12.2. «ХвороБп» державної адміністрації

Майже два десятиліття тому П. Друкер ідентифікував шість основних перешкод на шляху удосконалення діяльності в державному секторі, «смертельні гріхи», які чинять регулярно і через боягузтво державні адміністратори:

1) не вироблено чіткі цілі діяльності;

2) прагнення переробити занадто багато справ одразу;

3) вирішення проблем шляхом «кидання» на них людей;

4) відсутність експериментаторського підходу;

139

>>>440>>>

5) немає здатності оцінювати, в результаті чого досвід не навчає;

6) небажання вчасно відмовитися від початих програм, коли стає ясно, що вони провалилися.

Ці «гріхи» ведуть до провалу програми, якщо дві чи більше з них відбуваються одночасно.

Навчання американських «гуру» в сфері якості (таких як Демінг і Джуран) прямо привело до підйому і подальшого так званого економічного дива, що вивело Японію з повної розрухи після воєнного періоду до стану провідної світової економічної держави, причому за період, що менше, ніж життя одного покоління. Коли ті самі уроки застосовують до державного сектора, вони можуть набути глибоко позитивниго впливу, оскільки адміністрації всіх рівнів страждають від «хвороб», що знижують якість послуг і продуктивність співробітників. У своїй книзі «Out of the crisis» (1986) [22] Демінг як рецепт для «лікування» ідентифікованих ним найважливіших «хвороб» пропонував програму з 14 пунктів. До них він відносив такі.

1. Мінливість завдань. Виникає через невміння передбачати розвиток сфер діяльності, попит на які з'явиться в майбутньому, а отже, забезпечити керівництво, здатне здійснювати зміни, а також добре оплачувані престижні місця випускникам програм підготовки адміністраторів для приватного і державного секторів. Це вносить свій негативний внесок у провал спроб будь-яких довгострокових рішень найбільш гострих соціальних проблем Америки: злочинності, наркоманії, забруднення навколишнього середовища і недостачі житла.

2. Звичка мислити короткостроковими категоріями. Головним чином через періодичність виборів, яка дорівнює два та чотири роки, більшість державних установ працює на короткостроковій основі. Більше того, річні бюджетні цикли багатьох адміністрацій всіх рівнів ще більше штовхають їх на короткостроковий підхід навіть до довгострокових проблем і на пошук дешевих рішень, що заважає підвищенню якості. У результаті безперервний процес удосконалення, навчання співробітників і підвищення якості послуг, тобто те, що могло б задовольнити споживача (платника податків) часто ігнорується. Але якраз той факт, що політичні рішення приймаються на короткостроковій основі, дає кадровим державним адміністраторам можливість - і в цьому є деяка іронія - перейти до такого типу державних послуг, які були б орієнтовані на якість. Оскільки більшості з них забезпечена зайнятість, в їх інтересах підтримувати TQM як спосіб удосконалювання виробничого середовища і підвищення рівня задоволеності роботою.

440

>>>441>>>

3. Руйнівний вплив щорічних оглядів «досягнень». Сьогоденна практика управління (оцінка виробничих результатів, щорічні огляди та інші системи винагороди-покарання, що не супроводжуються поясненням методу досягнення мети) позбавляє менеджерів і співробітників мотивації, заохочує посередність, вселяє страх, заважає колективній роботі, позбавляє внутрішньої радості праці і відволікає усіх і кожного від їх головного завдання — обслуговування споживача. На думку Демінга, індивідуальні завдання потрібні, однак кількісні завдання, поставлені для інших людей, причому без рекомендації щодо їх виконання, справляють негативний вплив, зворотний передбачуваному. Великі емпіричні дослідження підтверджують цю тезу.

4. Плинність кадрів серед вищого керівництва. Середній термін перебування на посаді заступника керівника федерального виконавчого департаменту (міністерства) - близько 18 місяців, причому на рівні штату і на місцевому рівні плинність ще вища. Невдала спроба «взяти планку» на щорічних короткострокових виробничих атестаціях змушує деяких високопоставлених менеджерів змінювати роботу, причому часом іти в ті самі приватні корпорації, для взаємодії з якими їх найняли на колишню роботу. Намагаючись вирішити деякі проблеми, федеральний уряд створив Вищу виконавчу службу, що надавала деякі пільги, а також дозволяла вимушено змінювати роботу вищим керівникам. Однак ніяких помітних поліпшень у державних службах не сталося, не кажучи вже про те, що проблема «обертових дверей» так і не була вирішена.

5.  Управління на основі поверхневої статистики. Відома під назвою «управління за допомогою цифр» ця практика вразила організації сфери послуг і великі організації (особливо урядові заклади) як епідемія. Замість того, щоб покладатися на сьогочасні показники (щотижневі робочі графіки, банківські зведення, аудиторські перевірки, переписи пацієнтів у лікарнях і т. ін.), що подібно верхівці айсберга дають лише приблизну картину роботи організації, менеджери повинні ретельно вивчати процеси діяльності, щоб знайти системні причини втрат у результаті використання низькоякісних дорогих методів. Наприклад, втрати від непотрібних процедур, зайвих витрат і неефективності в одній лише сфері охорони здоров'я оцінюються в 25 % (один долар з кожних чотирьох) від 660 млрд дол. (11 % від ВНП) вкладів в охорону здоров'я.

6. Надмірні витрати на медичне обслуговування співробітників і професійні компенсації, які «роздуваються» юристами, що

441

>>>442>>>

працюють за відрядний гонорар. Оплата медичної страховки співробітників обходиться роботодавцям в астрономічну суму - 25-30 % щорічно, тобто подвоюється кожні 30 місяців. У деяких галузях сфери послуг доплати співробітникам перевищують 45 % від усієї суми грошових компенсацій. Складовою частиною цієї проблеми є ігнорування методів загального управління якістю представниками медичної і юридичної професій, а також настрою, який переважає серед лікарів, упевнених у тому, що тільки вони можуть визначати якість своєї діяльності. Уряд має великі можливості щодо змінення цих розцінок і підходів, оскільки саме він надає субсидії на половину всіх витрат з медичних програм Medicare, Medicaid, Veterans Hospitals, а також іншим, частково профінансованим за рахунок податків програмам у сфері охорони здоров'я.