Контрольная работа: Управление продажами на примере предприятия ООО "Вектор"

Содержание

1. Управление продажами на примере предприятия ООО «Вектор»

1.1 Характеристика предприятия ООО «Вектор

1.2 SWOT – анализ

1.3 Анализ динамики продаж

2. Теоретические аспекты управления продажами

2.1 Стратегия продаж

2.2 Организационная структура продаж

2.3 Построение системы управления продажами

Список используемой литературы

1.1 Характеристика предприятия ООО «Вектор»

продажа управление стратегический

В 1999 году была организована фирма Вектор.

Сначала организация насчитывала 4 человека сотрудников, и специализировалась только на изготовлении и продаже знаков безопасности, которые предписаны ГОСТом.

В течение времени стало понятно, что потребность рынка не ограничивается только знаками безопасности. Мы поняли, что также требуются пособия по охране труда, наглядная агитация и исполнения индивидуальных заказов по оформлению цехов и кабинетов. Фирма увеличила свою продуктовую линейку, стала выпускать знаки безопасности разных типоразмеров, оформлять классы по охране труда, изготовлять журналы по ОТ, продавать плакаты и информационные перекидные устройства.

Сейчас организация насчитывает 18 человек, у нас есть своя производственная база, за 6 лет существования фирмы появились постоянные заказчики, которые в каком то смысле задают направления развития фирмы, так как фирма старается удовлетворить их желания в области обеспечения наглядной информационной поддержкой в области охраны труда.

Фирма начинала работу ориентируясь только на Санкт-Петербург, сейчас у нас появились заказчики по всей стране, это и региональные представительства наших СПб заказчиков, а также новые клиенты.

Фирму Вектор хорошо знают на рынке Санкт-Петербурга, мы участвуем в профессиональных выставках, о фирме неоднократно писали в газете «Деловой Петербург» в разделе «Свое дело».

Сейчас фирма предполагает расширяться в области комплексного оснащения классов по охране труда, так называемым сдачей объекта под «ключ».

В настоящее время деятельность компании ведется в рамках 4-х основных направлений:

- знаки по ОТ;

- стенды, перекидные устройства стандартные;

- журналы, плакаты по ОТ;

- оформления классов по ОТ.

На диаграмме рис.1 показан в процентном соотношении количественный состав заказов по продуктам.

Рис. 1.1 - Диаграмма количественный состав заказов

Знаки по ОТ выпускаются согласно ГОСТу на самоклеющейся пленке и ПВХ пластике, методом шелкографии. Для стандартизации продукта и для удобства производства, был взят один из типоразмеров, который в настоящее время является основным для продажи. Одновременно со стандартным типоразмером фирма выпускает единичными тиражами под заказ, те размеры знаков, которые требуются заказчику.

Знаки по ОТ товар вечный, строительство новых комплексов, организация производств, изменения ГОСТов и других стандартов находятся в развитие, предъявляя все новые требования к ОТ, в частности к номенклатуре знаков безопасности.[1]

Знаки по ОТ являются установившемся продуктом. При производстве данного продукта фирма достигает экономии на больших объемах выпуска.

Стенды по ОТ и перекидные информационные устройства (ПИУ) фирма начала выпускать, спустя год после создания, когда появилась рекомендация Министерства труда оснастить предприятия «Уголками по охране труда».

Были разработаны и выпущены стандартные стенды с тематическими рубриками «Уголок по охране труда» и «Информация», а также для удобства размещения плакатов по ОТ, которые фирма также продает, было разработано и выпущено ПИУ под это плакаты.

Для многих предприятий такой стандартный стенд очень удобен, он занимает мало места и в то же время освещает всю необходимую информацию по ОТ.

ПИУ разработанные нашей фирмой позволяют компактно представить наглядную агитацию по ОТ, обучающие и разъясняющие плакаты.

Для комплексного оснащения заказчиков в области ОТ, фирма Вектор также стала выпускать журналы по ОТ, которые прописаны в правилах ОТ по различным областям, ГОСТах и СниПах.

У нас в ассортименте около 100 журналов по разным отраслям деятельности. Журналы выпускаются стандартной формы и сразу большим тиражом, однако если у заказчика есть потребность в изготовлении индивидуального журнала для его производственной деятельности, мы можем изготовить такой журнал и небольшим тиражом.

В стандартную продукцию входят также плакаты по ОТ, которые фирма сама не выпускает, а продает для расширения продуктовой линейки, и для того чтобы заказчики, покупая плакаты, приобретали и ПИУ, как раз предназначенные для этих плакатов.

Также фирма Вектор занимается оформлением классов по ОТ. На сегодняшний день заказчик не хочет искать несколько фирм, по оснащению класса, а стремиться все купить в одном месте, мы решили предоставить нашим заказчикам такую услугу. Эта область деятельности для нас новая, и сейчас идет определение и схемы работ по этому направлению. С точки зрения оформительских решений, дизайн проекта и компоновки материалов у фирмы есть наработки, опыт, а вот в области поставки мебели, оргтехники, фирма только нарабатывает ключевую компетенцию.

С начала создания компания не имела своей производственной базы. Знаки заказывались на стороне и просто перепродавались, но уже через 3 месяца после образования, было принято решение создать свое печатное производство, а позже когда ассортимент продукции расширился, было также принято решение создать свою мастерскую и приобрести множительную технику.

Таким образом, в настоящее время производственные мощности фирмы Вектор состоят:

Участок шелкографии оснащен двумя ручными станками для трафаретной печати, позволяющие печатать до 3000 тысяч знаков в день, экспонирующим устройством 2кВт, позволяющим осуществлять засветку. Копировальной рамой для засветки матриц и промывочной кабиной необходимой для обработки сеток после экспонирования и применения.

Мастерская – для выпуска стендов, ПИУ и индивидуальных заказов.

Мастерская оснащена всем необходимым ручным и механическим инструментом для производства штучного и мало серийного производства.

Множительный участок

– оснащен ризографом фирмы RIZO 4050, на этом участке производятся журналы по ОТ.

Плоттерный и компьютерный участок.

Оснащен современными компьютерами для того чтобы, дизайнеры могли разрабатывать внешний вид стендов и других индивидуальных заказов, подготавливать изображения для трафаретной печати. Выводить макеты на плоттере для дальнейшего нанесения на стенды.

