t 4.4. Модель Оучи
Широко известная сегодня организация типа «Z» (см. вводную главу), описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
• обязательства организации по отношению к своим членам;
• оценка выполнения работы;
• планирование карьеры;
462
Таблица 10.6. Матрица «культурных» переменных
и их вариаций в разных культурах
(по Лэйн и Дистефано)
Переменные
Вариации в изменении переменных
Отношение человека к природе
Подчинение природе
Гармония с природой
Господство над природой
Ориентация во времени
Жить прошлым
Жить настоящим
Жить будущим
Вера о природе человека
Человека нельзя Человека можно изменить изменить
Человек изначально «плохой»
Человек изначально «нейтральный»
Человек изначально «хороший»
Ориентация на деятельность
От работы важно получать удовлетворение
В работе важен ее процесс
В работе важен ее результат
Отношения между людьми
На основе иерархических связей
На основе групповых связей
На основе индивидуальных связей
Ориентация в пространстве
Как частичка общества
Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе
Как отдельное частное лицо
•
Таблица 10.7. Характеристики «культурной» переменной
«вера о природе человека» и их вариации
в разных организационных культурах
Характеристики
Вариации характеристик
Система контроля
Жесткая, основанная на подозрительности
Умеренная, основанная на опыте
Гибкая, основанная на информации
Стиль управления
Автократический, прямое руководство
Умеренный, консультативное руководство
Демократический, участие в управлении
Организационный климат
Противостояние, заключение контракта/ согласия
Компромисс, уступки
Сотрудничество, неформальные связи
463
• система контроля;
• принятие решений;
• уровень ответственности;
• интерес к человеку.
Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 10.8.
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Таблица 10.8. Модель организации типа «Z» У. Оучи
«Культурные» переменные
Характеристики в японских компаниях
Характеристики в американских компаниях типа «Z»
Характеристики в типичных американских компаниях
Наем
Пожизненный
Долговременный
Кратковременный
• Оценка и продвижение
Качественное и медленное
Качественное и медленное
Количественное и быстрое
Карьера
Широкоспециализированная
Умеренноспециали-зированная
Узкоспециализированная
Механизм контроля
Неясный и неформальный
Неясный и неформальный
Ясный и формальный
Принятие решения
Групповое и консенсусное
Групповое и консенсусное
Индивидуальное
Ответственность
Групповая
Индивидуальная
И ндивидуальная
Интерес к человеку
Широкий
Широкий
Узкий
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
464
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
«все книги «к разделу «содержание Глав: 223 Главы: < 191. 192. 193. 194. 195. 196. 197. 198. 199. 200. 201. >