5.3. Сучасні теорії мотпвасіії 5.3.1. Змістовні теорії мотивації
Усі теорії мотивації можна поділити на дві категорії: змістовні та процесуальні. Змістовні теорії мотивації аналізують чинники, що впливають на мотивацію. Значною мірою головна увага цих теорій зосереджена на аналізі потреб та їх впливу на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст і те, як потреби пов'язані з мотивацією людини до діяльності. У цих теоріях робиться спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає її до діяльності.
Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації мотивів, які примушують людину діяти так чи інакше. А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клелланд займалися розробкою змістовних теорій мотивацій.
Теорія Ієрархії потреб Абрахама Маслоу. Потреби класифікують на первинні та вторинні. Первинні потреби за своєю природою фі-
188
>>>189>>>
зіологічні, з ними людина народилася. Це потреби в їжі, воді, потреба дихати, спати, сексуальні потреби. Вторинні потреби за своєю природою психологічні. Наприклад, потреба в успіху, повазі, прихильності, владі та причетності до чогось або когось.
Абрахам Маслоу — це один з найвідоміших представників біхевіо-ристського напряму в ряді вчень про управління. Широко відома його ієрархія потреб, що включає такі основні ідеї:
1. Люди постійно відчувають якісь потреби.
2. Люди відчувають певний набір сильно виражених потреб, які можуть бути об'єднані в окремі групи.
3. Групи потреб знаходяться в ієрархічному розташуванні відносно одна одної.
4. Потреби, якщо вони не задоволені, спонукають людину до дій. Задоволені потреби людей не мотивують.
5. Якщо потреба задовольняється, то на її місце виходить інша не-задоволена потреба.
6. Зазвичай людина одночасно відчуває декілька різних потреб, що знаходяться між собою в комплексній взаємодії.
7. Потреби, що знаходяться ближче до основи піраміди (рис. 5.1), потребують першочергового задоволення.
8. Потреби більш високого рівня починають активно діяти на людину після того, як задовольняться потреби більш низьких рівнів.
9. Потреби вищого рівня можуть бути задоволені більшою кількістю методів, ніж потреби нижчого рівня.
Згідно з теорією Маслоу існують такі потреби.
Фізіологічні потреби. До цієї групи належать потреби в їжі, воді, повітрі, притулку і т. ін., тобто ті, які людина повинна задовольнити, щоб вижити, щоб підтримувати організм у стані життєдіяльності. Люди, що працюють задля задоволення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи, вони зосереджують свою увагу на оплаті, а також на умовах праці, зручності на робочому місці, можливості уникати втоми і т. ін. Для управління такими людьми необхідно, щоб мінімум заробітної плати забезпечував виживання й умови праці не дуже обтяжували існування.
Потреби безпеки. Потреби цієї групи пов'язані з прагненням і бажанням людей знаходитися в стабільному та безпечному стані, який би захищав їх від страху, болю, хвороб та інших страждань, які може принести людині життя. Люди, які відчувають такі потреби, прагнуть застрахуватися в прямому та переносному розумінні від можливості несприятли-
189
>>>190>>>
вих подій і змін, створюючи страховий потенціал, наприклад, за рахунок навчання та освіти. Для управління такими людьми потрібно створити чітку та надійну систему соціального страхування, застосовувати чіткі та справедливі правила регулювання їхньої діяльності, оплачувати працю вище прожиткового мінімуму, не залучати їх до прийняття ризикованих рішень або здійснення дій, пов'язаних із ризиком і змінами.
A
д
Л
/ \
/ \
у
f Самовираження \
V Вторинні ( потреби
/
Визнання \
/
та самоствердження \
/
Належність \
/
і причетність \
j
/
Безпека
\
/ /
Фізіологічні потреби
\
, Первинні ' потреби
\
Рис. 5.1. Піраміда Маслоу
Потреби належності та причетності. Людина прагне до участі у спільних діях, вона хоче дружби, хоче бути членом яких-небудь об'єднань, брати участь у суспільних заходах і т. ін. Усі ці прагнення складають групу потреб належності та причетності. Якщо в людині переважає така потреба, то вона дивиться на свою роботу, по-перше, як на належність до колективу і, по-друге, як на можливість встановити дружні стосунки зі своїми колегами. По відношенню до таких працівників керівництво повинно дотримуватися дружнього парнерства, створювати їм умови для спілкування на роботі. Гарний результат дають групова форма організації праці, групові заходи, що виходять за межі роботи, а також нагадування працівникам про те, що їх цінують колеги по роботі.
190
>>>191>>>
Потреби визнання та самоствердження. Ці потреби відображають бажання людей бути компетентними, сильними, здібними, впевненими в собі, а також бажання людей, щоб оточуючі визнали їх такими і поважали за це. Люди, на яких дуже впливає ця потреба, прагнуть до лідерства або ж до положення визнаного авторитету під час вирішення завдань. Управляючи такими людьми, потрібно використовувати різні форми вираження визнання їх заслуг. Для цього корисними можуть бути присвоєння титулів і звань, освітлення в пресі їх дій, згадування керівництвом їх заслуг на публічних виступах, вручення різного роду почесних звань і т. ін.
Потреби самовираження. Це потреби, що виражають прагнення людини до найбільш повного використання своїх знань, здібностей, умінь і навичок. Вони мають більш індивідуальний характер порівняно з потребами інших груп. Це потреби людини в творчості в широкому розумінні. Люди з цією потребою відкриті до сприйняття себе та оточення і незалежні. Управляючи такими людьми, потрібно намагатися надавати їм оригінальні завдання, що дозволяють втілювати в життя їхні здібності і надають велику свободу у виборі засобів вирішення завдань, залучати до роботи, що потребує винахідливості.
Теорія ієрархічного розташування потреб Маслоу не дає відповіді на питання, в чому суть тих чи інших потреб. Основним завданням цієї теорії, схоже, є прагнення показати, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності і як, знаючи про певну динаміку дії потреб на мотивацію людини, впливати на людину, надаючи їй можливість задовольняти свої потреби певним шляхом.
А. Маслоу попереджав, що його ієрархія не є твердою схемою. Досвід роботи у медичній клініці піштовхнув ученого до висновку про те, що в більшості людей, з якими йому довелося спілкуватися як з пацієнтами, потреби були ранжовані певним чином. Однак зустрічалися і виключення. Для когось самоактуалізація була більш значуща, ніж потреби приналежності та любові. Для інших переважаючим було прагнення до творчості навіть за умови того, що їх первинні потреби залишалися незадоволеними.
Концепція Маслоу сильно вплинула на розвиток теорії та практики сучасного управління. Однак у ній є ряд вразливих моментів. По-перше, потреби проявляються по-різному залежно від багатьох ситуаційних чинників (змісту роботи, становища в організації, віку, статі тощо). По-друге, не обов'язково спостерігається жорсткий порядок зміни груп потреб: одна група за одною, як це подано у «піраміді» Маслоу (див. рис. 5.1).
По-третє, задоволення верхньої групи потреб не обов'язково призводить до послаблення їх впливу на мотивацію. Маслоу вважав, що винятком їз цього правила є потреба самовиживання, яка може не
191
>>>192>>>
послаблювати, а навіть підсилювати свій вплив на мотивацію у міру її задоволення. Практика показує, що потреба визнання і самовираження також може підсилювати вплив на мотивацію у процесі ЇЇ задоволення.
