­приятие получило в 2006 году прибыли больше, чем в 2005 году. Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил 8,81 коп. прибыли, то в 2005 году — 1,18 коп. А в 2006 году  - 6,36 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за 2006 год на 110,48 процентных пункта. Рентабель­ность продаж по чистой прибыли увеличилась. Причиной положительных сдви­гов в уровне рентабельности стали темпы роста при­были, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшению ее конкурентоспособности.

2.2.  Анализ имущественного  положения  предприятия

Имущество предприятия предназначено для производства и реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг.

Образование предприятия как юридического лица предпола­гает наличие финансовых ресурсов для приобретения необходимого имущества.

Чтобы исключить появление предпосылок фи­нансовой нестабильности, хозяйствующий субъект должен иметь    рациональную структуру имущества и постоянно оценивать происходящие изменения в его составе.

Анализ динамики состава и структуры имущества предприятия основан на сравнении отчетных данных бухгалтерского баланса за ряд периодов. Для оценки движения основных средств предприятия и определения степени их износа, изучения состава дебиторов, движе­ния денежных средств и пр. следует использовать дополнительные данные из форм № 3, 4, 5 бухгалтерской отчетности, а также данные первичного бухгалтерского учета, которые расшифровывают и дета­лизируют отдельные статьи баланса.

Актив баланса позволяет дать общую оценку изменения всего имущества предприятия, выделить в его составе внеоборотные ак­тивы (I раздел актива баланса) и оборотные активы (II раздел акти­ва баланса), изучить динамику структуры имущества.

Анализ динамики состава и структуры имущества дает возмож­ность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия и отдельных его видов.

Для характеристики наличия, состава, структуры имущества и произошедших в них изменений по данным годового бухгалтерско­го баланса составляется аналитическая таблица 5.

Таблица 5

Анализ состава и структуры имущества предприятия

Данные таблицы 12 позволяют сделать следующие выводы.

В 2006 году по предприятию наблюдается улучшение в использова­нии имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, пред­приятие получило в 2006 году прибыли больше, чем в 2005 году. Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил 8,81 коп. прибыли, то в 2005 году — 1,18 коп. А в 2006 году  - 6,36 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за 2006 год на 110,48 процентных пункта. Рентабель­ность продаж по чистой прибыли увеличилась. Причиной положительных сдви­гов в уровне рентабельности стали темпы роста при­были, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшению ее конкурентоспособности.

Одновременно произошло повышение  уровня рентабельности за­трат и рентабельности продаж, исчисленной по прибыли от прода­жи. Это обусловлено наименьшими темпами прироста затрат — 37,79 % (248607/658048 • 100%) по сравнению с темпами прироста при­были от продажи продукции — 73,76% (12441/16866 • 100%).

Коэффициент рентабельности продаж, исчисленный по налогооблагаемой прибыли (2,31%) ниже уровня рентабельности про­даж, исчисленной по прибыли от продажи (3,13%). Разница между ними объясняется влиянием отрицательного сальдо от операцион­ной и внереализационной деятельности. Значение коэффициента продаж, исчисленного по чистой прибыли, ниже предыдущих пока­зателей, поскольку отражается «давление налогового пресса» на доходы предприятия.

3. АНАЛИЗ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

3.1. Теоретические аспекты  мотивации и стимулирования  персонала

Социальное партнерство

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рис. 3.

Рис. 3. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:  высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников и т.д.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

·  Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

·  Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

·  Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

 Социальное партнерство реализуется через систему заключаемых соглашений и договоров. В России действует практика ежегодного заключения генеральных соглашений на федеральном уровне по принципиальным социально-трудовым вопросам между правительством, представителями профсоюзов и работодателей. На отраслевом уровне заключаются трехсторонние тарифные соглашения, а на уровне предприятий, учреждений и организаций коллективные договора.

Коллективный договор, будучи подписанным сторонами социально-трудовых отношений, обладает нормативно принудительными качествами. Одним из главных направлений коллективного договора является создание и развитие мотивационного механизма в увязке с результатами производства и одновременную защиту прав работников в части своевременного получения заработной платы в полном соответствии с затратами и результатами труда.

В ООО «Янаульское УТТ» постоянно заключаются коллективные договора. На предприятии 19 октября 2005 г. заключен коллективный договор на 3 года (2005-2008 гг.). В договор включены следующие разделы общие положения кадры и трудовая дисциплина, социальные гарантии и занятость, оплата труда - улучшение условий и охраны труда, охрана здоровья, жилье, заключительные положения.

В коллективном договоре ООО «Янаульское УТТ» предусмотрено всем работникам честно и добросовестно работающим по мере роста стоимости жизни производить повышение заработной платы в пределах имеющихся средств на оплату труда. Повышение заработной платы производить не отдельным работникам или подразделениям, а всем работающим. При недостатке средств на предприятии зарплату предусмотрено выплачивать в пределах их фактического наличия, но зарплата за месяц не должна быть ниже минимально установленной Правительством. Выплату заработной платы рабочим и служащим намечено производить девятого числа ежемесячно.