Сложившаяся производственная база позволяет, практически полностью удовлетворять требования заказчиков, не прибегая к услугам фирм посредников.

Нормы безопасности труда раз и навсегда прописаны в законе, меняется уклад общества, появляются новые технологии, а принципы взаимодействия человека с техническими средствами на производстве остаются прежними; надо быть собранным, внимательным, не допускать легкомыслия и бравады.

Российское законодательство обязывает работодателя - независимо от формы собственности компании - следить за соблюдением прописных правил безопасной работы.[2]

А обеспечить работодателю максимальное удобство при их соблюдении - в этом собственно, и заключается наш бизнес.

Компания Вектор небольшая производит однородную продукцию и услуги, также она является стабильной с низким уровнем неопределенности, поэтому в фирме сложилась функциональная структура, которая позволяет разделить области ответственности управляющих компанией.

На рисунке 2 приведена схема функциональной структуры компании Вектор.

Во главе фирмы стоит генеральный директор, он же собственник. В его функции входят решение финансовых вопросов и контроль бухгалтерской отчетности. Вопросы по стратегическим и по оперативным решениям он решает только с коммерческим директором.

Коммерческий директор, он же собственник, отвечает за кадровую политику организации, за стратегические условия сотрудничества с заказчиками, за рекламные акции, проводимые фирмой, выполняет координацию всех задач стоящих перед фирмой. Контактирует по оперативным вопросам со всем управляющим персоналом фирмы.

Управляющий занимается первичной бухгалтерией на фирме, оформляет договора с заказчиками, занимается закупками материалов необходимыми для производства, является координирующем звеном между приемом заказа, его оплатой и передачей его работы на производство, в прямом подчинении у него находиться дизайн группа, отвечает за транспорт.

Находится в прямом подчинении коммерческого директора и выполняет его поручения.

Начальник производства отвечает полностью за производственный процесс, он согласует конструкторскую проработку заказа с дизайнерскими разработками, координирует работу мастера в шелкотрафаретном цехе, согласовывает работу с бригадиром в мастерской, планирует график выполнения работ, составляет заявки на необходимые материалы для закупки.

В его подчинении находятся: подготовительный участок, участок мастерская, участок шелкография, множительный участок.

Подготовительный участок состоит из 2-х человек, в их обязанности входит подготовить макеты заказов, для дальнейшей передачи их на один из производственных участков

Участок мастерская состоит из 6-ти человек, работа на этом участке координируется начальником производства и контролируется бригадиром согласно плану работ, которые они приняли совместно с начальником производства.

Множительный участок состоит из 2-х человек, производит печатную продукцию

Участок шелкографии состоит из 3-х человек, мастера, печатника и помощника. Начальник производства согласует работу с мастером, а внутри участка, работу распределяет мастер.

Отдел продаж состоит из 2-х человек, агента, который рассылает информацию о продуктах, выпускаемых фирмой и менеджера по продажам, который занимается, поиском новых заказчиков, маркетинговыми исследованиями, анализом рынка конкурентов, составлением плана продаж, исследованием потребителей, проведением переговоров и заключением договоров.

Для фирмы сложившаяся система очень удобна, и имеет ряд преимуществ:[3]

-   координация действий базируется на вертикали управления, а также опирается на стратегические планы и программы принятые генеральным и коммерческим директорами, т.е собственниками.

-   Все сотрудники фирмы используют общие ресурсы и сотрудничают между собой, достигнута высокая взаимозаменяемость сотрудников.

К недостаткам сложившейся системы на фирме можно отнести:

-   Чрезмерную замкнутость всей фирмы на первых руководителях компании и как следствие, их перегрузка оперативными вопросами.

-   Отсутствие ответственного за результаты финансовой деятельности компании.

-   Отсутствие ответственного лица за изменения на фирме, который определял бы в конкретный момент времени ориентацию организации на требование внешней среды.

Все вышеперечисленные факторы говорят о том, что часть задач, в том числе задачи развития компании не решаются.

Рис. 1.2. – Структура фирмы ООО «Вектор»

Концепция управления охраной труда направлена на реализацию положений Конституции и законов России по обеспечению охраны жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, созданию безопасных и безвредных условий труда на каждом рабочем месте, надлежащих условий для формирования у работников сознательного отношения к личной безопасности и безопасности окружающих, внедрению новых и совершенствованию существующих механизмов управления в области охраны труда.

Управление охраной труда - это подготовка, принятие и реализация правовых, организационных, научно-технических, санитарно-гигиенических, социально-экономических и лечебно-профилактических мер, направленных на обеспечение жизни, здоровья и трудоспособности человека в процессе трудовой деятельности.

Необходимость определения основных направлений управления охраной труда обусловливается реальными политическими и социально-экономическими процессами, а именно:[4]

- структурными изменениями в экономике, развитием процессов разгосударствления, образованием новых форм и методов хозяйствования, существенным увеличением количества субъектов хозяйственной деятельности различных форм собственности, особенно в среднем и малом бизнесе, и, в частности, физических лиц - субъектов предпринимательской деятельности, использующих наемный труд, что значительно усложняет управление охраной труда традиционными методами и требует перевода его на качественно новый уровень;

- проведением административной реформы;

- переходом министерств, других центральных органов исполнительной власти от отраслевого принципа управления к функциональному;

- сокращением или полной ликвидацией служб охраны труда, низкой эффективностью их деятельности, обусловленной, как правило, отсутствием квалифицированных специалистов по охране труда;

- отсутствием системы подготовки в учебных заведениях специалистов по охране труда;

- недостаточным взаимодействием между органами, осуществляющими функции управления охраной труда, отсутствием надлежащего разграничения их функций;

- неудовлетворительным состоянием безопасности и условий труда в общественном производстве, особенно на небольших предприятиях, связанным с приоритетом результатов производственной деятельности по отношению к соблюдению требований охраны труда;

- высоким уровнем аварийности, производственного травматизма и профессиональной заболеваемости;

- возрастающим количеством физически изношенного и морально устаревшего оборудования, машин, механизмов, не соответствующих требованиям безопасности, что увеличивает вероятность аварий и несчастных случаев на производстве;

- отсутствием надлежащего обеспечения работающих средствами коллективной и индивидуальной защиты;

- значительным количеством рабочих мест, не соответствующих требованиям санитарно-гигиенических норм;

- недостаточно сознательным отношением к вопросам охраны труда большинства собственников предприятий с негосударственной формой собственности;

- ежегодным ростом общей суммы расходов на финансирование льготных пенсий и пенсий по трудовому увечью, возмещение работникам причиненного ущерба на производстве;

- недостаточным информационным обеспечением населения в вопросах личной безопасности и безопасности окружающих;

- внедрением новой системы социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, что требует создания предпосылок для эффективного взаимодействия государственных органов управления охраной труда с рабочими органами Фонда социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

- отсутствием надлежащего финансирования мероприятий, связанных с реализацией государственной политики в сфере охраны труда;

- ослаблением административного и общественного контроля за состоянием охраны труда.