На основі систематизації та об'єднання в певну сукупність потреб, форм їх прояву в людській поведінці та можливих засобів задоволення потреб може бути складена таблиця, що відображає зв'язок окремих засобів мотивування з пірамідою потреб Маслоу (табл. 5.1).
Таблиця. 5.1. Приклад зв'язку потреб, їх прояву та засобів задоволення
Вторинні потреби
Групи потреб
Форма прояву потреб
Засоби задоволення потреб
Самовираження
Прагнення досягти результатів
Надання творчої роботи
Визнання та самоствердження
Бажання займати певне становище у колективі
Присвоєння почесних звань і рангів
Належність і причетність
Прагнення до встановлення дружніх стосунків
Заохочення створення неформальних груп
Первинні потреби
Безпека
Прагнення до запобігання небезпечним змінам
Створення системи страхування
Фізіологічні потреби
Бажання своєчасно та якісно харчуватися
Створення легко доступних систем харчування
Теорія Клейтона Альдерфера. Сумніви, які не полишали Клейтона Альдерфера в емпірічних підтвердженнях ієрархії мотивів А. Маслоу, підштовхнули вченого до розробки нової теорії, основні положення якої були перевірені за допомогою анкетування та опитування в різних організаціях. Передусім К. Альдерфера цікавила проблема виділення первинних потреб людини, тобто природних потреб живого організму. Задоволення пов'язане із внутрішнім станом індивіда, який одержав те, чого він прагнув. Розчарування протилежні задоволенню — це почуття, які охоплюють індивіда, який безуспішно прагне до певної мети.
192
>>>193>>>
Як і Маслоу, Клейтон Альдерфер виходить у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи, однак, на відміну від теорії ієрархічних потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три:
- потреби існування;
- потреби взаємозв'язку;
- потреби зростання.
Потреби існування, відбиваючи індивідуальні вимоги людини до обміну енергією з її джерелами в зовнішньому середовищі, включають різні форми матеріальних і фізіологічних бажань. Так, почуття голоду та спраги відбивають недостаток засобів існування. Зарплата та різні вигоди являють собою різні способи задоволення через процес отримання достатньої кількості матеріальних вигод. Потреба існування охоплює дві групи потреб піраміди Маслоу: потребу безпеки та фізіологічні потреби.
Потреба взаємозв'язку містить стосунки людини з іншими індивідами та групами - членами родини, колегами, начальниками, підлеглими, «гравцями» команди, постійними клієнтами тощо. Людина задовольняє потреби взаємозв'язків, коли ділиться з іншими своїми думками та почуттями. Істотною умовою їх насичення є обопільність цього процесу, тобто прагнення до розуміння один одного. До елементів процесу задоволення потреб взаємозв'язків належать схвалення, підтвердження та розуміння. Потреба зв'язку відбиває соціальну природу людини, потребу належності до певної родини, організації тощо.
Потреби зростання спонукають індивіда до творчості або впливу на самого себе чи на зовнішнє середовище. Задовольнити ці потреби дозволяє використання всіх наявних (набутих) можливостей людини для практичного вирішення проблеми. Насичення потреб зростання дозволяє людям випробовувати відчуття своєї компетентності і визначається можливостями повного розкриття здібностей індивіда. Потреба зростання — бажання бути творчою та продуктивною людиною. Задоволення потребує відшкодування можливостей і може потребувати розробки додаткових здібностей. Групи потреб цієї теорії досить наочно співвідносяться з групами потреб теорії Маслоу, бо також відбивають ієрархію потреб. Але за Маслоу потреби задовольняються знизу вверх завжди. Альдерфер припускає можливість регресивного просування по ієрархії потреб у результаті невиправданих надій при реалізації потреб вищого порядку, зміні ситуації, здійсненні певних прагнень. Потреби у належності та зростання інтенсифікуються у середовищі, де існують великі можливості для їх задоволення. Ієрархія потреб відбиває сходження від більш конкретних потреб до менш конкретних.
193
>>>194>>>
г
Потреби зростання
За Альдерфером процес просування вгору за рівнем потреб називається процес задоволення потреб. Процес руху вниз - це процес фрустрації, тобто поразка в намаганні задовольнити потребу (рис. 5.2).
Потреби в належності
Потреби існування
Рис. 5.2. Схема сходження і зворотного руху згідно з ієрархією потреб за Альдерфером
Порівняння потреб за Маслоу та Альдерфером показано на рис. 5.3,
Самовираження
Визнання та причетність
Взаємозв'язок
Належність і причетність
Зростання
^——■""
Безпека
ї—-
Існування
Фізіологічні потреби
■
Рис. 5.3. Співвідношення ієрархії потреб теорій Маслоу та Альдерфера
Теорія Девіда Мак-Клелланда. Поширеною концепцією потреб, що визначають мотивацію людини до діяльності, є концепція Девіда Мак-Клелланда, пов'язана з вивченням впливу на поведінку людини: потреби досягнення успіху, потреби співучасті (належності) та потреби влади. Згідно з його ідеями ці потреби, якщо вони наявні в людини, впливають на ЇЇ поведінку, змушуючи здійснювати дії, які мають призвести до задоволення цих потреб. При цьому Мак-Клелланд розгля-
194
>>>195>>>
дає ці потреби, як набуті під впливом життєвих обставин, досвіду та навчання.
Потреба досягнення успіху проявляється у прагненні людини досягати цілей, що стоять перед нею, більш ефективно, ніж вона це робила раніше. Люди з високим рівнем цієї потреби надають перевагу самостійному обранню мети. При цьому вони зазвичай обирають помірно складні цілі та завдання, виходячи з того, чого вони можуть досягнути і що вони можуть зробити. Такі люди багато й охоче працюють, але не дуже полюбляють ділитися роботою з іншими. Спільно отриманий результат задовольняє їх значно менше, ніж якщо вони самі досягли його.
Мак-Клелланд на основі проведених досліджень дійшов висновку, що цю потребу можна віднести не тільки до характеристик окремих людей, але і до окремих суспільств. Ті суспільства, потреба досягнення успіху яких висока, зазвичай мають економіку, що добре розвивається.
Вважається, що наявність у працівників високої потреби досягнення успіху впливає на їх активність і результативність. Тому корисно оцінювати її рівень у членів організації під час їхнього просування по службі, а також у претендентів на вступ до організації.
З метою регулювання рівня потреби важливо проводити навчання членів організації і відповідно організовувати працю. Так, наприклад, бажано включати в роботу регулярний зворотний зв'язок і розглядати приклади успішного досягнення мети.
Також у зв'язку з тим, що люди з високою потребою досягнення успіху мають підвищену самооцінку і, відповідно, не схильні ставити перед собою складні цілі, потрібно коригувати їх самооцінку.
Прагнення до досягнення успіху робить людей успішними у вирішенні завдань, що стоять перед ними. Для успіху, хоч це і не обов'язково, підприємець повинен мати високий рівень потреби. Однак дуже часто такі люди не досягають вищих рівнів в управлінській ієрархії, тому що там потрібно приймати більш ризиковані рішення і ставити більш високі цілі, ніж вони на це здатні. Тому можна сказати, що для людей, які займаються індивідуальною підприємницькою діяльністю, бажано мати високу потребу досягнення успіху, а для людей, що працюють у великій організації, вона може створити багато проблем і їм, і іхнім співпрацівникам.
Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх стосунків з оточуючими. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати та підтримувати дружні стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, занепокоєні тим,
195
>>>196>>>
як про них думають інші. Для них дуже важливим є той факт, що вони комусь потрібні, що їхні друзі і колеги не байдужі до них і до їхніх дій.
Індивіди з високою потребою співучасті надають перевагу таким посадам в організації і такій роботі, які дозволяють їм знаходитися в активній взаємодії з людьми, як з колегами, так і з клієнтами. Для успішної організації роботи таких членів колектива потрібно створювати умови, які б дозволяли їм регулярно отримувати інформацію про реакцію оточуючих на їхні дії, а також надавали можливість активної взаємодії з достатньо широким колом людей. Керівництво організації повинно регулярно оцінювати рівень цієї потреби у підлеглих, щоб правильно і своєчасно вносити поправки в організацію їхньої праці з урахуванням можливої зміни в окремих працівників рівня потреби співучасті. Природно, що рівень потреби співучасті необхідно оцінювати і під час прийому на роботу.
Потреба влади є третьою значною потребою, вплив якої на поведінку людини вивчив та описав Мак-Клелланд. Ця потреба, як і дві попередні, є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в тому, що людина прагне контролювати ресурси та процеси, які відбуваються навколо неї. Основним напрямом цієї потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їх поведінку, брати на себе відповідальність за дії і поведінку інших. Потреба влади має два полюси: прагнення мати якнайбільше влади, контролювати все і всіх і прагнення цілком відмовитися від будь-яких спроб отримати владу, повністю уникати таких ситуацій і дій, які пов'язані з необхідністю виконувати владні функції.
Осіб з високою мотивацією володарювання можна розділити на дві взаємовиключні групи. Першу групу складають ті, хто прагне влади заради володарювання. У першу чергу їх притягує сама можливість керувати іншими. Інтереси організації для них часто відступають на другий план і навіть втрачають зміст, тому що вони концентрують першочергову увагу на своїй керівній посаді в організації, на своїх можливостях володарювати, на своїй силі в організації.
До другої групи належать ті особи, що прагнуть отримати владу заради того, щоб вирішувати групові завдання. Ці люди задовольняють свою потребу влади тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь у процесі досягнення поставлених цілей. При цьому важливо зазначити, що вони шукають можливості мотивування людей на досягнення цих цілей і працюють разом з колективом як над визначенням цілей, так і над їх досягненням. Тобто потреба влади для цих людей - це не прагнення до владного само-
196
>>>197>>>
ствердження заради задоволення свого марнославства, а прагнення до виконання відповідальної керівної роботи, пов'язаної із вирішенням організаційних завдань, що, доречі, також є прагненням до власного самоствердження.
Мак-Клелланд вважає, що з трьох потреб, розглянутих у його концепції, для успіху менеджера найбільше значення має розвинена потреба влади другого типу. Тому дуже важливо, щоб робота керівника, з одного боку, давала можливість менеджерам задовольняти цю потребу, а з іншого — сприяла її розвиткові.
Потреби досягнення, співучасті та влади в концепції Мак-Клелланда не виключають одна одну і не розташовані ієрархічно, як це було в концепціях Маслоу та Альдерфера. Більше того, вплив цих потреб на поведінку людини дуже залежить від їх взаємовпливу. Так, наприклад, якщо людина знаходиться на керівній посаді і має високу потребу влади, то для успішного здійснення управлінської діяльності відповідно до прагнення задовольнити цю потребу бажано, щоб потреба в співучасті була виражена порівняно слабко. Також може призводити до негативного, з точки зору виконання менеджером своєї роботи, впливу на її результат комбінація сильної потреби досягнення успіху і сильної потреби влади, тому що перша потреба весь час буде орієнтувати володарювання на досягнення особистих інтересів менеджера.
Робити конкретні висновки про те, в якому напрямі три розглянуті потреби впливають одна на одну, не можна. Однак цілком зрозуміло, що під час аналізу мотивації, поведінки людини та опрацювання методів управління нею, необхідно брати до уваги їх взаємовплив.
Теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга. Зазвичай вважають, що задоволеність людини своїми діями, станом, оточенням і незадоволеність усім цим є двома полюсами, протилежностями, поміж яких може знаходитися стан і настрій людини. Залежно від того, як здійснюється вплив, мотивування людини, як її настрій може переходити від одного стану до іншого, людина може бути то більше задоволеною, то більше незадоволеною. Але все не так просто.
Наприкінці 50-х років XX ст. Фредерік Герцберг спільно зі своїми колегами провів дослідження щодо виявлення того, які чинники з тих, що здійснюють мотивуючий та демотивуючий вплив на поведінку людини, викликають її задоволеність або ж незадоволеність.
Результат, який він отримав на основі досліджень, виявився оригінальним. Герцберг дійшов висновку, що процес отримання задоволеності та процес зростання незадоволеності з позицій чинників, які
197
>>>198>>>
на них впливають, являють собою два різні процеси, тобто усунення чинників, що викликали зростання незадоволеності, не обов'язково призводило до збільшення задоволеності. І навпаки, з того, що якийсь чинник сприяв зростанню задоволеності, ніяк не випливало, що у випадку його послаблення зростатиме незадоволеність (рис. 5.4). <------------------------------------------------------------------------►
Задоволеність Відсутність задоволеності
________________________________________
Відсутність незадоволеності Незадоволеність
Рис. 5.4. Незалежні процеси задоволеності та незадоволеності
Процес «задоволеність - відсутність задоволеності» в основному знаходиться під впливом чинників, пов'язаних зі змістом роботи, тобто з внутрішніми відносно праці чинниками. Вони спричиняють сильний мотивуючий вплив на поведінку людини, який може призвести до якісного виконання завдання. Якщо цих чинників немає, то це не викликає сильної незадоволеності. Герцберг називав їх «задовільника-ми», але найчастіше їх називають мотивуючими чинниками.
Мотивуючі чинники розглядають як самостійну групу потреб, яку можна назвати «потреби у зростанні». До цієї групи належать такі потреби, або чинники, як досягнення, визнання, відповідальність, просування, праця сама по собі, можливість зростання. Якщо ці потреби вже задоволені, то і людина відчуває задоволеність. А якщо вони можуть призводити до задоволення, то вони відіграють мотивуючу роль.
Процес «відсутність незадоволеності - незадоволеність» визначається впливом чинників, пов'язаних в основному з оточенням, в якому здійснюється завдання. Це зовнішні чинники. Якщо їх немає, то у працівника виникає відчуття незадоволеності, однак їх наявність не обов'язково викликає стан задоволеності. Тобто ці чинники не відіграють мотивуючої ролі, вони наче пов'язані з усуненням «болю», «страждання». У літературі з управління їх називають чинниками «здоров'я», наче підкреслюючи цим, що вони створюють нормальні, здорові умови праці.
Чинники здоров'я можуть бути розглянуті як група потреб людини в усуненні труднощів, бажань і проблем. Ці чинники допомагають людині усунути «біль», який вона відчуває, якщо їх немає. Але вони не є мотивуючими, тому що забезпечують нормальні умови праці і фактично не призводять до задоволеності. До чинників здоров'я належать зарплата, безпека та умови на робочому місці, статус, правила,
198
>>>199>>>
розклад і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, стосунки з колегами та підлеглими. Один із найпарадоксальніших висновків, якого дійшов Герцберг виходячи з аналізу чинників здоров'я, полягає в тому, що заробітна плата не є мотивуючим чинником.