В коллективном договоре предприятия определено, что при коллективной оплате труда приработок (зарплата отсутствующих и переработка норм), разные доплаты (кроме индивидуальных) и премию распределять между членами коллектива по коэффициенту качества труда (ККТ)  или трудовому вкладу (по решению совета бригады).

Принципиальной особенностью мотивационной системы является, наряду с созданием механизма автоматической связи поощрения работников за добросовестный и инициативный труд с прямой материальной ответственностью. В этих целях ООО «Янаульское УТТ» к работникам допустившим прогул без уважительной причины, появившимся на работе или территории предприятия в нетрезвом, наркотическом или токсическом состоянии, применяются различные меры взыскания, в том числе:

·        лишение премий по итогам трудовых соревнований и всех видов премий и поощрений за период, в котором совершен проступок;

·       премия и приработок не начисляются, так как коэффициент качества труда у работника, допустившего прогул, равен нулю, а тарифная заработная плата начисляется за фактически отработанное время;

·        при несвоевременной сдаче документов о причине неявки на работу (в первый день при выходе), что может повлечь неправильное начисление заработной платы, снижать работнику коэффициент качества труда до 0,51.

На ООО «Янаульское УТТ» в коллективный договор записан порядок и схема распределения рабочих, руководителей, специалистов и служащих по группам расчета баллов, действующие часовые тарифные ставки (оклады) рабочих, общее положение по премированию работников предприятия и отдельно о премировании за выполнение особо важных работ.

В коллективный договор включено положение о рационализаторских предложениях, в котором определено, что минимальное вознаграждение за рационализаторскую деятельность установить не менее 25% от минимальной заработной платы и максимальным размером не ограничиваются.

Размер вознаграждения за использование рационализаторского предложения, создающего экономию, определяется в размере до 25% от экономии, полученной в одном из первых 3-х лет использования предложения по выбору автора (таблица 13).

Таблица 13

Система вознаграждения работников ООО «Янаульское УТТ» за использование рационализаторского предложения

ООО «Янаульское УТТ» большое внимание уделяется социальному обеспечению. Предприятие предлагает своим работникам достаточно много социальных привилегий и льгот, направляя на социальное развитие около 30% прибыли.

Работники предприятия получают различные социальные льготы:

·        оказывается материальная помощь работникам предприятия на лечение при тяжелых формах заболеваний;

·        отдельным работникам, имеющим правительственные награды, и почетным ветеранам предприятия выплачивается дополнительная пенсия из Негосударственного пенсионного фонда в размере от 250 до 800 руб.;

·        работники вредных профессий и трудных участков получают отпуск большей продолжительности, чем предусмотрено законом;

·        оплата за все часы, отработанные сверхурочно, производится в двойном размере, что также больше положенного по закону, и т.д.

С 1 мая 2005 г. на предприятии введено Положение о порядке начисления пенсионных выплат из негосударственного пенсионного, фонда работникам ООО «Янаульское УТТ». Согласно этому положению источником финансирования пенсионных выплат являются вклады ООО «Янаульское УТТ» в солидарный пенсионный счет НПФ «Империя» и инвестиционный доход, начисляемый фондом на указанные вклады.

Согласно положения размер дополнительного пенсионного начисления каждому работнику определяется по балльной системе (но не менее 1,5 минимального размера оплаты труда, утвержденного Правительством при наличии средств) и зависит от суммы средств, накопленных ООО «Янаульское УТТ» в негосударственном пенсионном фонде «Империя» и количества баллов, начисленных пенсионеру.

Основные баллы определяются:

·        за общий стаж работы на предприятии - за каждый год работы 1 балл;

·        среднее количество баллов по профессиям (должностям) за весь период работы на предприятии (с учетом отработанного времени) по каждой должности (профессии).

Дополнительные баллы начисляются за полученные работником награды за время работы на предприятии (количество баллов за все награды суммируются):

·        правительственные награды (ордена и медали, кроме юбилейных и «Ветеран труда СССР» (за каждую награду) - 7 баллов;

·        ведомственные:

·        за звание «Почетный ветеран» - 3 балла;

·        почетные грамоты (всех видов), знак «Победитель соцсоревнования», благодарственные письма вышестоящих органов (за каждую награду) - 1 балл.

Настоящим положением предусмотрена система санкций - в случаях совершения работником прогулов, хищений, пребывания в нетрезвом состоянии на рабочем месте в рабочее время (за последний календарный год) сумма баллов снижается на 50%.