Целью внедрения концепции является реализация конституционного права работающих на надлежащие, безопасные и здоровые условия труда путем:

- создания и обеспечения функционирования государственной, отраслевой, региональной систем управления охраной труда и системы управления охраной труда предприятии, организаций, учреждений с целью комплексного решения задач охраны труда;

- размежевания предприятий по сферам управления охраной труда между региональными и отраслевыми органами управления охраной труда;

- применения экономических методов управления охраной труда;

- повышения роли работодателя по созданию системы управления охраной труда на предприятии (или совершенствования уже существующей) и обеспечения на каждом рабочем месте безопасных и здоровых условий труда;

- изменения подходов к формированию нормативно - правовой базы об охране труда с учетом международной практики;

- научного обеспечения управления охраной труда; приоритетной поддержки научных исследований, направленных на развитие охраны труда и внедрение результатов научно-исследовательских работ;

- совершенствования системы мотивации труда должностных лиц органов государственного управления охраной труда, работодателей по созданию безопасных и безвредных условий труда, работников по соблюдению требований охраны труда;

- экономической заинтересованности в безопасных условиях труда;

- создания оптимального механизма взаимодействия органов государственного управления охраной труда и Фонда социального страхования от несчастных случаев;

- размежевания направлений деятельности между местными государственными администрациями, органами местного самоуправления, территориальными органами Госнадзорохрантруда и региональными отделениями Фонда социального страхования от несчастных случаев на производстве;

- укомплектования органов государственного управления охраной труда и надзора за охраной труда, служб охраны труда, предприятий квалифицированными специалистами по охране труда;

- возобновления и совершенствования системы подготовки и переподготовки в учебных заведениях специалистов по охране труда;

- создания четкой системы учета, анализа состояния безопасности и условий труда в государстве;

- формирования сознательного отношения к вопросам охраны труда и безопасной жизнедеятельности путем улучшения информационно-разъяснительной работы через средства массовой информации;

- совершенствования системы справочно-информационного обеспечения в области охраны труда на основе информационных компьютерных сетей;

- создания эффективной системы финансирования мероприятий по охране труда.

Анализ начинается с изучения динамики выпуска и продажи продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (табл. 2.1).

Таблица 1.1 Динамика производства товарной продукции в сопоставимых ценах

Таблица 1.2. Динамика реализации товарной продукции в сопоставимых ценах

Из таблиц 1.1 и 1.2 видно, что за пять лет объем производства возрос на 24,4 %, а объем реализации - на 17,0 %. За последний 2008 год темпы роста производства несколько выше темпов реализации продукции, что свидетельствует о накоплении остатков нереализованной продукции на складах предприятия и неоплаченной покупателями.

Среднегодовой темп роста (прироста) выпуска и реализации продукции можно рассчитать по среднегеометрической или среднеарифметической взвешенной.

Исчислим его по среднегеометрической:

В приведенном примере среднегодовой темп прироста выпуска продукции составляет 5,6 %, а реализации продукции - 2,3 %.

Рис.1.3 Динамика производства товарной продукции в ООО «Вектор»

Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств по поставкам продукции. Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, в условиях конкуренции предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет за собой спад производства.

Таблица 1.3. Анализ выполнения плана по выпуску и реализации товарной продукции ООО «Вектор» за 2008 год

В процессе анализа определим выполнение плана поставок за месяц и с нарастающим итогом в целом по ООО «Вектор», в разрезе отдельных потребителей и видов продукции, выясним причины недовыполнения плана, и дадим оценку деятельности по выполнению договорных обязательств (табл. 2.4).

Таблица 1.4. Анализ выполнения договорных обязательств по отгрузке продукции за март 2006г в ООО «Вектор»

Процент выполнения договорных обязательств рассчитывается делением разности между плановым объемом отгрузки по договорным обязательствам () и его недовыполнением () на плановый объем ():

 или 97%

Из табл. 2.4 видно, что за март месяц недопоставлено продукции по договорам на сумму 50 т. руб., или на 3 %, а в целом за год – на 5 % (табл. 1.5).

Таблица 1.5. Анализ выполнения договорных обязательств за 2008 год в ООО «Вектор»

Недопоставка продукции отрицательно влияет не только на итоги деятельности предприятия, но и на работу торговых организаций, предприятий-смежников, транспортных организаций и т.д.

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент (номенклатура) и структура производства и реализации продукции.

Оценка выполнения плана по ассортименту продукции обычно производится с помощью одноименного коэффициента, который рассчитывается путем деления общего фактического выпуска продукции, зачтенного в выполнение плана по ассортименту, на общий плановый выпуск продукции (продукция, изготовленная сверх плана или не предусмотренная планом, не засчитывается в выполнение плана по ассортименту).

Из табл. 1.6 видно, что план по ассортименту продукции выполнен на 96,2 % (23000 / 23900 * 100).

Таблица 1.6 Выполнение плана по ассортименту продукции в ООО «Вектор»

Причины недовыполнения плана по ассортименту могут быть как внешние, так и внутренние. К внешним относятся конъюнктура рынка, изменение спроса на отдельные виды продукции, состояние материально-технического обеспечения, несвоевременный ввод в действие производственных мощностей предприятия по независящим от него причинам. Внутренние причины - недостатки в организации производства, плохое техническое состояние оборудования, его простои, аварии, недостаток электроэнергии, низкая культура производства, недостатки в системе управления и материального стимулирования.

Увеличение объема производства (реализации) по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношения отдельных изделий, в общем, их выпуске. Выполнить план по структуре — значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.

Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостной оценке, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной и соответственно при уменьшении доли низко рентабельной продукции.

