10.2. Неформальні організації та їх характеристики

10.2.1. Вплив хотториського експерименту на теорію управління

Неформальні організації створюються не за бажанням керівництва, але за відповідних умов вони можуть впливати на результати праці організації, становитися домінуючою організацією і зводити нанівець усі зусилля керівництва. Більше того, неформальні організації мають властивість взаємопроникнення. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі є членами неформальної організації.

Елтон Мейо досліджував неформальні організації. У 1924 р. на одному з підприємств компанії «Вестерн електрик» у Хотторні був проведений такий експеримент: вчені визначали залежність між фізичними умовами праці та її продуктивністю. Цей експеримент був логічним розвитком теорії «наукового управління», яка на той час домінувала в теорії менеджменту. У результаті експерименту вчені одержали не ті результати, на які сподівалися, а більш важливі, які пізніше одержали назву теорії людських стосунків у науці управління.

Спочатку ставилося завдання, яке потім переросло в триетапний експеримент: з'ясувати, як освітлення впливає на продуктивність праці. Працівників поділили на підгрупи: контрольну й експериментальну. Коли збільшили освітлення на робочих місцях експериментальної підгрупи, продуктивність праці зросла, але в обох групах. Коли ж освітлення було зменшено, продуктивність праці все-таки залишилася високою. Дослідники зробили висновок, що освітлення впливало на продуктивність праці, але незначно. Учені дійшли висновку, що експеримент не вдався з причин, які були поза увагою вчених і поза їх контролем. З'ясувалося, що їх гіпотеза була правильною, але за інших причин.

На другому етапі до групи дослідників приєднався Елтон Мейо — учений Гарвардського університету, який проводив експеримент із складальниками реле. Групу із шести осіб було ізольовано від решти персоналу. Вони одержували за свою працю підвищену плату, крім того, їм дозволено більшу розкутість у спілкуванні, ніж зазвичай на підприємстві. Унаслідок цього між робітниками виникали тісніші стосунки. Спочатку результати підтвержували початкову гіпотезу, тобто продуктивність праці підвищилась. Учені пояснили це меншим ступенем втоми. Скоротили робочий день і робочий тиждень, продуктивність праці продовжувала зростати. Коли вчені повернули початкові умови, продуктивність праці залишалася такою ж високою.

358

 

>>>359>>>

Згідно з існуючою теорією управління такого не мало статися. Учені не змогли пояснити цей феномен, а тому було проведено опитування осіб, які взяли участь в експерименті. У результаті зроблено висновок, що певний «людський чинник» має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміна технічних і фізичних умов праці. Це можна було пояснити формуванням організованої соціальної групи, а також особливими стосунками з керівником групи. За результатами експериментів установлено, що продуктивність праці і статус кожного працівника в організації залежали як від самого робітника, так і від трудового колективу. Це підтвердилося наступним етапом експерименту.

Третій етап експерименту спочатку мав за мету вдосконалення безпосереднього управління людьми і тим самим поліпшення ставлення виконавців до своєї роботи. Згодом цей план перетворився на велику програму, яка передбачала бесіди з понад двадцятьма тисячами співробітниками. Зібрано великий обсяг інформації, після опрацювання якої зроблено висновок, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент. Він отримав назву експерименту на дільниці з виробництва банківської сигналізації.

Було поставлено завдання підняти продуктивність праці через матеріальне стимулювання групи. Припускали, що ті працівники, які краще працюють, «підтягнуть» відстаючих. Але на цей раз реагування було несподіваним. Відстаючі, звичайно, підтягувались, але кращі робітники дбали, щоб рівень групи загалом був рівним, мотивуючи тим, що інакше відстаючих можуть звільнити, а вони всі - один колектив. Хотторнський експеримент надав такий обсяг даних, що це дозволило зробити багато важливих відкриттів.

Отже, висновки вчених за цими експериментами зводяться до важливості чинників поведінки та взаємовідносин з керівниками. Ці висновки тепер називають хотторнським ефектом. Згідно з хотторнським експериментом учасники працювали старанніше завдяки одному лише усвідомлінню того, що вони причетні до експерименту. Це не бажаний ефект. Але вчені з'ясували, що ще одним важливим чинником підвищення продуктивності праці є форма контролю. Тобто те, що не застосовувався жорсткий чи надмірний контроль і визначило ставлення робітників до своєї праці. Іншими словами, перерви для відпочинку, безкоштовний обід, коротший робочий тиждень і вища оплата праці мали для робітників не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю.