На предприятии предусмотрена выплата льготной пенсии машинистам мостовых кранов УПШ до выхода их на пенсию по возрасту за счет средств предприятия. За особые заслуги работника перед предприятием Наблюдательный Совет ООО «Янаульское УТТ» может принять решение об увеличении начисленного количества баллов. Размер пенсионных выплат на 1 балл пересматривается и утверждается Наблюдательным Советом ООО «Янаульское УТТ» по мере необходимости с учетом наличия средств.

При разработке собственной негосударственной накопительной системы пенсионного страхования ООО «Янаульское УТТ» как субъект хозяйствования руководствовался двумя целями. Первая основана на коллективном интересе - предприятие нуждается в собственных финансовых источниках дальнейшего развития. Неблагоприятная внешняя среда не позволяет привлекать инвесторов со стороны, так как последние ориентированы на получение краткосрочной выгоды. Предприятие же нуждается в долгосрочных инвестициях под щадящие проценты.

Вторая цель - это углубление мотивации деятельности работников именно внутри предприятия, так как внешние побудительные мотивы к труду (наличие работы как таковой в условиях города, где экономический спад остановил работу практически на всех градообразующих предприятиях) оказались исчерпаны. В этих условиях создание собственного негосударственного пенсионного фонда превращает предприятие в стратегического инвестора, а его работников - в заинтересованных партнеров.

Взаимодействие систем мотивационного механизма на всех уровнях хозяйствования, на наш взгляд, являются основой жизнедеятельности и источником конкурентоспособности любого предприятия в условиях любой, даже очень неблагоприятной среды.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что основной базой для возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более того, система интересов трудового коллектива лежит в основе мотивации труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников и инвесторов.

  3.2. Анализ системы материального стимулирования труда на  

          предприятии

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией ООО «Янаульское УТТ» пересмотра отношения к ней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры ООО «Янаульское УТТ» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 14), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1)       важнейшие характеристики;

2)       общий стиль лидерства в организации;

3)       управление наемными работниками;

4)       связующая сущность организации;

5)       стратегические цели;

6)       критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Таблица 14

Оценка действующей организационной культуры ООО «Янаульское УТТ»  (текущее состояние)

Провели рейтинговую оценку того, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в таблице 14 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в таблице 14.

Таблица 14

Оценка организационной культуры ООО «Янаульское УТТ»                                   (предпочтительное состояние)

Таким образом, рейтинговые оценки культуры ООО «Янаульское УТТ» оказались следующими.

Таблица 15

Баллы оценки «Теперь»

Таблица 16

Баллы оценки «Предпочтительно»

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ООО «Янаульское УТТ» из шести атрибутов культуры (рис. 4-9).

Согласно рисунку 4 по важнейшим характеристикам культура ООО «Янаульское УТТ» близка к иерархической, ее основные характеристики:

·  очень формализованное и структурированное место работы;

·  тем, что делают люди, управляют процедуры;

·  лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;

·  критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

·  организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

·  долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

·  успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

·  управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рис. 4. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «Янаульское УТТ».

Рис. 5. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 5, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «Янаульское УТТ» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

·  организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

·  люди целеустремленны и соперничают между собой;

·  лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

·  организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

·  репутация и успех являются общей заботой;

·  фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

·  успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

·  важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

·  стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

· 

Рис. 6. Культура управления наемными работниками в ООО «Янаульское УТТ»

Согласно графику, представленному на рисунке 7, культура управления наемными работниками в ООО «Янаульское УТТ» стремится к рыночной.

Рис. 7. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 8, связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 8. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 9, стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 8, критерии успеха ООО «Янаульское УТТ» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру ООО «Янаульское УТТ» можно представить  следующим образом:

·  очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

·  организация похожа на большую семью;

·  лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

·  организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

·  высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

·  успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

·  организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

· 

Рис. 9. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»

Адхократическую культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать следующим образом:

·  динамичное предпринимательское и творческое место работы;

·  люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

·  лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

·  связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

·  подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

·  в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

·  успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

·  важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

·  организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 10. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 10, предпочтительнее для характеристик организации ООО «Янаульское УТТ» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 5 и 11, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 11. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»

Рис. 12. Управление наемными работниками ООО «Янаульское УТТ»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «Янаульское УТТ» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Рис. 13. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»

По данным рисунку 13, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «Янаульское УТТ», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 14. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»

В стратегическом акценте ООО «Янаульское УТТ» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 15. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «Янаульское УТТ» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 16. Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «Янаульское УТТ»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «Янаульское УТТ», как это представлено на рисунке 16.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «Янаульское УТТ» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «Янаульское УТТ» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Рис. 17. Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ООО «Янаульское УТТ»

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

В компании ООО «Янаульское УТТ» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

3.3. Проблемы и основные направления совершенствования системы

совершенствования системы материального стимулирования труда       

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании завода.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Янаульское УТТ» так же являются следующие аспекты:

·  В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

·  В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·  Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив  комбината не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

 Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Янаульское УТТ» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «Янаульское УТТ»:  развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Янаульское УТТ».