Расчет влияния структуры производства на уровень перечисленных показателей можно произвести способом, цепной подстановки (табл. 2.7), который позволяет абстрагироваться от всех факторов, кроме структуры продукции:

= 24000 млн. руб.

= 24536 млн. руб.

= 24000 - 24536 = -536 т. руб.

Таблица 1.7. Анализ структуры готовой продукции в ООО «Вектор»

Данные графы 6 получены умножением показателя графы 5 по каждому виду продукции на коэффициент выполнения плана по товарной продукции в целом по предприятию в условно-натуральных единицах (): = 123500 / 120300 = 1,0266.

Если бы план производства был равномерно перевыполнен на 102,66 % по всем видам продукции и не нарушилась запланированная структура, то общий объем производства в ценах плана составил бы 24536 млн. руб. При фактической структуре он ниже на 536 т. руб., это объясняется нарушением запланированной структуры на изделия «3» и «4», т.е. доля изделий «1» и «2» возросла.

Такой же результат можно получить и более простым способом, а именно способом процентных разностей. Для этого разность между коэффициентами выполнения плана по производству продукции, рассчитанными на основании стоимостных () и условно-натуральных показателей (можно в норма - часах) () умножим на запланированный выпуск валовой продукции в стоимостном выражении:

 (1,004 - 1,0266) * 23900 млн. руб. = -536 т. руб.

Для расчета влияния структурного фактора на объем производства продукции в стоимостном выражении можно использовать также способ абсолютных разниц. Сначала необходимо определить, как изменится средний уровень цены ед.изд. () за счет структуры (табл. 1.8):

Таблица 1.8. Расчет изменения средней цены единицы изделия за счет структурного фактора в ООО «Вектор»

Затем, умножая полученный результат на общий фактический объем производства продукции в условно-натуральном выражении, узнаем изменение объема товарной продукции в стоимостном выражении:

 -4,5 руб. * 123500 шт. = -536 т. руб.

Расчет влияния структурного фактора на изменение выпуска продукции в стоимостном выражении можно произвести и с помощью средневзвешенных цен (если продукция однородная). Для этого сначала определяется средневзвешенная цена при фактической структуре продукции, а затем при плановой и разность между ними умножается на фактический общий объем производства продукции в условно-натуральном выражении:

16200 руб.

 -4,5 руб. * 123500 = -536 т. руб.

Аналогичным образом определяется влияние структуры реализованной продукции на сумму выручки (табл. 2.9).

Приведенные данные показывают, что за счет изменения структуры продукции выручка от ее реализации увеличилась на 207 т.руб. Это свидетельствует об увеличении удельного веса более дорого изделия «Колодка в общем объеме продаж.

Таблица 1.9. Расчет влияния структуры реализованной продукции на сумму выручки в ООО «Вектор»

Используя описанные выше приемы, можно определить влияние структуры продукции и на другие показатели деятельности предприятия: трудоемкость, материалоемкость, на общую сумму затрат, прибыль, рентабельность и другие экономические показатели, что позволит комплексно, всесторонне оценить эффективность ассортиментной и структурной политики предприятия.

1.3 SWOT – анализ

У компании ООО «Вектор» имеются 2 основных конкурента:

1) Компания «Знак-комплект».

Компания «Знак-комплект» занимается услугами и производством:

·  производство знаков безопасности, журналов и удостоверений;

·  разработка и изготовление плакатов по технике безопасности;

·  разработка и изготовление стендов по охране труда, пожарной безопасности, ГО и ЧС, электробезопасности;

·  разработка проектов и оснащение кабинетов и уголков;

·  разработка обучающих программ и тестов по проверке знаний требований охраны труда и техники безопасности;

·  производство дорожных знаков;

·  изготовление знаков для маркировки опасных грузов;

·  производство наклеек для маркировки трубопроводов;

·  изготовление планов эвакуации персонала.

·  новости: законодательство, происшествия, информация;

·  тесты;

·  нормативные документы, должностные инструкции;

·  открытки.

2) Апрохим-принт.

Апрохим-принт оказывает следующие услуги:

·  Трафаретная печать или технология шелкографии

·  Тампонная печать

·  Горячее тиснение фольгой

·  Тиражирование

·  Широкоформатная печать

·  Цифровая печать

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.
При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. Для этого используется методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Анализ внешней среды

Работа ООО «Вектор» предполагается конкретной и многоплановой:

·  Изучение влияния на здоровье работающих трудового процесса и окружающей санитарно-гигиенической обстановкой труда.

·  Изучение причин производственного травматизма и разработка мероприятий по его снижению.

·  Разработка методов учета и анализа производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

·  Создание типовых оградительных устройств и приспособлений для находящегося в эксплуатации оборудования.

·  Разработка мероприятий по оздоровлению условий труда и создание рационального гигиенического режима труда.

·  Научно- практическая и консультативная помощь инспекции труда профсоюзов и хозяйственным организациям по вопросам профессиональной гигиены, санитарной техники и техники безопасности.

С 1995-2009 года ими проведена аттестация 5964 рабочих мест на 332 предприятиях России, сертифицировано 7 предприятие по охране труда*, испытано 257 видов и сертифицировано 383 наименований отечественных и зарубежных СИЗ, обучено 8745 руководителей и специалистов по вопросам охраны труда, институтом выполнено 114 научных тем в рамках Федеральных и Региональных целевых программ улучшения условий охраны труда, лабораторией гигиены труда - 594, лаборатории СИЗ - 372, лабораторией химических исследований - 240 отдельных тем и работ. Институт продолжает оставаться ведущим по научно-исследовательской и нормативной работе в области охраны труда при сварочных, плазменных и родственных технологиях, а также при процессах напыления.

ООО «Вектор» входит в состав Технического комитета 320 «СИЗ» Госстандарта России. На базе института с 1966 года функционирует Подкомитет 22 «Средства индивидуальной защиты органов дыхания», в рамках которого разработано 15 проектов государственных стандартов. Эти стандарты гармонизированы со стандартами Европейского комитета по стандартизации.

ООО «Вектор» является членом Национального комитета сварки и Международногинститута сварки, комитет VIII, в рамках которых организует работу в области нормирования требований охраны труда. В результате институтом разработаны ГОСТы Системы стандартов безопасности труда по сварке и плазменной обработке.