На основі розробленої концепції двох чинників Герцберг дійшов висновку про те, що за наявності у робітника відчуття незадоволеності менеджер повинен основну увагу приділити тим чинникам, які викликають незадоволеність, і робити все для того, щоб ЇЇ усунути. Після досягнення стану відсутності незадоволеності намагатися мотивувати працівника за допомогою чинників здоров'я — марна справа. Тому після цього менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведення в дію мотивуючих чинників і намагатися досягти високих результатів праці через механізм досягнення працівниками стану задоволеності.
Дійсні мотиватора - чинники, що спонукають людину до високопродуктивної праці та викликають задоволеність від діяльності.
Гігієнічні — чинники, що викликають незадоволення в процесі діяльності і здійснують демотивуючий вплив.
Однією з перешкод мотивації через ієрархію потреб є те, що потреби людей змінюються. Установивши потребу працівника, можна побачити, що вона змінилася швидше за мотиваційні дії. Так, у працівника, для якого зранку головною була потреба в самоствердженні, вдень, коли з'явилася чутка про масове звільнення, головною стає потреба в безпеці.
Теорія двох чинників отримала назву теорії мотиваційної гігієни. Гігієна є наукою про підтримання здоров'я, а в цьому разі - про підтримання здорової психіки.
Усі чинники середовища, які впливають на мотиви трудової поведінки, Герцберг поділив на дві групи: ті, що сприяють, і ті, що перешкоджають задоволенню від праці (рис. 5.5). Чинники, які безпосередньо пов'язані з процесом праці, він відніс до першої групи:
1) трудові успіхи,
2) визнання заслуг,
3) сам процес праці,
4) міра відповідальності,
5) просування по службі,
6) професійне зростання.
Згідно з теорією Герцберга наявність будь-якого з цих шести чинників або їх усіх посилює позитивні мотиви трудової поведінки, оскільки підвищує задоволеність людини від праці.
199
>>>200>>>
До чинників, які перешкоджають задоволенню від праці належать ті, що пов'язані з оточенням працівника, тобто із соціально-психологічним кліматом в організації. Якщо якийсь із них буде неадекватним, то це зумовить незадоволення працівника і послабить позитивні мотиви його трудової поведінки. Це такі чинники:
1) гарантія збереження роботи,
2) соціальний статус,
3) трудова політика компанії,
4) умови праці,
5) ставлення безпосереднього керівника,
6) особисті схильності,
7) міжособистісні стосунки,
8) заробітна плата.
Чинники, що характеризують пов'язані із виконанням посадових обов'язків події, які призвели до надзвичайної незадоволеності
mm
■■«К1
Політика компанії та управління нею ЙНВЯВ^НННІ
Керівництво *ц^ ^
Стосунки з начальством ЩвШ
Умови роботи і Заробітна плата k Стосунки з колегами Особисте жіптя Стосунки з підлеглими щ Статус Безпека
Чинники, що характеризують пов'язані з виконанням посадових обов'язків поди, які привели до надзвичайної задоволеності
Досягнення
Визнання
Робота як процес
Відповідальність
Просування по службої
іих сходах
Зростання
50 40 ЗО 20 10 0 10 20
Частота (у відсотковому вираженні)
ЗО
40
50
■%
Рис. 5.5. Чинники, які впливають на продуктивність праці
200
>>>201>>>
Ф. Герцберг вважав, що задоволеність працею найефективніше досягається збагаченням її змісту. Це означає, що працівнику слід надавати можливості самостійно приймати рішення, спеціалізуватися в тій діяльності, яка приносить людині найбільше задоволення, надавати перспективи службового зростання і т. ін. Керівник має не тільки надавати працівнику різні можливості, а й приділяти достатню увагу створенню корпоративного духу (рис. 5.6).
Усі чинники, які характеризують незадоволеність роботою
Усі чинники,
які характеризують
задоволеність
роботою
69 %
■
Рис. 5.6. Висновки Герцберга щодо чинників задоволеності та незадоволеності працею
81%
Хоч цю теорію ефективно використовували в деяких організаціях, все ж її критикували в основному за методи досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм було добре або погано після виконання роботи, то вони інстиктивно пов'язують сприятливі ситуації із собою та з тими об'єктами, які їх контролюють, а несприятливі - з іншими людьми та речами, які об'єктивно від них не залежать. Отже, результати, які отримав Герцберг, залежали, хоч і частково, від того, які він задавав запитання. Досліджуючи теорію Герцберга, Хаус і Вигдор зауважили, що один і той же чинник може викликати задоволеність від роботи в однієї людини та незадоволеність у іншої та навпаки. Таким чином, і мотивуючі, і гігієнічні чинники можуть бути джерелом мотивації, що залежить від потреб конкретних людей. Оскільки у людей різні потреби, то і мотивувати їх будуть різні чинники.
Основні характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда та Герцберга наведено в табл. 5.2.
201
>>>202>>>
Усі ці критичні зауваження показують, що мотивацію треба сприймати як імовірний процес. Те, що мотивує одну людину в конкретній ситуації, може не вплинути на неї в інший час чи за інших обставин.
Таблиця 5.2. Основні характеристики теорій А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда і Ф. Герцберга
Теорія Маслоу
Теорія Мак-Клелланда
Теорія Герцберга
1. Потреби
1. Три потреби, які
1. Потреби
поділяються
мотивують людину -
поділяються на
на первинні та
це потреби влади,
гігієнічні чинники
вторинні і являють
успіху та належності
та мотивації.
собою п'ятирівневу
(соціальна потреба).
2. Наявність чинників
ієрархічну структу-
2. Сьогодні особливо
лише гігієнічних
ру, у якій вони роз-
важливі ці потреби,
не дає можливості
ташовані відповідно
оскільки потреби
розвинутися
до пріоритету.
нижчих рівнів у
незадоволенню
2. Поведінка людини
більшості випадків
роботою.
визначає найнижчу
задоволені
3. Мотивації, які
незадоволену
найповніше
потребу.
відповідають
3. Після задоволення
потребам вищих
потреби її
рівнів у Маслоу та
мотивуюча дія
Мак-Клелланда,
припиняється
активно впливають
на поведінку
людини. Щоб
ефективно
мотивувати
підлеглих, керівник
повинен сам
глибоко розуміти
сутність проблеми
Теорії ЛГта КДугласаМак-Грегора. Д. МакТрегор та А. Бевалес зацікавилися, чи професійним менеджером народжуються, чи стають? Щоб знайти відповідь, вони визначили, як менеджери уявляють свою роль стосовно підлеглих. Мак-Грегор висунув дві теорії, які характеризують уявлення менеджерів про ставлення працівників до праці — теорію X та теорію Y.
Теорія X являє собою традиційний підхід до оцінки індивіда та його ставлення до праці. Основні положення цієї теорії такі:
202
>>>203>>>
1. Пересічна людина за своєю природою не любить працювати і, якщо можливо, уникає праці.
2. Через вроджену неприязнь до праці більшу частину людей необхідно примушувати, контролювати, направляти та погрожувати покаранням для того, щоб вони працювали напружено для досягнення цілей організації.