3.3.1. Разработка система оплаты труда служащих, специалистов,

руководящих работников предприятия

Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ООО «Янаульское УТТ», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

1) базовая заработная плата;

·        премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;

·        социальные стимулы (льготы работникам);

·        премия по итогам года;

·        разовые выплаты за конкретные результаты работы;

·        выплаты различного характера;

·        комиссионные выплаты от конкретных сделок;

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ООО «Янаульское УТТ». Мы мс будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, зарплата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по формуле:

ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В                                           (1),

где ЗПб - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты .

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:   

                ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4                                     (2),

где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия; К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ; КЗ - коэффициент трудового вклада работника; К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 17).

Таблица 17

Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)

Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 2 путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников.

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:

К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 15. Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).

Таблица 18

Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)

Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в таблице 19. Таблица 20 - система оценки КЗ для специалистов и служащих.

Таблица 19

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей

Таблица 20

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и служащих

Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в таблице 4 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (таблица 21), как образование, стаж работы на ООО «Янаульское УТТ», данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Таблица 21

Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)

Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в таблице 6 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа без учета выплат различного характера:

ЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

 Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.

Возникает другая проблема: заработная плата начальника отдела практически идентична заработной плате рядового сотрудника. На ООО «Янаульское УТТ» эта проблема решается за счет компонентов, не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде иных выплат. Таким образом, обеспечивается соотношение роста ответственности и поощрения.

Обобщая положения выше предложенной методологии расчета заработной платы работников ООО «Янаульское УТТ», можно предложить следующую общую схему расчета премиальной составляющей заработной платы.

Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).

Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего предприятия (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).

Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. (Например: своевременность исполнения планов руководства, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела, экономический эффект от инноваций и т.д.).

Третий показатель (КЗ) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.

Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).

Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:

Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К11, К12, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.

Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4. Например, для директора показатели деятельности предприятия  должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.

Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.

Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет ПЭО, К2 определяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора).

Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.

На базе проведенного анализа систем оплаты труда можно сделать вывод, что применяемые на ООО «Янаульское УТТ» системы оплаты труда являются эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии.

3.3.2. Разработка системы  оценки  качества  труда  работников

        ООО «Янаульское УТТ»

На ООО «Янаульское УТТ» действуют различные формы и системы оплаты труда. Выбор сдельной или повременной формы оплаты труда обычно обусловливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой. Но все эти факторы характеризуют формы оплаты труда в основном лишь с точки зрения технических условий и возможностей разграничения сферы их применения: повременная оплата вводится там, где невозможно использовать сдельную. Главным признаком размежевания двух форм оплаты труда является возможность количественного измерения производительности труда как отношения объема продукции в натуральном выражении к затратам рабочего времени. Именно такая возможность лежит в основе сдельной оплаты. При повременной оплате речь может идти в лучшем случае лишь об оценке эффективности труда как соотношения стоимостных измерителей результатов и затрат.

Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора предприятия стандарта предприятия «Оценка качества труда работников ООО «Янаульское УТТ». Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).

Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования. Стратегия качества на ООО «Янаульское УТТ» предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между руководством ООО «Янаульское УТТ», подразделений, специалистами, рабочими и служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов работы и реализации политики в области качества.

Оценка качества труда работников предприятия производится на основе контроля выполнения установленных требований, действующих на ООО «Янаульское УТТ». Целью оценки качества труда является достижение высокой ответственности исполнителей за качество выполняемых ими работ, выпускаемой продукции, повышения качества производственных процессов.

Основные организационные принципы оценки системы качества включают в себя:

·        систематический контроль и анализ деятельности подразделений по разработанным показателям;

·        обязательную ответственность всех работников за выявление не соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной документации, документов системы качества, а также за несвоевременное некачественное выполнение работ;

·        аттестацию исполнителей для определения их соответствия занимаемым должностям;

·        четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и материальным стимулированием исполнителей;

·        воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей работ за результаты, гласность этих результатов.

Руководители подразделений ежемесячно проводят анализ качества труда вверенных ему работников, рассчитывают коэффициент качества труда (ККТ) каждого исполнителя работ, на ежемесячных совещаниях делают анализ качества труда каждого работника, имеющего низкий ККТ, анализируют причины, намечают мероприятия по устранению и предупреждению выявленных несоответствий и нарушений технологической и трудовой дисциплины. Кроме того, руководители подразделений на видных местах оформляют стенды, на которых выставляется ККТ каждого работника подразделения по итогам работы за прошедший месяц. Стенды оформляют до 10 числа каждого месяца. Все поступающие на предприятие работники обязательно проходят ознакомление с документами системы качества труда.