ООО «Вектор» принимает участие не только в разработке Федеральных целевых программулучшения и условий охраны труда, но и в их реализации, выполнив порядка 37 зданий. Наиболее значимыми из них явились:

·  научное обоснование подготовки ратификации Конвенций Международной организации труда «Об инспекции труда», «О безопасности и гигиене труда и производственной среде», «О регулировании вопросов труда»;

·  участие в разработке Государственной системы управления охраной труда в Российской Федерации;

·  разработка списков вредных и опасных профессий для обучения безопасным приемам труда;

·  научное обоснование разработки Федерального закона «О расследовании несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»;

·  исследование комплексного воздействия вредных и опасных производственных факторов на работников основных профессий электростанций и электросетей и подготовка рекомендаций по рациональной организации их труда.

·  разработан также ряд нормативных документов, утвержденных Министерством труда и социального развития:

o  «Межотраслевые правила по охране труда при электро- и газосварочных работах»;

o  «Межотраслевые правил по охране труда при переработке пластмасс»;

o  «Межотраслевые правил по охране труда при работе с эпоксидными смолами и материалами на их основе»

·  институт активно участвует в разработке и реализации целевых программ Санкт-Петербурга, выполнив исследования по следующим направлениям:

o  выделение приоритетных научных направлений по проблемам охраны труда с разработкой перспективного плана НИР для региона;

o  создание городского банка данных по условиям охраны труда и профзаболеваниям по организациям и районам Санкт-Петербурга;

o  организация сертификации средств индивидуальной защиты и мероприятий по контролю рынка этих средств в Санкт-Петербурге;

o  создание информационной базы о работающих во вредных и опасных производствах женщин с целью их переподготовки и выведения из этих производств;

o  оценка условий труда водителей городского транспорта и разработка технических решений по их оптимизации и организации рабочих мест;

·  создание программных продуктов:

o  "Банк данных по вредным и опасным веществам" с разработкой рекомендаций по их использованию специалистами по охране труда;

o  "Автоматизированное рабочее место инженера по охране труда" и другие.

ООО «Вектор» является постоянным организатором работы секции «Охрана труда в сварочном производстве» Международной выставки «Сварка», проходящей один раз в два года в Санкт-Петербурге.

ООО «Вектор» имеет большой опыт научных и деловых контактов с зарубежными организациями, занимающимися решением вопросов охраны труда, фирмами- производителями средств коллективной и индивидуальной защиты. Специалисты ООО «Вектор» регулярно принимают участие в международных конференциях и выставках по тематике работе института.

Там образом, выделим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Вектор».

Сильные стороны.

Ø  Репутация компании, зарекомендовавшая себя как фирма производитель, хорошего качества товаров по приемлемым ценам для клиентов.

Ø  Наличие клиентов компании из числа крупных производственных фирм, постоянно нуждающихся в услугах компании.

Ø  Знания и опыт работы на рынке производственных услуг в сфере ОТ.

Ø  Наличие опытных специалистов работ на производстве, обладающих ключевой компетентностью в производстве конструкций.

Ø  Наличие собственной производственной базы и собственного транспорта, позволяющие быть не зависимыми производителями.

Ø  Возможность работать с различными материалами.

Ø  Способность гибко реагировать на потребности заказчика в данной области.

Слабые стороны

Ø  Отсутствие четкой стратегии, целей и задач

Ø  Отсутствие четких представлений о структуре рынка

Ø  Производство не подготовлено к выпуску серийных изделий с экономией масштаба.

Ø  Проблемы с контролем и управлением в компании основными процессами прохождением заказов и продажей.

Ø  Недостаток управленческих навыков и экономических знаний у руководства компании

Ø  Отсутствие системы мотивации и стимулирования сотрудников.

Ø  Отсутствие системы управленческого учета.

Возможности

Ø  Стабильный рост рынка в области оснащения организаций, производств информационной, наглядной агитацией в области ОТ.

Ø  Рост требований инспекции государственного контроля к качеству наглядной агитации в области промышленной безопасности.

Ø  Опыт работы, наличие ключевой компетентности в области конструкций и устройств, относящихся к ОТ

Ø  Увеличение бюджета компаний на оснащение своих производств необходимыми материалами в области ОТ

Ø  Возможность горизонтальной интеграции в сферу сувенирной продукции, рекламных конструкций.

Угрозы

Ø  Низкий порог для входа на рынок, что приводит к постоянно растущей конкуренции и подрыву авторитета производителя из-за наличия не соответствующей ГОСТу продукции.

Ø  Потеря доли рынка, в следствии конкурентной борьбы, в том числе из-за внедрения новых технологий и конструкторских разработок конкурентов.

Ø  Рост транспортных расходов, рост накладных расходов, как следствие уменьшение рентабельности бизнеса.

Ø  Приход на рынок московских компаний, что вызывает обострение конкуренции из-за сильной финансовой поддержки, демпинга цен.

На основе проведенного SWOT-анализа в ООО «Вектор» выявлены следующие проблемы по развитию фирмы:

Таким образом, можно сказать что ООО «Вектор» необходимо разработать стратегию продаж, определить цели и задачи, а также разработать систему контроля за выпускаемой продукцией. Эти предложения будут разработаны в 3 главе.

2.1 Стратегия продаж

С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет последовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разработки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания будет производить, кому и каким образом продавать и какова будет стоимость продуктов компании.

Рис. 2.1. Последовательность принятия стратегических решений в компании

И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредственно определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями.[5] Подробнее процесс стратегического менеджмента представлен на рис. 2.1.

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:[6]

♦ цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном выражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

♦  целевая аудитория (кто является клиентами, где они расположены,
сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве
потреблять);

♦  каналы сбыта (каким образом товары будут «достигать»
ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);

♦  бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша
компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области
сбыта).

Следует обратить внимание на то, что стратегия продаж должна представлять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все и вышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, следовательно в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами создают себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксированной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет намного сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные письменно.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, он состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнительные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудования, создание премиального фонда и т. п.

Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы.

Для организации работы по продажам нужно будет найти ответы на следующие вопросы, которые обычно содержатся в стратегии маркетинга компании (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга

Однако, скорее всего, не удастся найти в стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:[7]

♦  каковы планы компании по расширению ассортиментного
ряда продукции;

♦  какие товары планируется продавать в дальнейшем;

♦  какие товары не будут продавать в ближайшее время;

♦  какие новые товары планируют выпускать конкуренты?