Усвідомлення того, що якість і тип контролю можуть справляти сильний вплив на продуктивність праці, викликало інтерес керівників до стилю управління. Відкриття Мейо полягало в тому, що він довів: не-

359

 

>>>360>>>

контрольована та незапланована перебудова соціальних відносин стала головною причиною змін продуктивності праці, а також внаслідок експеременту виявилися нові види соціальної взаємодії.

Ще задовго до теоретичних досліджень А. Маслоу на тему про людські потреби хотторнський експеримент довів, що важливо враховувати соціальні відносини між працівниками. У хотторнському дослідженні для вдосконалення організаційної ефективності вперше систематично застосовано науку про людську поведінку. Був доведений факт, що, крім економічних потреб, у чому переконували автори ранніх теорій мотивації, робітники мають і соціальні потреби. Організацію побачили не тільки як логічне упорядкування працівників, які виконують взаємопов'язані завдання, а і як соціальну систему, в якій взаємодіють окремі особи, формальні та неформальні групи. Посилаючись на хотторнський експеримент, теоретики управління Скотт і Мітчелл зазначили, що вчені навели переконливі аргументи на користь того, що згідно з класичною теорією навіть у досконало спроектованих організаціях можуть виникнути малі групи та окремі особистості, чия поведінка жодним чином не вписується в розумні рамки з погляду економіста. Тепер завдяки експериментам Мейо менеджмент має набагато більше інформації про природу та динаміку формальних і неформальних груп у трудовому колективі.

10.2.2. Розвиток неформальних організацій

Формальна організація створюється з волі керівництва. З моменту створення вона стає також і соціальним середовищем, у якому люди взаємодіють не завжди за розпорядженням керівника. Люди з різних груп спілкуються під час зборів, після роботи. Із соціальних відносин народжуються безліч дружніх груп, неформальних груп, які всі разом утворюють неформальну організацію. Неформальна організація - це група людей, яка створюється спонтанно, її члени спілкуються регулярно для досягнення певної мети. Деякі вчені вважають, що неформальна організація це, по суті, мережа неформальних груп. Для утворення таких груп особливо сприятливим є середовище праці. Завдяки формальній структурі організації та її завданням, одні і ті самі люди збираються разом кожний день, іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах ніколи б не зустрілися, змушені проводити більше часу в товаристві своїх колег, ніж у своїй власній родині. Характер завдань, які вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися та взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації в багатьох питаннях залежать один від одного. Тому природним результатом цієї соціальної взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій. Вони мають багато спільного з формальними організаціями, всередині яких діють. Вони майже так само

360

 

>>>361>>>

організовані, як і формальні, тобто мають лідерів, ієрархію, завдання, «неписані» правила, які слугують для членів цих неформальних організацій еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж є спонтанним реагуванням на незадоволені індивідуальні потреби. Відмінність у механізмах утворення формальних і неформальних організацій показано на рис. 10.1.

Організаційний процес

Формальна організація, спланована керівництвом

Спонтанна дія (не спланована керівництвом)

Неформальна організація

 

Командні групи

Робітничі групи

Комітети

Неформальна група

Неформальна група

Неформальна

група

Рис. 10.1. Механізм утворення формальних і неформальних організацій

Структуру і тип формальної організації керівництво будує свідомо за допомогою проектування, а структура і тип неформальної організації виникають внаслідок соціальної взаємодії. Дослідники Л. Сейліс та Дж. Штраус описують процес розвитку неформальних організацій. Співробітники створюють дружні групи на основі своїх контактів і спільних інтересів, ці групи виникають з самого життя організації. Як тільки ці групи утворилися, вони починають жити своїм власним життям, майже повністю відірваним від трудового процесу, на основі якого вони виникли. Це динамічний самогенерувальний процес. Співробітники, об'єднані межами формальної організації, взаємодіють один з одним. Взаємодія сприяє виникненню у них дружніх почуттів стосовно інших членів групи. Розширені можливості взаємодії сприяють створенню міцніших міжособистих стосунків. Тоді група починає являти собою щось більше, ніж прості збори людей. Вона створює традиційні способи виконання тих або інших дій, комплекс стійких характеристик, які дуже важко піддаються змінам. Група стає організацією.