В стандарте предприятия «Оценка качества труда работников» отмечено, что показатели качества труда должны максимально учитывать особенности производства и степень воздействия каждой категории работников на те или иные показатели качества продукции и технико-экономические показатели предприятия. Оценка качества труда является основным критерием при решении вопросов материального и морального стимулирования всех работников предприятия.

Коэффициент качества труда (ККТ) - это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей, учитывающих качество и важность отдельных нарушений трудовой и технологической дисциплины .

ККТ является универсальным показателем, позволяющим определить степень приближения фактического уровня выполнения основных функций к заданному уровню. Числовое значение ККТ позволяет сравнить качество работы различных подразделений. ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). ККТ каждого работника является показателем для распределения начисленной премии и сдельного приработка. Средний ККТ в бригаде является показателем для начисления премии бригаде.

Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (К), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (К), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников.

ККТ рассчитывается по следующей формуле:

ККТ=1,00+К + Кп                                     (3),

где 1,00 - номинальное значение ККТ;

К - сумма коэффициентов снижения за месяц;

К - сумма коэффициентов поощрения за месяц.

Величина ККТ сравнивается с общепринятыми оценками (таблица 22).

Таблица 22

Общепринятые оценки ККТ ООО «Янаульское УТТ»

Оценка качества труда работников предприятия предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечанийк качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех работников ООО «Янаульское УТТ»  показатели приведены в таблице 23.

Таблица 23

Показатели, характеризующие качество труда работников

На ООО «Янаульское УТТ» широко применяется премирование рабочих. Премия рабочим начисляется за фактически отработанное время согласно утвержденному положению премировании. Основанием для начисления премии служат данные оперативной и бухгалтерской отчетности, средний коэффициент качества труда бригады (участка) и личный коэффициент качества труда (ККТ) каждого рабочего. Премия начисляется на сдельную тарифную зарплату, доплату за работу в вечернюю смену и совмещение с учетом личного ККТ. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии. На предприятии производится также премирование за выполнение особо важных производственных заданий. Выплачивают также премии по итогам года и различным праздникам.

Применяется и система морального поощрения. В частности, с 1 июня 2005 года введено присвоение звания «Почетный ветеран труда» ООО «Янаульское УТТ». Кроме того, к отличившимся работникам применяются следующие поощрения: объявление благостности, награждение почетной грамотой, занесение на доску Почета, представление к правительственным наградам. Практика показывает, что эти «советские» методы дают определенный эффект и вряд ли от них следует отказываться.

3.3.3. Разработка образовательной системы как фактор участия

работников   предприятия в управлении мотивационным механизмом

На ООО «Янаульское УТТ» разработана Методологическая инструкция по подготовке кадров, которая устанавливает порядок планирования и организации учебного процесса для подготовки, переподготовки и повышения квалификации всего персонала ООО «Янаульское УТТ». Методологическая инструкция (МИ) действительна для применения в подразделениях ООО «Янаульское УТТ», включенных в организационно-функциональную структуру управления ООО «Янаульское УТТ». Согласно инструкции профессиональному обучению подлежат: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности работника. Предусматриваются следующие виды обучения:

·        систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование); обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии;

·        обучение в ИПК и других учебных заведениях;

·        стажировка на других предприятиях, ведущих научных организациях и учебных заведениях (включая зарубежные);

·        обучение в целевой аспирантуре;

·        переподготовка - получение новой специальности или квалификации;

·        подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;

·        переподготовка (переобучение) рабочих;

·        обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

·        постоянное обучение изменяющимся требованиям в области качества;

·        повышение квалификации рабочих.

Обучение работников проводится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Планирование профессионального обучения работников проводится на основе потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей подразделений.

Отдел кадров получает из ИПК и других учебных заведений проекты планов повышения квалификации и знакомит с ними руководителей подразделений, далее совместно с последними разрабатывает годовой план подготовки кадров. Если проекты планов поступают в ОК после разработки годового плана, дополнительно в годовой план вносится изменение.

Таблица 24  

Годовой план подготовки кадров

После составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих на предприятии, отдел кадров осуществляет организационную и учебно-методическую работу по реализации этого плана. Определяются:

·        формы обучения;

·        срок обучения;

·        знания и навыки, которыми располагает обучающийся персонал;

·        методы и средства обучения, имеющиеся для подготовки и какие необходимо дополнительно иметь для подготовки;

·        подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения;

·        стоимость обучения.

Направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения осуществляет отдел кадров в соответствии с планами подготовки кадров и заявками руководителей подразделений с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу.

Вновь принятые работники направляются к руководителю подразделения для заключения трудового договора (контракта), знакомятся с правилами внутреннего трудового распорядка, колдоговором, должностной инструкцией, с политикой в области качества, с положениями по оплате труда. Начальник подразделения проводит первичный инструктаж и направляет в смену. Мастер смены проводит инструктаж на рабочем месте, закрепляет рабочего за квалификационным работником с целью обучения безопасным методам труда, знакомства с рабочим местом, на время производственного обучения, если этого требует профессия.