Эти вопросы не менее важны для оценки реалистичности плана продаж. Если компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действиями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повлиять на результаты продаж.

Необходимая информация из стратегии развития

Стратегия развития компании последовательно отвечает на следующие вопросы:

♦  какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот вопрос вытекает из миссии компании и текущей позиции компании на рынке);

♦  какой для этого должна стать компания через три года;

♦  каких результатов для достижения этого компания должна добиться через один и два года;

♦  какие структурные и организационные изменения необходимы
в компании для этого;

♦  каков необходимый объем финансирования;

♦  какие товары и услуги необходимо производить?

После получения ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях:[8]

♦  организационная структура отдела продаж — каким образом
должна быть распределена ответственность за реализацию стратегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций;

♦  сотрудники и уровень их квалификации — какой квалификацией должны обладать сотрудники для выполнения соответствующих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо, как будет происходить контроль и аттестация по результатам обучения, каким образом должно идти накопление опыта в компании и его перераспределение;

♦  система мотивации менеджеров по продажам — в последнее
время человеческий фактор приобретает все большее значение в
деятельности любой компании, и не только на уровне руководства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень
дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников
к выполнению плановых показателей, взаимодействию с коллегами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;

♦  информационные технологии — работа подразделения продаж
должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили
время на выполнение тех операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер. Кроме того, современные информационные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повысить качество этой деятельности;

♦  взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями
компании — отдел продаж является лишь одним из подразделений компании, конечным результатом работы которой является
именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной
работы отдела продаж в компании должны быть четко определены процедуры командной работы сотрудников нескольких под
разделений при продаже товара конкретному клиенту;

♦  технологии управления продажами компании — как и любая
другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Качественное управление предполагает, что требуемые результаты
должны быть достигнуты в запланированных объемах и при за
планированном бюджете.

Несмотря на то, что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планировании деятельности отдела продаж.

Часто такая ситуация вызвана тем, что хранящиеся в компании сведения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгалтерских документах, — реквизиты, сумма оплаты и номенклатура отгруженных товаров, — действительно сложно предугадать его потребности. В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь практически ничего не известно о нем.

Аналогичная ситуация может иметь место и с теми клиентами, которые к уже обращались, но по тем или иным причинам отказались от покупки. Если потерять информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом придется все начинать заново, если сохранить — то можно потратить меньше времени (а значит, и денег) на выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время сотрудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.

Но даже если имеется информация о ключевых сотрудниках организаций — ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в компании стоит специализированная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, — этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.

Существует много причин, по которым менеджер по продажам может «забросить» клиента, которому он что-либо продал:[9]

♦  в ближайшее время новых покупок не предвидится;

♦  менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента,
требуя вовремя совершить платеж;

♦  клиент по какой-либо причине испытал разочарование от продукта после покупки;

♦  менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повторять это ему не хочется, и т. п.

Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко затеряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел продаж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного внимания уже купившим клиентам — его зарплата, как правило, определяется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, «перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще». Выполнение данных работ практически никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевидна для обеих сторон.

К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточно — он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не всегда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер координировал действия работников других подразделений и контролировал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие полномочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников других подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверждена руководством.

Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях руководства компании?

Как известно, чем большему количеству человек известна определенная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтересованных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конкурентам.

С другой стороны, известно, что начиная с определенного уровня дохода для большинства сотрудников зарплата становится менее важным мотивирующим фактором — человеку важно получать удовольствие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть перспективы карьерного и профессионального роста. И в том числе — понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.

Дилемма очевидна. Но опыт подсказывает, что в российских условиях конкурентам интересна информация о реальных результатах, а не о стратегических целях компании. Многие компании в нашей стране либо составляют долгосрочные планы только для проформы, либо вынуждены часто от них отклоняться, так как не состоянии достичь запланированных результатов.

2.2 Организационная структура продаж

Начнем с формирования организационной структуры подразделения, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит распределить зоны ответственности и полномочия, а также определить базовые механизмы контроля работы такой структуры

Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отношение к компании:[10]

♦  акционеры (собственники) — для них наличие прозрачной и ос мысленной организационной структуры в отделе продаж является своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. По крайней мере, отсутствие оргструктуры в отделе продаж, скорее всего, будет рассмотрено
акционерами в качестве серьезного риска;

♦  руководители компании (директора, руководители подразделений) — для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей привязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

♦  руководитель отдела продаж — вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше — вопросам повышения эффективности работы;

♦  менеджеры по продажам — для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам.

Во-первых, обладая такой информацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно понимая, за что он не отвечает и на что у него нет полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. Например, если отгрузка товара или выполнение контракта затягивается по причинам, которые менеджер сам устранить не может, он имеет полное право «передать» эту проблему своему руководителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является просто необходимым компонентом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно работать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предварительно необходимо ответить на следующие вопросы:

1)кто еще, кроме сотрудников компании, может заниматься продажами продукции;

2)каким образом продается продукция?

Эффективность привлечения посредников и выполнения такой работы собственными силами, можно определить тот объем работы, который должен будет выполнять непосредственно отдел продаж компании. А уже на основании этой информации и сведений о специфике продаж продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

В любом случае нужно точно определить:[11]

♦  чем продукция (или ваша компания в целом) может быть привлекательна для партнеров;

♦  какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реально могут получить от сотрудничества;

♦  насколько продолжительным может быть такое партнерство;

♦  есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнерских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Каждый из полученных вариантов партнерства должны проанализировать с точки зрения привлекательности инвестиций в данное исправление продаж (работа через посредника также потребует определенных затрат с вашей стороны).

Если работать напрямую будет выгоднее, то можно «оставляйть» это направление себе, если нет, то планировать, каким образом будет организовываться работа через партнеров.

Иногда имеет смысл оставить оба варианта, но следует помнить, что если партнеру будет создавать существенную конкуренцию , то, скорее всего, он предпочтет уйти с рынка, так как при конкуренции производителя и посредника последний почти всегда (сразу или через некоторое время) проигрывает, а значит, теряет вложенные в это направление инвестиции.

Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой вариант более подходит.

Тестирование оргструктуры. Созданная структура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального внедрения.