Формальна організація створюється за бажанням керівництва, неформальна — спонтанно. Чому люди вступають у неформальні організації? Люди звичайно знають, чому вони вступають у формальні організації.

361

 

>>>362>>>

Як правило, вони або хочуть досягати цілей організації, або їм потрібна винагорода у вигляді прибутку, або вони керуються почуттям престижу, який пов'язаний з належністю до цієї організації. У людей також є причини і для вступу в групи та неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Як показав хотторнський експеримент, належність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, ніж заробітна плата, яку вони отримують. Основним мотивом вступу в групу є задоволення потреби в належності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні та зацікавленості.

Потреба в належності. Основною причиною вступу в неформальну групу є задоволення потреби в усвідомленні належності та найсильнішої емоційної потреби. Ще до хотторнського експерименту Елтон Мейо виявив, що люди, чия робота не дає можливості здійснювати та підтримувати соціальні контакти, схильні бути незадоволени-ми. Інші дослідження показали, що можливість належати до групи та підтримувати її тісно пов'язані із задоволенням співробітника. Але, незважаючи на те, що потреба в належності всіма визнана, більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливостей соціальних контактів. Тому працівники часто вимушені звертатися до неформальних організацій у пошуку таких контактів.

Потреба в допомозі. В ідеальному варіанті підлеглі повинні мати змогу без труднощів звертатися до свого безпосереднього начальника, щоб обговорити свої проблеми, або за порадою. Якщо цього не відбувається, то керівнику треба звернути увагу на свої стосунки з підлеглими. Одні підлеглі не звертаються до свого начальника за порадою щодо виконання певної роботи, побоюючись, що той буде думати про них гірше, інші бояться критики за можливі помилки в роботі. Тому це приводить до того, що новий працівник найімовірніше попросить свого колегу пояснити йому, як зробити ту або іншу операцію. Отримання допомоги від колеги корисно обом: і тому, хто її отримав, і тому, хто її надав. Як результат такого спілкування той, хто надає допомогу, придбає повагу колеги, підвищить свій престиж, а той, хто отримав допомогу - інформацію для дії. Тому нові працівники також прагнуть брати участь в уже сформованій соціальній групі, де є досвідчені робітники.

Потреба в захисті. Люди завжди знали, що сила в єдності. Однією з головних причин, що спонукали доісторичних людей об'єднуватися в племена, була потреба в додатковому захисті від ворожих виявів їх зовнішнього оточення. Усвідомлена потреба в захисті і зараз продовжує залишатися важливою причиною вступу людей у ті або інші групи. Хоч

362

 

>>>363>>>

тепер дуже рідко трапляється реальна фізична небезпека на робочих місцях, все ж найперші професійні спілки зародилися саме в соціальних групах, які обговорювали свої претензії до начальства. І на сьогодні члени неформальних організацій, які складаються з членів нижчих рівнів, захищають свої інтереси, такі, наприклад, як спільна боротьба проти шкідливих умов праці. Ця захисна функція набуває ще більшої значущості, коли не довіряють керівнику. Іноді керівники також створюють неформальну організацію для захисту своїх колег. їх мета — захистити свою зону повноважень від втручання інших підрозділів організації.

Потреба у спілкуванні та симпатії. Люди завжди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо, якщо це стосується їх роботи. У багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів дуже слабко розвинена, а іноді керівники навмисно приховують від своїх підлеглих певну інформацію. Тому однією з важливих причин належності до неформальної організації є доступ до неформального каналу надходження інформації, чуток, пліток, іншої інформації, яка або зовсім не надходить з офіційних джерел, або передається по формальних каналах дуже повільно. Це може задовольнити потреби окремої особи в психологічному захисті та належності, а також забезпечити ЇЇ швидший доступ до потрібної для роботи інформації. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Наприклад, співробітники одного відділу відвідують разом кав'ярню, обмірковують загальні справи або звертаються до начальства з проханням про підвищення зарплати та поліпшення умов праці. Люди зазвичай тягнуться до тих, хто, на їх погляд, може задовольнити їх потребу в належності, компетентності, захисті, повазі тощо.