Если производственное обучение профессии не требуется, то проводится двухнедельное обучение с целью адаптации работника по программе для вновь принятых работников на ООО «Янаульское УТТ», затем работника допускают к самостоятельной работе. Рабочие, успешно заканчивающие полный курс обучения на производстве, сдают квалификационные экзамены.

На наш взгляд, обучение должно начинаться с руководства предприятий и, прежде всего - первых лиц. При этом вряд ли целесообразно «зацикливать» их обучение в рамках одного предприятия. Необходимо обучать их небольшими группами в среде таких же руководителей отрасли или региона. Отраслевой принцип обучения требует формирования групп по межрегиональному принципу, а региональный - должен отвечать задачам промышленной политики в регионе и необходимости ее реализации.

И в том, и в другом случае обучение должно вестись приглашенными специалистами. В качестве преподавателей здесь могут выступать ученые научно-исследовательских организаций и вузов - специалисты в области новых перспективных технологий; руководители региональной администрации (или правительства), различных ее подразделений. Наибольший эффект будет достигнут, если обучение будет проводиться на конкретном предприятии, которое будет выбрано в качестве базового для отработки на нем «пилотных» проектов.

Кроме того, такое обучение «в деле» позволит решать проблемы базового предприятия, а руководителям других предприятий как бы увидеть со стороны свои проблемы; обменяться мнениями и опытом с другими руководителями, завязать с ними личные контакты; выработать единую промышленную политику совместно с руководством регионов; отработать систему мер разрешения противоречия между внутренней и внешней средой.

Подобное обучение руководителей может осуществляться в самых различных формах - это могут быть краткосрочные (1-3-х дневные) семинары, конференции, круглые столы и тому подобное. Здесь важно само деловое общение между руководителями, которое играет обучающую роль.

Программа обучения и учебные планы могли бы быть разработаны крупнейшими вузами России. Затраты на обучение (кстати, весьма небольшие) могли бы финансироваться на хоздоговорной основе всеми заинтересованными сторонами. Подобная система финансирования уже сама по себе является гарантией того, что руководители получат именно те знания, которые в каждый данный момент им необходимы для решения проблем их предприятий.

Идея обучения руководителей (особенно молодых) за рубежом не лишена интереса, но мало реализуема сегодня из-за отсутствия финансовых средств. Попытка переложить затраты на обучение за рубежом на сами предприятия или региональные бюджеты (или использовать на долевых началах и то, и другое одновременно), представляется нам аморальной в условиях, когда работники многих предприятий, бюджетники месяцами не получают заработной платы.

Если на предприятии нет проблем с задержками заработной платы или выплатами в бюджет всех уровней, если оно занимает устойчивые позиции на рынке, вряд ли его руководитель нуждается в обучении за рубежом, в крайнем случае, ему будет полезна стажировка на зарубежном предприятии.

Эффективность зарубежного обучения, если только оно не проходит в форме стажировки прямо на родственном предприятии, вызывает большие сомнения. Дело в том, что специфика российской экономики существенно отличается от зарубежной: при наличии общих экономических законов, свойственных рыночной экономике, в России другая внешняя среда, к которой, в абсолютном большинстве случаев, зарубежный опыт хозяйствования малоприменим.

Специфика внешней среды в России определяется особенностями перехода к рыночной экономике, который сопровождается резким переделом собственности; криминализацией экономических отношений; коррупцией; не владением ситуацией на макроуровне; отсутствием либо плохим знанием законодательства; ментальной неподготовленностью населения к переменам и многими другими причинами. Все это мало пригодно для применения знаний, полученных за рубежом, к российской действительности. Другими словами, сублимированные экономические знания, не адаптированные к российским реалиям, оказываются не востребованы и мало применимы на наших предприятиях. Следовательно, при всей заманчивости зарубежного опыта, он пока малодоступен большинству руководителей предприятий (фирм), а вот свой собственный - жизненно необходим.

Второй уровень обучающихся - это главные специалисты предприятий. И, поскольку, как мы отмечали, зарубежные управленческие технологии нам пока «не по карману», целесообразно выявить возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те что связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий, создания нового продукта и т. п.

Обучение специалистов (в отличие от обучения руководителей) не может носить эпизодического характера - оно должно быть постоянным и как бы разделенным на две части.

Первая - это общая программа обучения для всех специалистов предприятия, рассчитанная в объеме от 72 до 120 часов. Эта программа должна включать в себя как общие закономерности функционирования предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики, так и специфику их функционирования на федеральном уровне. Причем, все вопросы программы целесообразно изучать на примере своего собственного предприятия.

