5.5. Найвизначніший у світі прпнипп менеджменту

Термін «Найвизначніший у світі принцип менеджменту» було введено в управлінську теорію і практику Майклом Лі-Бефом у зв'язку з виходом у 1985 р. книги з однойменною назвою. Цей принцип пов'язує винагороду і виконання роботи дуже коротким реченням: «Ви отримуєте те, що заохочуєте». Частіше його формулюють так: «Робиться (виконується) те, що заохочується (винагороджується)».

Указаний принцип лежить в основі так званого Закону результату. Його зміст такий: люди намагаються повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреб, і навпаки, уникають такої поведінки, що призвела до недостатнього задоволення. Однак у житті зазначені Принцип і Закон не такі прості, як це може здаватися на перший погляд. Розглянемо два прості приклади.

Приклад 1 . Двом працівникам підпорядкованого вам планового відділу ви пропонуєте приблизно однакові за складністю і трудомісткістю завдання, скажімо, підготувати проекти контрактів на виконання робіт у замовників. Працівник А є талановитим і свою роботу виконав швидко і якісно. Перевіривши проект контракту, ви передаєте його у відповідний підрозділ фінансового відділу, а працівнику А даєте інше завдання. Тим часом працівник Б не тільки запізнився з виконанням завдання, а й припустився численних помилок у проекті контракту. Оскільки часу було обмаль, ви самостійно виправили помилки і терміново передали виправлений документ до фінансового відділу.

220

>>>221>>>

Чим виступає заохочення у цьому випадку? Для працівника А воно є додатковою роботою, тобто фактично покаранням, хоча ви про це і не думали. Для працівника Б погана робота дала змогу отримати справжню винагороду у вигляді допомоги керівника. З часом усі підлеглі побачать, що вигідно подавати такому керівнику недороблені документи із запізненням. Рано чи пізно працівник А буде наслідувати поведінку працівника Б та інших працівників, імітуючи при цьому величезну напруженість діяльності.

Приклад 2. Ви- керівник організації, яка використовує систему управління проектами. Зарплата менеджерів проектів залежить від їхньої кваліфікації та досвіду роботи. Наприкінці кожного півріччя менеджери отримують премії до трьох місячних посадових окладів. За пропозицією одного з менеджерів розмір оплати праці пов'язується з прибутковістю проектів. За рахунок своїх здібностей ініціатор зміни системи оплати праці має місячний заробіток у 5-Ю разів більший, ніж інші менеджери, оскільки знаходить і реалізує прибуткові проекти, а решта менеджерів працюють, як і раніше. Наприкінці півріччя ініціатор змін не отримує премії, адже тепер три його місячні оклади становлять значну суму, а навіть одного місячного окладу достатньо для преміювання десятьох інших менеджерів, які працюють, як і раніше, вдаючи зайнятість і напруженість. Ініціатор змін залишився без премії не тільки у фінансовому аспекті, а і в управлінському. При цьому інші менеджери отримують премії так, як і раніше. Тому ініціатор змін подумає про те, як знизити прибутковість роботи в цій організації та реалізувати свої задуми в іншому місці. Можливо, він залишить організацію, у якій премія перетворилася на матеріальну допомогу, оскільки під час розподілу премії враховується сімейний стан, стосунки з впливовими особами, демонстрація відданості організації та особисто керівнику тощо.

Отже, дотримуватися вимог «Найвизначнішого у світі принципу менеджменту» і «Закону результату» надзвичайно складно.

Звичайно, основною формою винагороди є заробітна плата, хоча задовільний рівень заробітної плати не обов'язково мотивуватиме працівників. Ті з них, які не задоволені своєю зарплатою, скоріше за все матимуть нижчі результати, ніж вони можуть мати.

Приймаючи рішення щодо виплат працівникам, необхідно зважати на їх сподівання, що зарплата буде:

— достатньою для забезпечення нормального рівня життя;

— не нижчою або вищою порівняно із зарплатою інших працівників за аналогічних умов праці;

221

>>>222>>>

- враховувати знання, досвід і вміння, вкладені у виконання своєї роботи;

- враховувати   рівень   підготовки,   а   також   відповідальність, покладену на працівника.

Великою проблемою у визначенні розміру оплати праці є доплата за стаж роботи. Суть ЇЇ в тому, що за таких умов молодші працівники на хочуть працювати на підприємстві через те, що вони отримують нижчу винагороду за однаковий трудовий внесок.

Багато працівників, які одержують додаткові виплати, часто не сприймають їх належним чином, а тому не дооцінюють. Тому, розробляючи систему преміювання, треба:

- проаналізувати мету преміювання;

- визначити, за які показники праці робітник може отримати премію;

- премія   має   бути  пов'язана  з  безпосередніми  результатами роботи;

- формулювати умови преміювання так, щоб робітник знав суму премії та за що вона виплачується;

- виплачувати премію якнайшвидше після того,  як працівник виконав відповідні вимоги.

Поряд з матеріальною мотивацією широко використовують і різні нематеріальні заохочення, які не потребують значних витрат, але мають великий вплив на працівників, наприклад:

- особиста подяка керівника за добру роботу в усній чи письмовій формі досить часто й обов'язково щиро;

- зустрічі з працівниками та спілкування з ними стільки часу, скільки в цьому є потреба;

- забезпечення   зворотного   зв'язку   за   результатами   роботи працівників;

- залучення працівників до процесу прийняття рішень, особливо тих, які стосуються їх самих;

- результати  роботи  мають  бути  головним  критерієм  оцінки, винагороди і просування людей.

Звичайно, позитивні інструменти мотивації не завжди виявляються достатніми. Доводиться вдаватись і до дисциплінарних заходів, але вони мають бути справедливими й адекватно сприйматися всім колективом.

222

>>>223>>>