Неформальні організації характеризуються такими чинниками:

— соціальний   контроль   за   своїми   членами   (установлення   та закріплення норм поведінки, вигляду одягу, характеру робіт);

- опір змінам (загроза існуванню неформальної організації в разі реорганізації, запровадження нової технології, утворення нових робочих місць, поява нових людей або скорочення робочих місць, тобто ліквідація неформальної організації).

10.2.3. Управління неформальною організацією

Керівники формальних організацій повинні добре розуміти, що неформальні організації динамічно взаємодіють із формальними. Джордж Хоманс, теоретик з питань дослідження груп, приділяв багато уваги цим проблемам. У моделі Хоманса (рис. 10.2) під видами ді-

363

 

>>>364>>>

яльності розуміють завдання, які виконують люди. Під час виконання цих завдань люди спілкуються, що сприяє виникненню почуттів - позитивних чи негативних емоцій стосовно один одного та керівництва. Ці емоції впливають на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і взаємодіяти в майбутньому.

 

 

 

 

 

1

емоції    щ

 

 

 

 

 

 

 

Взаємодія    м---------------------

 

—►!   Діяльність

 

Рис. 10.2. Модель Хоманса

Модель також демонструє, як з процесу управління (делегування повноважень для виконання завдань, які викликають взаємодію) виникають неформальні організації; вона показує необхідність управління неформальною організацією. Через те, що групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій (сприятливих або несприятливих), вони можуть підвищувати або понижувати ефективність, сприяти прогулам, плинності кадрів, скаргам та іншим явищам, які дуже важливі для оцінки діяльності організації. Тому, якщо неформальна організація створена навіть не з волі керівництва і не знаходиться під його повним контролем, нею завжди треба управляти, щоб вона могла досягти поставлених перед нею цілей.

Залежно від причин виникнення неформальної групи спостерігаються різні форми поведінки членів цих груп. Модель поведінки в робочій групі Дж. Хоманса показано на рис. 10.3.

Обов'язкова й обумовлена поведінка впливає на продуктивність праці, задоволення або особисте зростання членів групи, які, у свою чергу, впливають на чинники зовнішнього середовища, що діють на поведінку членів групи. Таким чином, для зовнішніх і внутрішніх систем характерні постійна взаємодія та взаємозалежність. Зміни в зовнішньому середовищі визначають трансформацію формальної та неформальної систем; а діяльність і взаємодія у внутрішній системі ведуть до змін у зовнішньому середовищі групи.

364

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

>>>365>>>

Я   03

о  о

із   Ж О"    П>

Є

о. о  л>

-•-о -о

І5

1-1       ,        Да

І $ Щ

■в- ь>

СО

а го ш

(Т>

Ж Ф го

1 sS

Л    С*   >~-    ^    <а

 

Основні чинники

Обов'язкова та обумовлена поведінка

Поведінка, яка формується

Наслідки

 

 

 

і-------------------------------------------------------------;

 

—   Продуктивність    —

 

Технолопя

 

Обов'язкові

 

Внутрішня система

 

 

 

Схеми роботи   '---------

 

ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ

 

 

 

 

 

Матеріальні

 

 

 

_,                                     Нові види Взаємодія, яка ^ ^

 

 

 

умови

 

 

 

,                    ■^W'  діяльності, які формується    ^ ^ Y F у               ж         виникають

 

 

 

Припущення та

 

—       Обов'язкові       —

 

к>                ▼                А

 

Задоволення

 

практика         -■   ■——

 

взаємодії

 

A  ^w            ^/

 

 

 

менеджменту

 

 

 

\   ^^   Норми    ^W1

 

 

 

 

 

 

 

\               "           /

 

Індивідуальний

 

Поведінка керівника

Обов'язкові

 

\                         /

 

розвиток

 

Формальна   ----------

вияви зайвої

 

4* Вияви зайвої ш

 

 

 

організація               і

—      чутливості в      —

 

ДІЯЛЬНОСТІ, ЯКІ                 ^

 

■*■                           - .,

р*     ' ■•    Г

словах і вчинках

 

формуються              х

 

 

Зовнішня винагорода

 

 

 

*  .4

 

 

та покарання

 

 

 

 

 

 

 

 

Обумовлені

 

Внутрішня    ~   О> "~

 

 

 

 

виявлення

 

соціальна    Г   Q    о

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

соціальне середовище

 

зайвої

 

структура    ,J   ^   і

 

 

 

 

чутливості в

 

 

 

 

Особистий досвід та

 

словах і вчинках або цінності

 

- 'І г 5 і а .