В общую программу целесообразно включить такие вопросы, как:

·        поиск экономической ниши в условиях рынка;

·        нахождение экономической формы деятельности;

·        возможность реструктуризации предприятия;

·        внутрифирменное планирование;

·        систему управления;

·        анализ предпринимательской деятельности;

·        изучение основ финансового менеджмента;

·        инвестиционную деятельность;

·        проблемы эффективного управления трудовым коллективом;

·        проблемы маркетинга и ценообразования в рыночных условиях;

·        этику современного бизнеса и др.

В зависимости от задач, стоящих в каждый данный момент перед предприятием, тот или иной раздел программы (та или иная тема) могут быть ключевыми и дать название всей программе, что в конечном итоге, способствовало бы повышению профессиональной квалификации. Например, повышение квалификации по программам: «Менеджмент качества»; «Практический маркетинг»; «Инвестиционный менеджмент»; «Антикризисное управление» и т.д.

Помимо общей части, программа профессионального повышения квалификации специалистов должна, на наш взгляд, включать индивидуальное задание, связанное с профессиональной и служебно-функциональной деятельностью обучаемого. Иначе говоря, своеобразный «выпускной проект» реорганизации или улучшения деятельности возглавляемой им службы в новых условиях. Такой Проект является итоговой работой обучаемого и защищается им публично там, где и проходило обучение, то есть на собственном предприятии. В качестве преподавателей на этом уровне обучения выступают как приглашенные по отдельным темам специалисты со стороны (как правило, - ученые вузов), так и сами руководители и специалисты предприятий. Оптимальный вариант - совместное обучение, в котором преподаватель и ученик в любой момент в процессе обучения могут, по мере необходимости, поменяться местами. Иными словами, «обучаясь - обучать».

Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий - очевидны. По срокам обучение главных специалистов и их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим».

Уже после завершения первой обучающей программы по одному из направлений, о которых мы говорили выше (но не менее 72-х часов), можно начинать третий уровень обучения - специалистов и управленцев среднего звена. На этом уровне обучения программы могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов со стороны. В качестве преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты предприятия. Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе.

И, наконец, на последнем, четвертом уровне обучения (и третьем - для предприятия) идет обучение рядовых работников, то есть повышение их профессиональной квалификации. Поскольку обучение проводится небольшими группами, связанными по технологической цепочке, в качестве преподавателей здесь помимо специалистов среднего звена, выступают специалисты службы контроля за качеством и более опытные рабочие. На этом уровне обучения на предприятии возникают определенные трудности, связанные с тем, что обучение должно идти на конкретном рабочем месте и ориентироваться на конкретное оборудование. При этом, секреты работы на старом месте могли быть потеряны с уходом прежних рабочих на пенсию, а особенности работы на новом оборудовании еще только выявляются. Методическая литература, как правило, отсутствует.

Между тем, специфика современного производства требует как сохранения старых знаний и передачи их молодежи, так и получения новых знаний и навыков опытными работниками. В этих условиях предприятиям целесообразно издавать для своих рабочих опорный методический материал в форме аудио- и видеофильмов, рисунков, схем, чертежей. Их создание и явится итоговым результатом обучения на этом последнем уровне.

Думается, что и на этом, казалось бы, самом низовом уровне, в программе обучения должна присутствовать общая часть. Любой работник предприятия должен хорошо представлять, из чего складываются издержки предприятия, почему их надо уменьшать; иметь представление о бухгалтерском учете; собственных и заемных средствах предприятия. Следовательно, все работники предприятия, все члены трудового коллектива должны уметь считать издержки на своем рабочем месте и делать это постоянно.

Разумеется, эффективность подобных подсчетов будет тем выше, чем больше внутренняя структура предприятия будет ориентирована на взаимодействие относительно самостоятельных бизнес-единиц, на развитие мотивационного механизма.

Предлагаемая схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии прошедшие обучение ранее сами выступают в качестве обучающих в производственном процессе.

Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Что же дает самому работнику развивающее обучение? Пока что мы отмечали лишь плюсы этого обучения для предприятия. Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, возникновению креативного мышления, т.е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи.

Другими словами, развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия (фирмы) превращает его в интеллектуальный капитал для фирмы и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.

3.4. Обоснование основных направлений совершенствования системы

мотивации и стимулирования труда работников предприятия

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 25

Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 872247 – 424545 = 447702 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

        Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁)                                             (4),

где Р- количество работников,

Д_м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =О_п/Р.

Э_п = 1350 * 20 * ((294100/1350) – (259989/1350)) = 682290 руб. (за месяц).

За год составит: 682290 * 12 = 8187480 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 8187480 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Э_с = Э_т +Э_п                                                  (5),

Эс = 447702 + 8187480 = 8635182 тыс.руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда  на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 8635182 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Объектом исследования являлось ООО «Янаульское УТТ». Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества продукции и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии ООО «Янаульское УТТ».