3. Пересічній людині подобається, коли нею управляють, вона уникає відповідальності, не досить честолюбна і найбільше віддає перевагу своїй безпеці.
Мак-Грегор не вважав ці припущення безумовно правильними, однак гадав, що не слід перебільшувати їх значення, і пропонував погодитися з ними лише за наявності належних доказів їхньої справедливості. Припущення теорії X належать винятково до людських потреб нижніх рівнів (за ієрархією Маслоу), і менеджери, що орієнтуються на них, використовують лише незначну частину потенційних можливостей середнього індивіда.
Теорія У базується на розумінні поведінки людини та мотивів, які визначають ІЇ ставлення до праці.
1. Фізичні та розумові зусилля в процесі праці такі ж природні, як на відпочинку або в грі.
2. Зовнішній контроль і загроза покарання - це не єдині засоби для орієнтації зусиль людей на досягнення цілей організації. Людина здатна сама себе контролювати, якщо вона прагне до цілей, у досягненні яких зацікавлена.
3. Зусилля індивіда в досягненні поставлених цілей пропорційні їх здійсненню та очікуваній винагороді.
4. Середній індивід за відповідної підготовки та умов не лише бере на себе відповідальність, а й прагне до неї.
5. Здібності проявляти творчу фантазію, винахідливість і творчий підхід до вирішення проблем організації притаманні швидше не широкому, а вузькому колу людей.
6. За умов сучасного виробництва інтелектуальні можливості пересічної людини не використовуються достатньою мірою.
Д. Мак-Грегор розумів, що передумови теорії Y легко прийняти, але важко втілити в практику. Основні відмінності теорій Хта Y наведено в табл. 5.З.
2ОЗ
>>>204>>>
Таблиця 5.3. Порівняльна характеристика теорій Хта Y
Теорія X
Теорія Y
1. Статична стратегія управління.
1. Динамічна стратегія управління.
2. Подальше вдосконалення
2. Подальше вдосконалення
людини неможливе.
людини можливе.
3. Одноосібний повний контроль.
3. У людини є потреба в
4. Активність працівника в
селективній адаптації.
організації обмежена через саму
4. Активність працівника
природу людини.
в організації обмежена
5. Неефективна робота організації
здібностями менеджерів до
зумовлена природою людей,
управління.
якими необхідно управляти
5. Неефективна робота
організації зумовлена поганим
керівництвом
Відмінності між двома теоріями очевидні. Прихильники теорії X думають, що індивіди відчувають ворожість до роботи, ледачі, не мають амбіцій, хочуть, щоб ними управляти та уникають відповідальності. Цінність роботи як такої для них вторинна, тому менеджери повинні спонукати їх до праці за допомогою грошей чи іншої зовнішньої винагороди. Поширена практика, заснована на філософії мотиваційної теорії X, припускає широке використання системи фіксації робочого часу, пильний контроль за діями працівника, перевірку якості зробленої продукції спеціальними співробітниками, вузькоспеціалізовані робочі місця і точні посадові інструкції. Основний принцип теорії X — принцип зовнішнього контролю за допомогою систем, процедур чи інспекцій.
Базовим положенням теорії У є принцип інтеграції, що припускає створення умов, за яких члени організації найкраще досягають індивідуальних цілей тільки в тому випадку, коли вони направляють свої зусилля на вирішення завдань підприємства. Заснований на теорії Y менеджмент припускає, що праця - природна людська діяльність, яка у визначених умовах приносить величезне задоволення, що створення таких умов - це частина їхньої роботи, що індивіди здатні приймати на себе відповідальність і використовувати уяву, винахідливість, творчі можливості для вирішення завдань організації. Д. Мак-Грегор стверджував, що проблема сучасної організації полягає в тому, що вона не здатна розкрити творчі можливості своїх співробітників. Щоб скористатися перевагами цих потенційних активів, менеджери повинні надавати працівникам можливості для «вирощування» і застосування талантів, менше карати і вказувати, тобто створювати умови для інтеграції цілей організації та індивідів, які в ній працюють.
204
>>>205>>>
Теорію Y доцільніше використовувати стосовно управлінського персоналу, ніж виконавців. Використання теорії У для мотивації менеджерів це є, по суті, питання збагачення їх праці, розширення кола їх обов'язків з одночасним збільшенням прав. Однак використання теорії потребує від керівника певних здібностей і навичок. Якщо у менеджера їх немає, то варто використовувати теорію X. Краще ефективно використовувати теорію X, ніж неефективно - теорію К
Теорія ZyiabHMa Оучі. У 1981 р. Уільям Оучі (США) висунув теорію Z, яка є розвитком ідей Мак-Грегора, відомих як теорії X та Y. Вивчаючи японський досвід управління, У. Оучі дійшов висновку, що можна запропонувати новий ефективний тип японського підходу до управління. Вихідною концепцією Оучі є те, що людина — це основа будь-якої організації і від неї в першу чергу залежить успіх функціонування організації. Оучі сформулював основні засади та правила управління людьми, спираючись на які, можна досягти ефективного управління. Основні ідеї теорії Z у стислому вигляді такі:
- довгострокове наймання кадрів;
- групове прийняття рішень;
- індивідуальна відповідальність;
- помірна оцінка кадрів та їх повільна кар'єра;
- неформальний контроль чіткими та формалізованими методами;
- неспеціалізована кар'єра;
- всебічне піклування про робітників.
Оучі пропонує розглядати особистість в організації ширше, ніж просто робітника, виявляти зацікавленість до його домашнього життя, бажань, побоювань, натхнення, віри. Такий підхід, на погляд Оучі, дозволить побачити в особистості не тільки робітника, розширить можливості управління людиною в організації. Теорія Оучі була застосована на деяких автомобільних заводах фірм «Тойота» та «Ніссан» у США, де компанії систематично інвестували в своїх працівників та їх роботу протягом тривалого часу і спостерігали поступове поліпшення результатів.
5.3.2. Процесуальні теорії мотивації
Сутність процесуальних теорій полягає в тому, що за безперечного існування потреб поведінка людини визначається насамперед сприйняттям конкретної ситуації, оцінкою можливих наслідків вибраного типу поведінки.
205
>>>206>>>
Найбільш відомі процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості С. Адамса, теорія постановки цілей Е. Лока, модель Портера - Лоулера.
Припустимо, що людина відчуває потребу в одержанні більш високого доходу. Вона має можливість задовольнити її декількома способами: перейти в іншу компанію, звернутися з проханням про підвищення зарплати до керівництва, піти на курси підвищення кваліфікації чи організувати власний бізнес. Які чинники визначать остаточне рішення індивіда?
Теорія очікувань В. Врума. Це одна зі спроб відповісти на поставлене запитання. Вона ґрунтується на таких припущеннях про поводження індивідів в організаціях:
- розходження в потребах індивідів визначають різну оцінку результатів праці;
- працівники організації свідомо вибирають визначений образ дій;
- вибір здійснюється виходячи з очікувань імовірності перетворення дії на бажаний результат.
Ця теорія є функцією трьох компонентів: очікування відносно витрат праці, очікування щодо винагороди, валентність.
Ідея теорії очікувань базується на таких припущеннях про поведінку індивідів у організаціях:
- відмінності в потребах індивідів визначають різну оцінку результатів праці;
- працівники організації свідомо вибирають певний спосіб дій;
- вибір здійснюється відповідно до очікування ймовірності перетворення дій і бажаний результат.
Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю ймовірності даної події. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці (3) - результати (Р); результати (Р) - винагорода (В); валентність (задоволеність винагородою).
Якщо людина отримує завдання і їй обіцяють винагороду, то вона витрачає певні зусилля для досягнення мети. Затрати праці (технології, засоби, матеріали, інтенсивність праці, зусилля) мають бути адекватними очікуваній винагороді. Наприклад, робітник на підприємстві може очікувати, що якщо він виготовлятиме продукцію високої якості з мінімальною кількістю відходів сировини, то це дозволить йому підвищити свій розряд. Отже, очікування в співвідношенні «затрати пра-
206
>>>207>>>
ці - результати» - це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами.
Друга пара взаємозв'язків: результати характеризує очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. У цьому прикладі, робітник може очікувати, що якщо він підвищить свій розряд, то отримуватиме більш високу заробітну плату або стане бригадиром. Якщо ж він не буде відчувати чіткого взаємозв'язку між досягнутими результатами та бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабшати.
Третій чинник, який визначає мотивацію в теорії очікувань - валентність або цінність заохочення чи винагороди.
Валентність відображує те, наскільки для людини бажаний кожний конкретний результат, наскільки він для ней привабливий чи, навпаки, непривабливий, тобто валентність відображає для людини пріоритети тих чи інших результатів. Якщо результат оцінений людиною високо, то він має позитивну валентність, якщо ж результат людина заперечує, то він має для неї негативну валентність.
І нарешті, валентність результату дорівнює нулю, якщо до цього результату людина байдужа. Валентність у різних людей дуже відрізняється. Важливо зазначити, що для позитивної валентності загального результату зовсім не обов'язково мати позитивну валентність кожного конкретного результату.
Очікування відображає уявлення людини про те, якою мірою її дії призведуть до певних результатів. Зазвичай ці результати базуються або ж залежать від прямого досвіду, від глибини аналізу того, що зумовлювало поразку чи успіх, від ступеня самовпевненості, рівня підготовки, здатностей оцінити обставини, знання своїх можливостей і ряду інших чинників. Оцінка очікування змінюється в діапазоні від нуля до одиниці. У тому випадку, коли людина вважає, що виконання і результати не залежать від її зусиль, очікування дорівнює нулю. Якщо ж навпаки, то очікування дорівнює одиниці. Очікування спричиняє сильний вплив на поведінку людини в організації, оскільки виходячи з рівня очікування людина вирішує для себе, скільки потрібно витратити зусиль на виконання завдання.
Отже, якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації чинників буде недостатнім, то мотивація буде слабкою, а результати праці низькими. Співвідношення цих чинників можна виразити такою формулою (рис. 5.7):
Мотивація = (3-Р)х(Р-3)х валентність.
207
>>>208>>>
Рис. 5.7. Модель мотивації за В. Врумом
Виокремлюють дві групи очікувань. Очікування, що пов'язують зусилля та виконання завдання, і очікування, що пов'язують виконання завдання і результати, які за цим слідують.
Результати в цій теорії розглядаються на двох рівнях. Результати першого рівня — результати виконання роботи або певних дій (кількість і якість виготовленого продукту, наявність і обсяг витраченого часу тощо). Результати другого рівня - ті наслідки для людини, які випливають з результатів першого рівня. Результатом другого рівня може бути збільшення або зменшення оплати, підвищення або пониження по службі тощо.
Основні положення теорії очікуваннь такі. По-перше, вихідний постулат полягає в тому, що виконання визначається добутком значень двох чинників: можливостей людини та її мотивації. По-друге, стверджується, що мотивація задається добутком величини очікування першого рівня, на величину валентності результатів першого рівня. І нарешті, валентність результатів першого рівня задається добутком величини валентності результатів другого рівня на очікування окремих результатів другого рівня. Людина обирає ту альтернативу, де буде вище мотивація (рис. 5.8).
Втілюючи ідеї теорії очікуваннь у практику управління, необхідно пам'ятати, що згідно з цією теорією мотивація людини до праці задається рівнем та структурою очікування результатів другого рівня (тобто винагорода або покарання) та ступенем їх зв'язку в свідомості працівника з результатами першого рівня (результати виконання роботи). Використовуючи різні прийоми, менеджер для успішного управління підлеглими повинен побудувати керівництво організацією таким чином, щоб працівник був
208
>>>209>>>
впевнений, що, працюючи на досягнення організаційних цілей, він тим самим створює умови для найкращого досягнення результатів другого рівня.
І
Очікування
відносно витрат праці
Очікування
відносно винагороди
Очікування
відносно цінності
винагороди
Зусшля
Поведінка
Винагорода 1
Винагорода 2
Винагорода З
Рис. 5.8. Схема процесу мотивації працівника
У теорії очікуваннь вважається, що для того щоб відбувся процес мотивації, потрібно виконати ряд попередніх умов. Такими умовами є:
- наявність у працівників достатньо високого рівня очікування результатів першого рівня;
- наявність достатньо високого рівня очікування результатів другого рівня і сумарна невід'ємна валентність результатів другого рівня.
На практиці це означає, що працівник повинен мати стійке уявлення про те, що від його зусиль залежать результати його праці (результати першого рівня), що з результатів його праці випливають для нього певні наслідки, а також те, що результати, які він отримає в кінцевому рахунку, мають для нього цінність (результати другого рівня). Якщо немає однієї з цих умов, процес мотивування стає винятково складним або навіть нездійсненним.
Критика теорії очікувань сконцентрована переважно на проблемі раціональних оцінок. Теорія припускає, що співробітники організації постійно оцінюють імовірності ефективності своїх дій і їх результатів і будують свою поведінку таким чином, щоб максимально задовольнити наявні потреби. Менеджери заздалегідь оцінюють систему цінностей кожного співробітника і реалізують таку політику, яка спонукає індивідів починати дії, що спрямовані на задоволення особистих потреб і одночасно відповідають вимогам організації. Очевидно, що практична ймовірність такого роду раціональних розрахунків як з боку співробітників, так і з боку менеджерів дуже невелика, що піддає сумніву практичну цінність моделі.
209
>>>210>>>
Однак правомірне заперечення, що основна перевага моделі очікувань полягає в тому, що порівняно з попередніми теоріями вона загострює увагу на масштабі суб'єктивного вибору індивіда. Більш ранні теорії мотивації зазвичай базувалися на потребах, які є спільними для більшості людей, а індивідуальні відмінності пояснювалися тим, що співробітники організацій знаходяться на різних стадіях ієрархії розвитку потреб.
Теорія очікувань відкрито визнає, що структури потреб працівників суто індивідуальні. Валентність змінюється залежно від цінності результату для індивіда. Крім того, найважливішим елементом рівняння є реальні величини - очікування індивідів (суб'єктивні ймовірності). Деякі співробітники скептично оцінюють можливість того, що їхні зусилля дозволять виконати робоче завдання, у той час як інші впевнені в необхідності активних дій. Хтось вважає, що рівень виконання завдання прямо пов'язаний з підсумковими результатами, інші дуже песимістично оцінюють однозначність такої взаємозалежності.