 

* S   ^

освіта       _______

 

 

 

І     ,     -   ^   ^           ^   -           Ж   о

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Чинники

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

зовнішнього----------

 

 

 

статусу

 

 

 

g IB

Рис. 10.3. Поведінка в робочій групі (модель Дж. Хоманса)

 

>>>366>>>

організації можуть перевищувати норми формальної. Треба враховувати, а якщо можна, то й використовувати неформальні організації в інтересах формальних. Певна категорія керівників формальних організацій, не знаходячи засобів ефективної взаємодії з неформальними організаціями, намагаються їх придушити, втрачаючи цим самим можливість використати їх потенціал. Сучасні теоретики вважають, що незалежно від того, чи неформальна організація корисна, чи шкідлива для формальної організації, вона існує, і цей факт треба враховувати. Навіть якщо керівництво знищить цю неформальну організацію, на її місці обов'язково виникне інша, але вона, можливо, буде налаштована свідомо-вороже до керівництва. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання так:

1. Визнати існування неформальної організації та усвідомити, що її знищення потягне за собою знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.

2. Вислуховувати думку членів  і  лідерів  неформальних  груп. Розвиваючи цю думку, Девіс зазначає, що кожному керівнику необхідно знати, хто є лідером у кожній неформальній групі та працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Якщо неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію та задоволеність від праці у виконавців формальної організації.

3. Перед тим, як запровадити певні дії, треба передбачити їх можливий негативний вплив на неформальну організацію.

4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, треба дозволити групам брати участь у прийнятті рішень.

5. Швидко видавати точну інформацію, запобігаючи таким чином поширенню чуток.

Як підвищити ефективність неформальних груп? З метою використання потенційних можливостей неформальних організацій і зменшення їх негативного впливу керівництво повинно підвищити ефективність командних груп і комітетів. Як і у всіх організаціях, ефективна робота групи потребує планування, організації, мотивації та контролю діяльності.

Група може ефективно працювати залежно від розміру, складу, групових норм, згуртованості, статусу і функціональної ролі її членів.

Група з 5-11 осіб може приймати більш точні рішення, ніж група з менше як 5 осіб чи понад 11 осіб. Якщо групи дуже малі, то члени групи відчувають, що їх персональна відповідальність за прийняті рішення досить висока. Якщо група надто велика, виникає нерішучість висловлення своєї думки перед великим колективом, ускладнюється досяг-

366

 

>>>367>>>

нення згоди з основних питань, що може призвести до неформального поділу групи.

Склад групи. Учені рекомендують склад групи з несхожих особистостей, оскільки це обіцяє високу ефективність, ніж якщо всі члени групи мають схожі погляди. Якщо групи підібрано таким чином, що в них входять або дуже схожі, або зовсім різні люди, то групи з різними точками зору виробляють більш якісні рішення. Чисельність точок зору та сприйняття перспектив дає свої наслідки.

Групові норми. Існує така класифікація групових норм:

- гордість за організацію,

- досягнення цілей,

- прибутковість,

- колективна праця,

- планування,   і

- контроль,

- професійна підготовка кадрів,

- нововведення,

- стосунки із замовником,

- захист чесності.

Керівник повинен обережно ставитися до норм. Наприклад, якщо група вважає правильним завжди погоджуватись з керівником, така норма насправді призведе до придушення ініціативи та думок, знижуватиметься ефективність прийнятих рішень, оскільки думка групи замовчуватиметься.

Згуртованість може підвищити ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі групи та організації взаємоузгоджені. Інакше висока згуртованість групи негативно позначиться на продуктивності праці всієї організації (експеримент у Хотторні з банківськими службовцями). Керівництво може закріпити згуртованість, дозволяючи періодичні зустрічі підлеглих для обговорення потенційних чи актуальних проблем, нових проектів і пріоритетів у майбутньому.

Статус членів групи може визначатися рядом чинників, включаючи також старшинство в посадовій ієрархії, назву посади, накопичений досвід. Людина, що працювала на компанію нетривалий період, може мати більш цінні ідеї, ніж людина з високим статусом, надбаним багаторічним досвідом у керівництві цієї компанії.