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Янаульское УТТ» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2006 год объема продукции.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2006 году увеличилась на 193 человек по сравнению с 2005 годом.  Количество уволенных по собственному желанию в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2006 году уменьшилось на 243 человек, чем в 2005 году. Количество работников, проработавших весь год в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилось на 303 человек.

Проведенный анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2006 году увеличилась на 261048 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом. Среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 109,97 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Во второй главе данной работы был проведен анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Из него видно, что общая стоимость имущества предприятия увеличилась за 2006 г. на 31891 т.р. или на 9,82 %, а в 2005 г. по сравнению с 2004 г. – на 59497 т.р., или на 22,44 %.

Динамика коэффициента абсолютной ликвидности отрицательная. В конце 2006 года организация могла оплатить лишь 3,6 % своих краткосрочных обязательств, и по сравнению с 2005 годом наблюдается снижение  данного показателя.

Коэффициент текущей ликвидности  позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значение этого показателя считается от 1 до 2. По анализируемому предприятию коэффициент текущей ликвидности в период с 2004г. по 2005 г. снижается, а в 2006 г. опять повышается, но не достиг оптимального значения, составляет 0,379.

Кроме того, для оценки платежеспособности наряду с коэффициентом текущей ликвидности приводится еще один показатель - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Как видно из таблицы, наблюдается  снижение данного показателя.  По данным расчетам оба коэффициента (т.е. коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами) ниже нормативного уровня, т.е. предприятие признается неплатежеспособным, а структура его баланса - неудовлетворительной.

В организации кризисное финансовое состояние как в 2004 г., 2005 г. так и в 2006 г. В данной ситуации необходима оптимизация структуры источников финансирования. Финансовая  устойчивость может быть восстановлена путем обо­снованного   снижения запасов и затрат.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Янаульское УТТ» социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. 

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников предприятия являются следующие аспекты:

·          Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений,  обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

·          В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

·          В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·          Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

·          Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе  и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Янаульское УТТ» в сложившихся условиях могут стать:

·     Развитие образовательной  системы.

·     Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

·     Развитие системы  оценки  качества  труда  работников.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда  на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 8635182 тыс.руб.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУР Ы

1.   Гра­ж­дан­ский ко­декс Рос­сий­ской Фе­де­ра­ции. Час­ти пер­вая и вто­рая. – М.:   Из­да­тель­ст­во «СПАРК», 2005. –  424 с.

2.   Кодекс законов о труде РФ.

3.   Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 224 с.

4.   Адамчук В. В. и др. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 2004. - 431 с.

5.   Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2005. - № 1. – С. 50-52.

6.   Бороненкова С.А. Управленческий анализ.  – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384 с.

7.   Волков  О.И.  Экономика  предприятия:  курс  лекций. – М.: ИНФРА – М,  2004. – 280 с.

8.   Гиляровская Л.Т. Экономический анализ.-2-е изд., доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-615с.

9.   Грузинов  В.П. Экономика  предприятия:  Учебник  для  вузов. – М.: Банки  и  биржи,  ЮНИТИ,  2006. – 535 с.

10.          Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. – М.: Дело и сервис. – 2004 – 336 с.

11.           Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: Учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004. – 304 с.

12.          Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новго­род: НИМБ, 2006.-624с.

13.          Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. //  Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 5.

14.          Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. – М.: ИД Герда, 2005. – 656 с.

15.          Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Академический Проект, 2006. – 144 с.

16.          Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304с.

17.          Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.

18.          Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.

19.          Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2005, № 2, С. 106-110.

20.          Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. «Анализ финансово – экономической деятельности предприятия»: Учеб.пособ.для вузов / Под ред. Любушина Н.П. – М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2004. – 471с.

21.          Магомедов А.М. Экономика  предприятия:  Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен»,  2004. – 352  с.

22.          Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. – 464 с.

23.          Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

24.          Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2005. – 736 с.

25.          Сергеев И.В. Экономика  предприятия:  Учебник. – М.: Финансы и статистика,  2003. – 304  с.

26.          Тучков А.И. Экономика труда. – М.: ИКФ «ЭкМос», 2003. – 240 с.

27.          Управление персоналом. / Под ред. А.И.Турчинова. – м.: изд-во РАГС, 2003. – 488 с.

28.          Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. – 368 с.

29.          Экономика труда. / Под ред. Колосницына М.Г. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2003. – 240 с.

30.          Экономика  предприятия:  Учебник  для  вузов / Под ред.  Я.Горфинкеля. – 3-изд.,  перераб.  и  доп. – М.: ЮНИТИ,  2003. – 431  с.

31.          Экономика  предприятия. Учебник. / Под ред. А.Е.Карлика. – М.: ИНФРА – М,  2005. – 432 с.