Різна інтерпретація виникаючих на робочому місці ситуацій, у свою чергу, означає обмеженість гіпотетично раціональних засобів управління. Те, що керівник розцінює як діючий мотив, можливо, аж ніяк не є таким з погляду виконавців. Цілі, які переслідують співробітники, можуть відрізнятися від пропонованих керівництвом і в крайніх випадках є дисфункціональними для організації. Наприклад, трейде-рів на основних фінансових ринках цікавлять винятково особисті цілі власної кар'єри. Вони постійно «перелітають» з одного фінансового інституту в інший, і якщо роботодавець не задовольняє висунутих вимог, трейдери «знімаються з місця» незалежно від потенційного збитку для організації.
Менеджер, спираючись на власний досвід, вважає, що висунуті до завдання вимоги є розумними, а цілі - досяжними. Однак його підлеглі не розділяють точку зору керівника. Менеджер може заявляти, що успішне виконання роботи принесе обіцяну винагороду, але співробітники знають, що від його обіцянок до підпису у відомості на зарплату - «дистанція величезного розміру».
Теорія очікувань робить висновок: керівник, який прагне реального впливу на підлеглих, повинен розуміти або щонайменше мати уявлення про винагороду, яка є задовільною чи значущою для його працівників. А це є основою усвідомлення відмінностей у поглядах співробітників на ступінь імовірності того, що визначена поведінка приведе до очікуваного для них результату. Тому та винагорода, яка є
210
>>>211>>>
сьогодні мотивуючою, завтра відповідно до зміни потреб і накопиченого співробітниками досвіду втрачає привабливість.
Д. Бодді та Р. Пейтон дійшли висновку, що теорія очікувань порівняно з попередніми теоріями має комплексний характер і в той же час більш реалістична. Важливо підкреслити, що вона розходиться з традиційною раціональністю теорій менеджменту. Теорія очікувань адекватна сучасним ідеям про невизначеність і мінливість менеджменту. Очевидно, що теорії очікувань не призначено пройти через «ритуал» раціональних розрахунків. З іншого боку, приймаючи тезу про множинність індивідуальних цілей, керівник має можливість вплинути на зусилля, які докладають підлеглі, якщо керівники беруть до уваги такі чинники:
- визначення типів і рівнів цінності винагороди для індивідів;
- чіткі вимоги до виконання роботи і доведення їх до співробітників;
- забезпечення можливості виконання вимог за допомогою прийнятних зусиль;
- забезпечення доступності засобів забезпечення зусиль індивідів;
- чіткий однозначний зв'язок між виконанням роботи і винагородою;
-забезпечення зворотного зв'язку з підлеглими щодо ступеня
задоволення вимог, висунутих до виконання роботи. Отже, теорія очікувань є поєднувальною ланкою між змістовними теоріями мотивації і практикою управління в організації.
Теорія справедливості Стейсі Адамса. Сутність теорії справедливості полягає в тому, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до докладених зусиль, співвідносячи її з винагородою інших, що виконують аналогічну роботу.
Прихильники теорії справедливості стверджують, що дії співробітників організації визначаються оцінкою індивідом власних витрат (зусиль, навичок, знань), отриманою винагородою та витратами і результатами інших працівників, яких він вважає рівними собі. Це зіставлення з погляду співробітника, який очікує, що результати його праці будуть пропорційні зусиллям, є мірою справедливості щодо нього з боку керівника. Теорія справедливості наголошує, що співробітники організації припускають, що винагорода їх колег буде здійснюватися пропорційно за формулою:
211
>>>212>>>
Зусилля А
Зусилля Б
Винагорода А
Винагорода Б
Індивід А порівнює відношення своїх витрат і отриманої винагороди з відношенням витрат і винагороди індивіда Б. Якщо витрати і винагорода співвідносяться в одній і тій самій пропорції, працівник буде задоволений ставленням керівництва до себе. Якщо він вважає, що отримана винагорода не відповідає його власним зусиллям, і насамперед порівняно з колегами, він сприйме це як прояв несправедливості з боку менеджерів, відчує себе незадоволеним.
Теорія справедливості припускає, що якщо індивіди оцінюють ставлення керівництва до себе як упереджене, то відчувають напругу і незадоволеність, а тоді намагаються зменшити їх. Мотивуючи цього робітника, необхідно зняти напругу (психологічну), а для встановлення справедливості виправити невідповідність (табл. 5.4).
Таблиця 5.4, Можливі реакції працівника на несправедливість
І варіант
II варіант
III варіант
IV варіант
V варіант
VI варіант
Людина
Людина
Людина
Людина
Людина
Людина
вирішує, що
робить
переоцінює
може
може
може
необхідно
спробу
свої можли-
зробити
вибрати
перейти
скоротити
збільшити
вості.
спробу
об'єкт для
працювати
витрати
винагороду.
Можливий
вплинути на
порівняння,
в інший
зусиль.
Методи:
результат:
організацію
вирішуючи,
підрозділ
Результат:
вимога
зниження
і на осіб, з
що він
або
зниження
підвищен-
рівня
якими себе
знаходиться
залишити
інтен-
ня плати,
впевненості
порівнює.
в особливих
організацію
сивності
поліпшення
в собі та
Можливий
умовах
праці
умов пращ,
показників
результат:
просування
роботи
збільшення
по службі.
результатів
Можливий
або
результат:
зменшення
премія
винагороди
Порівнювальні особи - окремі люди і групи людей, відносно яких робітник здійснює порівняльні оцінки своїх дій.
Сприйнята винагорода - об'єднана сума винагород, яку робітник отримав за результат своєї роботи (має суб'єктивний характер).
Сприйняті витрати - витрати, які вніс робітник для здійснення дій і одержання результату.
212
>>>213>>>
Сприйняті витрати інших - уявлення робітника про сукупні витрати, що здійснили порівнювальні особи.
Усі ці об'єкти теорії справедливості разом впливають на рішення індивіда, чи справедливо оцінюють його працю. Схематично взаємозв'язок між мотивацією, виконанням та задоволенням від роботи показано на рис. 5.9.
Норми лідерства, групові норми та підтримка, міжгрупова поведінка, політика та практика щодо персоналу
Навички та вміння
Індивідуальні потреби та цілі
Бажання, задоволення, очік> вання
Винаюроди
внутрішні
Id ЗОВНІШНІ
Технолопя. підтримка, послуги, тренінг
Задоволення
Доведена
справедливість
винагороди
Рис. 5.9. Взаємозв'язок між мотивацією, виконанням та задоволеністю від роботи
Висновки теорії справедливості для практики мотивування такі:
- сприйняття мають суб'єктивний характер;
- важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагороду;
- люди орієнтуються на комплексну оцінку винагороди, в якій плата відіграє важливе, але не вирішальне значення;
- керівництво має регулярно проводити дослідження, щоб визначити, як робітники оцінюють винагороду, наскільки вона справедлива з їх погляду.
Теорія постановки цілей Едвіна Лока. Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини визначається тими цілями, які вона ставить перед собою, оскільки заради їх досягнення вона здійснює певні дії. При цьому допускається, що постановка цілей - це свідомий процес, а усвідомлені цілі та наміри - це те, що лежить в основі визначення поведінки людини. Засновником цієї теорії вважа-
213
>>>214>>>
ють Едвіна Лока. Значний внесок в розробку теорії зробив Т. Райєн, а також колега Е. Лока Г. Латем.