Щоб приймати ефективні рішення, потрібно враховувати всю інформацію, яка стосується цього питання, та об'єктивно зважувати всі ідеї. Треба, щоб погляди членів групи з високим статусом не домінували в ній.

367

 

>>>368>>>

Ролі членів групи. Критичним чинником, який визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени мають поводитися так, щоб сприяти досягненню її цілей та соціальної взаємодії. Існують два види ролей для створення нормально працюючої групи: цільові і підтримувальні ролі.

Цільові ролі розподіляються так, аби можна було ставити завдання для групи та виконувати їх.

- ініціювання діяльності (пропонувати рішення, нові ідеї, постановки проблем і підходи до їх вирішення або нову організацію матеріалу);

- пошук і репрезентація інформації (шукати роз'яснення висунутої пропозиції, додаткову інформацію або факти);

- збирання та висловлювання думок (просити членів групи виражати своє ставлення до питань, які обговорюються, пояснювати свої цінності або ідеї);

- надання інформації (надавати групі факти або узагальнення, застосовувати свій власний досвід у вирішенні проблеми групи або для ілюстрації яких-небудь положень);

- висловлювання думок (висловлювати думки або переконання, які стосуються якої-небудь пропозиції, з обов'язковою оцінкою, а не тільки повідомляти факти);

- опрацювання (роз'яснювати, наводити приклади, розвивати думку, намагатися прогнозувати подальший хід пропозиції, якщо її буде прийнято);

- координування (роз'яснювати взаємозв'язок між ідеями, намагатися підсумовувати пропозиції, інтегрувати діяльність різних підгруп або членів групи);

- узагальнення (повторити пропозиції після закінчення дискусії). Підтримувальні ролі призначені для активізації діяльності групи:

- заохочення (бути доброзичливим, душевним, чуйним стосовно інших, хвалити їх ідеї, погоджуватися з ними і позитивно оцінювати їх внесок у вирішення проблеми);

- забезпечення участі (намагатися створити обстановку, в якій кожний   член   групи   може   внести  пропозицію,   заохочувати це, наприклад, такими словами: «Ми ще не чули думку Івана Івановича», або запропонувати такий регламент для виступу, щоб усі мали можливість висловитися);

- установлення критеріїв (установлювати критерії, якими повинна керуватися група, обираючи змістовні чи процедурні моменти

368

 

>>>369>>>

або оцінюючи рішення групи; нагадувати групі про уникнення рішень, неузгоджених з груповими критеріями);

— виконання (слідувати рішенням групи, уважно ставитись до ідей інших людей, які беруть участь у дискусії);

— вираження почуттів групи (узагальнювати те, що формується, як відчуття групи, описувати реагування членів групи на ідеї та варіанти вирішення проблеми).

Слід зауважити, що більшість американських керівників виконують цільові ролі, а японські менеджери - цільові та підтримувальні. Розглядаючи ці питання, професор Р. Паскаль та професор Е. Атос заявляють, що японці надзвичайно чуйно реагують на взаємини в групі. їх ставлення до груп можна порівняти зі ставленням до шлюбу в західних країнах. Японці виділяють ті самі проблеми та заклопотаність щодо трудових взаємин, які європейці виділяють у шлюбі: довір'я, взаємодопомогу та відданість. На Заході лідери робочих груп схильні приділяти більше уваги виробничій діяльності та ігнорувати соціальні аспекти, в Японії ж збереженню стану робочої групи приділяється стільки ж уваги, як і виконанню цільових ролей.

Як проводити ефективні збори групи. Велика частка робочого часу керівників витрачається на відвідування зборів. Ефективність зборів визначається тими самими чинниками, що й ефективність роботи групи. Леланд Бредфорд пропонує рекомендації для підвищення ефективності зборів, за якими належить:

1) скласти конкретний порядок зборів і переглянути його перед їх початком;

2) забезпечити вільний обмін інформацією між членами групи. (Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах відповідно до своїх ролей.);

3) повністю використати здібності членів групи та заохотити їх участь. (Компетентність, досвід, інформація та ідеї всіх членів групи потрібно залучити для вирішення спільного завдання.);

4) створити атмосферу довір'я для того, щоб члени групи не соромилися відкрито і тактовно коментувати точки зору та ідеї, які вони поділяють;

5) розглядати конфлікт як позитивний чинник і намагатися ефективно управляти ним;

6) закінчуючи збори, стисло підсумувати проведене обговорення та визначити майбутні заходи щодо виконання прийнятих рішень.