Осуществить такое тестирование возможно с помощью проведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Стоит обратить внимание на следующие моменты:[12]

♦  однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;

♦  достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы;

♦  каким образом в подобной структуре будет происходить распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений.

Иными словами, в первую очередь тестируется организационная структура на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что если удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в максимизации результата. Предположение можно считать верным, поскольку, именно сотрудники с подобным отношением к работе и добиваются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и надо искать.

Разработанная организационная структура должна быть в обязательном порядке формально закреплена с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. В частности, она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях.

При подготовке таких документов вам (и всем, кто будет их подписывать) придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и можно найти достаточно «скользких» моментов, которые будут нуждаться в дополнительной проработке. Это обычный психологический трюк, который позволяет привлечь дополнительное внимание к решениям даже тех специалистов, которые «не глядя согласны на все», но затем, «обнаружив» в документах положения, противоречащие их интересам, становятся основным источником конфликтов. Соответственно, в интересах всех сотрудников компании, чтобы внедрение новой (или измененной) оргструктуры прошло максимально комфортно.

Закрепив текущий вариант организационной структуры, можно быть уверенным, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:[13]

♦ эволюционно — часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь (или даже в подчинение) дополнительных сотрудников, а впоследствии нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Нет ничего странного в том, что такое творится в российских компаниях, хотя, по сути, это свидетельствует о том, что энтузиазм и амбициозность конкретного менеджера оказались более полезными, чем профессиональный опыт и знания его руководителей, — российская экономика развивается только ей ведомыми путями, и рассчитывать на удачу стоит настолько же, насколько и на очередной дефолт. Аналогичные эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

♦ революционно — такие изменения обычно происходят в компаниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего является снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае, как правило, идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в «перетряску» организационной структуры. Нередко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другой причиной «революции» может быть смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса — в обоих случаях изменения часто необходимы и оправданны.

При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные — в этом случае проще просто переделать структуру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новую структуру.

Специфика работы в сегменте компании заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыты и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT-проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими. Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:[14]

1.  Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.

2.  Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.

3.  Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.

4.  Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

1.  «Кому продавать?»

2.  «Что продавать?»

3.  «Как продавать?»

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнеров?» Возможно, использование двух каналов. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.

Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать аспекты, связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брендингом и т.д.

К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных ресурсов, потеря управляемости при экстенсивном росте, повышение себестоимости продаж.[15]

К достоинствам партнерского канала относятся:

1.  скорость выхода на рынок,

2.  широту географического охвата рынка,

3.  возможность фокусировки разных партнеров на различных сегментах.

Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач и основная - управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другой проблемой партнерского канала является удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.

Для небольших и средних компаний иногда имеет место работа сразу по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток - конкуренция между продажами собственного отдела продаж с партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.

Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.

Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.

Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Особенно это касается компании. Себестоимость продаж «все для всех» будет слишком большой. Отказавшись от малоперспективных направлений, компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.

Соответственно, мы должны дать ответ на следующий важный вопрос: «Каким образом сфокусировать деятельность нашего канала продаж?»

Фокусировка на сегментах потребителей может происходить:[16]

1.  По специфике деятельности клиентов,

2.  По регионам продаж,

3.  По каналам продвижения,

4.  По величине одного заказа,

5.  По продуктам.

Фокус должен найти свое отражения в организационной структуре отдела продаж. В итоге, мы можем иметь московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж гос. структурам и частному сектор и т. д.

В случае если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В этом случае можно закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.

Возможно, эффективно использовать комбинацию различных подходов, например, определенным клиентам продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.

Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную комбинацию различных интересов на разных сегментах. Как хорошо видно это не простая и неалгоритмируемая задача - заведомо «правильных» решений здесь не существует. Необходимо чтобы конечная структура отражала стратегию бизнеса.

После того как ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические вопросы «Что нужно делать?», «Кто должен выполнять эти функции?», «Кто кому подчиняется?» «Как идет взаимодействие?».

Для начала клиента нужно найти, затем провести первичные переговоры, далее может потребоваться замеры и экспресс аудит ситуации в компании заказчика, после этого составление предложения и обоснование цен и т. д.

В простейшем случае все эти функции выполняет менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно.

Различные функции требуют совершенно разных компетенций, предъявляют разные требования к квалификации менеджера. Логичным представляется делегирование части функций на другой персонал, который будет специализироваться на выполнении именно этих функций.

Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивали всех клиентов и вели переговоры. На втором этапе логичным представляется найм ассистента на обзвон. В случае крупных компаний это уже приводит к созданию своего сall центра.

Соответственно таким образом можно выделять отдельные функции и далее создавать отделы под эти функции. Ниже мы приводим несколько важных примеров.

Активно развиваясь на рынке, компания постоянно сталкивается с клиентами, работа с которыми для нее не выгодна. Например, это может быть слишком заказчик с маленьким заказом, клиент для которого цена - единственный критерий выбора. Работа с такими клиентами может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.

С другой стороны просто отказываться от таких заказов зачастую может быть не выгодно исходя из стратегических соображений. Небольшой заказчик может со временем вырасти и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.

Для работы с такого рода заказчиком можно организовать отдельный отдел - службу общих продаж. Это будет подразделение компании, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки работает с неинтересными клиентами, но с другой стороны не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, будут не критичны для развития компании.

Иногда продукция компании является настолько сложной, что менеджер компании не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определения цены на него может быть очень сложной задачей. Если недостаточное знание тонкостей продукта мешает менеджерам продавать, нужны консультанты, которые ответят им на все нужные вопросы. Если менеджер на расчет контракта тратит значимую часть своего рабочего дня - нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

Таким образом, служба поддержки продаж необходима, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров по продажам и снять с них часть обязанностей.

Продажи в компании состоит из двух важных направлений. Первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов, второе - со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов.

Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Им требуются разные компетенции и разная степень вовлечения в бизнес клиента. Поэтому иногда есть смысл создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.

Если не квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые, как известно, являются важнейшей составляющей любого бизнеса, то можно прогореть достаточно быстро. Стоимость привлечения нового клиента, намного превышает стоимость удержания старого.

С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами бизнес со временем умрет.

Компании необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это на структуре отдела продаж.