У загальному вигляді базова модель, яка описує процес постановки цілей, виглядає так. Людина з урахуванням емоційної реакції усвідомлює та оцінює події, що відбуваються навколо. На основі цього вона визначає для себе мету, якої прагне досягнути, і виходячи з цього виконує певну роботу. Тобто поводить себе певним чином, досягає певного результату й отримує від цього задоволення (рис. 5.10).
Усвідомлення оточення з урахуванням емоційного стану
Визначення цілі, яка задає напрям
та інтенсивність дій
Виконання дій
Задоволеність результатом
Рис. 5.10. Модель процесу мотивації через постановку цілей
Між характеристикою цілей та характеристиками їх виконання існує певна і досить суттєва залежність. Однак вона не констатує факту безпосереднього впливу характеристик мети на якість і кількість праці. Теорія постановки цілей стверджує, що рівень виконання роботи безпосередньо або опосередковано значною мірою залежить від чотирьох характеристик мети:
- складність,
- своєрідність,
- прийнятність,
- прихильність.
Ці чотири характеристики впливають як на мету, так і на ті зусилля, які людина готова витратити.
Складність мети відображає ступінь професіоналізму та рівень виконання, необхідні для її досягнення. Існує безпосередній зв'язок між складністю мети та її виконанням. Чим складнішу мету ставить перед собою людина, тим кращих результатів вона досягає. Винятком
214
>>>215>>>
є той випадок, коли мети в принципі не можна досягти. У цьому разі, як стверджує теорія постановки цілей, результат дій не перевищує результату, якого досягають ті, хто ставив помірні цілі. Тому навіть виправдане підвищення цілей може приводити до покращення результатів праці тільки тоді, якщо буде залишатися шанс досягти мети.
Своєрідність мети відображає її зрозумілість, точність і визначеність. Експериментально доведено, що чітко визначена мета веде до кращих результатів і виконання завдання, ніж цілі, що мають широкий зміст.
Прийнятність цілі відображає ступінь, до якого людина сприймає завдання як своє власне. Прийнятність мети суттєво впливає на те, як впливають на виконання завдання складність та своєрідність мети. Якщо для людини мета не прийнятна, то і складність, і своєрідність мети будуть мати дуже слабкий вплив на виконання завдання. Тому керівництво організації повинно чітко усвідомлювати значимість, важливість проведення дій, які б робили мету досяжною, вигідною, справедливою та безпечною в уявленні працівника.
Прихильність мети відображає готовність витрачати певні зусилля для її досягнення. Це дуже важлива для рівня та якості виконання характеристика мети, тому що вона може відігравати вирішальну роль на стадії виконання, якщо реальні складнощі виконання завдання будуть суттєво відрізнятися від таких, якими вони здавалися на стадії постановки цілі. Прихильність меті може зростати у міру виконання роботи, а може і знижуватись. Тому керівництво повинно постійно слідкувати за рівнем прихильності меті з боку працівників і здійснювати необхідні заходи для підтримання ЇЇ на належному рівні.
У теорії постановки цілей під час розгляду залежності виконання від цілей підкреслюється, що якість виконання залежить не тільки від визначених метою зусиль працівника, але і від двох чинників:
1) організаційні чинники,
2) здібності працівника.
При цьому вони можуть впливати не тільки на якість і зміст виконання, але і на цілі, здійснюючи таким чином опосередкований вплив на мотивацію і виходячи з цього додатковий вплив на виконання.
Останнім кроком процесу мотивації в теорії постановки цілей є задоволеність працівника результатом. Особливе значення цього кроку полягає в тому, що він не тільки завершує ланцюжок процесу мотивації, але і є вихідним для здійснення наступного циклу мотивації.
215
>>>216>>>
У теорії констатується, що якщо в результаті дій отримано позитивний для працівника результат, то він отримує задоволення, а якщо негативний - засмучується. При цьому теорія постановки цілей стверджує, що задоволеність чи незадоволеність відносно працівника визначається двома процесами - внутрішнім і зовнішнім.
Внутрішні процеси пов'язані з тим, як людина оцінює отриманий нею результат, зіставляючи його з поставленою метою.
Зовнішні процеси - це реакція й оцінювання результатів праці оточенням.
Достатньо зрозуміла теорія постановки цілей не така проста з погляду практичної реалізації, оскільки немає єдиного усталеного способу її реалізації.
По-перше, її не можна однаково застосувати до всіх людей. Існують різні ступені цільової орієнтації у груп людей, які різняться між собою за віком, статтю, освітою і т. ін.
По-друге, немає однозначної відповіді на питання про те, хто і як повинен визначати цілі: чи це буде керівництво, чи особи, які виконуватимуть завдання. Те, що участь у постановці цілі викликає задоволеність, - це очевидний факт. Однак питання про те, чи відбивається це позитивно на рівні та якості виконання, однозначної відповіді не має.
По-третє, багато невизначеностей виникає тоді, коли вирішується питання щодо суб'єкта постановки цілей: індивід чи група. Немає однозначної відповіді, яка б визначала пріоритетність постановки цілей перед індивідами чи групою.
По-четверте, немає одностайної думки про те, на що має бути спрямоване стимулювання: чи на досягнення мети як такої, чи на якісне виконання завдання.
Загальні рекомендації щодо здійснення процесу постановки цілей можуть бути такі:
1) необхідно визначити, якою мірою організація і працівники готові до реалізації процесу;
2) якщо у організації є потенційна готовність, то необхідно провести ряд заходів щодо практичної підготовки процесу;
3) постановку цілей необхідно проводити із зазначенням їх складності та своєрідності, з урахуванням прийнятності цілей та прихильності;
4) потрібне проведення проміжного аналізу цілей та їх коригування;
5) необхідно аналізувати досягнення цілей, узагальнювати результати попередніх етапів та розробляти рекомендації щодо подальшого здійснення процесу постановки цілей.
216
>>>217>>>
Модель Портера - Лоулера. Сутність моделі Портера - Лоулера полягає в тому, що вона являє собою комплексну теорію мотивації і включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості (рис. 5.11).
Цінність винагороди
Здібності і характер
Зусилля
,
Оцінка ймовірності
зв'язку «зусилля -
винагорода»
Результати
(виконана
робота)
Оцінка ролі робітника
Справедливість винагороди
Внутрішня винагорода
10 Задоволеність
Зовнішня винагорода
Рис. 5.11. Модель Портера - Лоулера
Згідно з моделлю Портера - Лоулера результати, досягнуті робітниками, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль З, здібностей особистих якостей людини 4, усвідомлення своєї ролі в процесі праці 5.
Рівень витрачених зусиль залежить від цінності винагороди / і від того, наскільки людина впевнена в міцному зв'язку: витрачені зусилля З - можлива винагорода 2.
Досягнення необхідних результатів 6 може спричинити внутрішню винагороду 7 (задоволеність від виконаної праці) і зовнішню винагороду 8 (відзнака керівника).
Пунктир між 6 і 9 показує, що відповідно до теорії справедливості люди мають свою власну оцінку справедливості винагороди.
217
>>>218>>>
Задоволеність 10 є показником цінності винагороди, виміром того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Висновки з моделі Портера - Лоулера для практичного використання:
— результативна праця веде до задоволення, а не навпаки;
- мотивація не є простим елементом, для забезпечення її ефективності необхідно об'єднати в єдину систему зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду та задоволеність.
«все книги «к разделу «содержание Глав: 118 Главы: < 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. >