Важным вопросом остаются подразделения, отвечающие за маркетинг и PR. Основной вопрос, который при этом возникает это должен ли отдел маркетинга подчинятся отделу продаж, или отдел продаж подчинятся отделу маркетинга или два этих отдела подчиняются генеральному директору. Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Тем не менее, мы все-таки рекомендуем в компаниях компании подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.

Соответственно последней важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение отвечающее за привлечение новых клиентов: реклама, PR, выставки, интернет-маркетинг и телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование горячих клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, передается в отдел отвечающей за продажи новым клиентам.

Таким образом, функция по созданию потенциальных клиентов делегируется в отдел продвижения (его еще называют отделом развития продаж), а отдел продаж новым клиентам концентрируется на собственно процессе продаж.

Кроме продвижения, маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проведение исследований, разработка стратегии, развитие ассортимента, ценообразование и т. д.). Все эти функции в небольших компания выполняются непосредственно генеральным директором и директором по продажам, но в средних компаниях уже появляются аналитические отделы.

Можно сказать, что в целом рекомендуется иметь в коммерческом департаменте средних компаний компании три отдела: продаж, продвижения и маркетинговой аналитики, каждый из которых должен заниматься своим делом, но при этом эффективно взаимодействовать с другими.

1.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 145 с.

2.  Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 123 с.

3.  Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 85 с.

4.  Бертонеш М., Найт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. – 321 с.

5.  Бланк И.А. Финансовый менеджмент. 2-е изд. - М.: Экслибрис, 2008. – 263 с.

6.  Большаков С.В. Основы управления финансами. – М.: ИД ФБК, 2008. – 216 с.

7.  Большаков С.В. Финансовая политика государства и предприятия. – М.: Книжный мир, 2008. – 125 с.

8.  Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 321 с.

9.  Бочаров В.В. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2008. – 423 с.

10.  Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 214 с.

11.  Бюджетное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации «О бюджетной политике на 2009 год»// Российская газета. 2009. 26 января.

12.  Бюджетный кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 31 июля 2008 г. N 145-ФЗ (с посл. изм. и доп.)/СПС «Консультант Плюс».

13.  Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф., Барабанов А.И., Чигарев Г.Г. Финансовый менеджмент. - М.: КноРус, 2008. – 145 с.

14.  Герасименко. В.В. Ценовая политика фирмы. – М.: Эксмо, 2007. – 254 с.

15.  Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Организация предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 256 с.

16.  «Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. (Принята Государственной Думой Российской Федерации 21октября 1994г. Введен в действие с 1 января 1995г.) М., Издательская группа «ИНФРА-М – НОРМА», 2007г.

17.  Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Финпресс, 2008. – 145 с.

18.  Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: «ДИС», 2007. – 457 с.

19.  Ефимова Н.Ф., Маховикова Г.А. Финансовый менеджмент. - М.: Вектор, 2008. – 325 с.

20.  Ефимова О.В.     Финансовый анализ. 4-е изд. - М.: Бухгалтерский учет, 2008. – 125 с.

21.  Журнал «Менеджмент в России и зарубежом». Формирование финансовой политики предприятия», 2008. – 85 с.

22.  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: ФиС, 2007. – 127 с.

23.  Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.: Юнити, 2007. – 265 с.

24.  Комментарий к бухгалтерской отчетности организаций / Под ред. А.В.Брызгалина. - М.: Аналитика-Пресс, 2007. – 65 с.

25.  Крейнина М.Н. Оценка финансового состояния организации с использованием международных стандартов. - М.: УМЦ при Министерстве РФ по налогам и сборам, 2008. – 96 с.

26.  Кудина М.В. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 75 с.

27.  Кукукина И.Г. Управление финансами: Учеб. пособие. - М.: Юристъ, 2007. – 67 с.

28.  Лихачева О.Н., Щуров С.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2007. – 168 с.

29.  Лихачева О.Н. Экономика предприятия. – М.: Проспект, 2008. – 46 с.

30.  Лукасевич И.Я. Экономика предприятия. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 67 с.

31.  Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 69 с.

32.  Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. - М.: Налоговый вестник, 2008. – 98 с.

33.  Масленченков Ю.С., Комиссаров О.В. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики. - М.: БДЦ-Пресс, 2007. – 57 с.

34.  Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия. Приказ от 1 октября 1997 г. №118 Министерства финансов Российской Федерации.

35.  Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 129 с.

36.  Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2. Федеральный закон от 31 июля 2008 г. N 146- ФЗ (с посл. изм. и доп.)/СПС «КонсультантПлюс».

37.  Пестрякова И.В. Механизм формирования производственной мощности предприятия. – М.: Проспект, 2008. – 163 с.

38.  Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. - М.: Экзамен, 2007. – 189 с.

39.  Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.:, 2008. – 93 с.

40.  Положение по бухгалтерскому учету. ПБУ №1/1998. Учетная политика организации ПБУ/10. – М.: Проспект, 2007.

41.  Положение банка России от 10.02.2007 №215-П. «О методике проведение собственных средств организации».

42.  Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. - М.: Экономика, 2008. – 156 с.

43.  Салимжанова И.К. Цены и ценообразование. – М.: Проспект, 2006. – 158.

44.  Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. №208 – ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. и доп. от 17 февраля 2003 г.).

45.  Хан Д. Планирование и контроль. – М: Финансы и статистика, 2007. – 154 с.

46.  Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд. - М.: ФиС, 2007. – 147 с.

47.  Чернов В.А. Менеджмент организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 48 с.

48.  Швандер В.А., Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. – М.: Юнити, 2008. – 651 с.

49.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 178 с.

50.  Щербаков В.А., Приходько Е.А. М: Менеджмент. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2007. – 189 с.

[1] Лукасевич И.Я. Экономика предприятия. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 67 с.

[2] Лукасевич И.Я. Экономика предприятия. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 67 с.

[3] Лукасевич И.Я. Экономика предприятия. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 67 с.

[4] Чернов В.А. Менеджмент организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 48 с.

[5] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 145 с.

[6] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 145 с.

[7] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 145 с.

[8] Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А.        Организация предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 256 с.

[9] Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А.        Организация предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 256 с.

[10] Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А.      Организация предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 256 с.

[11] Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 69 с.

[12] Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 69 с.

[13] Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 69 с.

[14] Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.:, 2008. – 93 с.

[15] Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.:, 2008. – 93 с.

[16] Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.:, 2008. – 93 с.