369

 

>>>370>>>

Боротьба з однодумністю. Збори групи, які мають за мету отримати користь від різних думок, можуть бути успішними тільки за умови виключення однодумності. Щоб зменшити ймовірність вияву однодумності, голова зборів повинен:

- переконати   членів   групи   в   тому,   що  вони   можуть  вільно повідомляти будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки або сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання;

- призначити одного члена групи на роль «адвоката диявола» -людину, яка буде захищати явно неправильну справу;

- намагатися вислухати різні точки зору та критику так само спокійно, як і конструктивні коментарі;

- відокремити зусилля з генерування ідей від їх оцінки: спочатку зібрати всі пропозиції, а потім вже обговорювати переваги та недоліки кожної з пропозицій;

- якщо на зборах присутні підлеглі, вислухати спочатку їх ідеї.

10.2.4. Комунікації в групах

Статистичний аналіз показав, що такі чинники, як розмір груп, час існування та обсяг ресурсів організації не впливають на показники нововведень. Більш значущими виявилися чинники, що визначають групові процеси (час, співробітництво, вербальну підтримку і ресурси, якими користувалися члени групи для впровадження нових ідей і пропозицій). Ключовий момент розуміння принципів функціонування групи — ідентифікація процесів комунікацій, тобто отримання інформації про події комунікації (хто з ким розмовляє), що дозволяє спостерігачу зробити певні висновки про структуру групи (централізація - децентралізація комунікацій). Спостереження за роботою груп зазвичай концентрується саме на процесах комунікацій, а не на змісті робочих завдань: протягом певного періоду часу записуються розмови або дії членів групи, фіксуються їхні реакції, відзначається вплив прийнятих рішень на ефективність команди.

З часом і набуттям потрібних навичок члени групи можуть спостерігати те, що відбувається під час виконання завдання. Вони полегшать своє завдання, якщо зосередяться на спостереженнях за певними видами поведінки членів групи. Фокус уваги змінюється залежно від мети спостереження. Нижче розглянемо популярний метод ідентифікації зразків і змісту комунікацій. Ефективність діяльності членів групи багато в чому залежить від інформації та ідей

370

 

>>>371>>>

інших її «гравців». М. Шоу виділяє п'ять зразків групових комунікацій (рис. 10.4).

А         В        С        D       Е

ч  .»<  >«.  >».  .«

Централізовані комунікації А                    В

 

Децентралізовані комунікації

11

Зірка

Коло

Рис. 10.4. Альтернативні зразки групових комунікацій

Комунікаційний ланцюжок припускає, що член групи передає та одержує інформацію від певного «гравця», у той час як команди, організовані в «коло» чи «зірку», дотримуються принципів відносної свободи її поширення.

Спостереження за зразками комунікацій дозволяє одержати деяке уявлення про процеси, що відбуваються в групі, але це тільки початок. Наступний крок - дослідження індивідуального внеску членів групи у виконання завдання. Для того щоб проаналізувати поведінку індивідів у групах, потрібний точний і надійний спосіб опису подій, що відбуваються у групі. Конкретний зміст подібних моделей багато в чому визначається предметом дослідження (табл. 10.1).

Звичайно, в аналізі змісту групових комунікацій використовують й інші діагностичні інструменти. Щонайменше по закінченні завдання члени групи можуть відповісти на такі запитання:

- які вчинки або висловлення членів команди сприяли чи перешкоджали роботі команди;

— які    методи    та   прийоми    виконання    завдання    виявилися найефективніші та які з них варто використовувати надалі;

371

 

>>>372>>>

- які   проблеми   виникали   в   ході   роботи   команди   та   які вдосконалення варто було б внести?

Таблиця 10.1. Зміст групових комунікацій

Категорія

Пояснення

Пропозиція

Поведінка людей, які висувають нову пропозицію, ідею або наполягають на певному способі дій

Підтримка

Поведінка співробітників, які аргументують свою позицію або підтримують колег)' чи ідею

Обгрунтування

Поведінка членів команди, які розвивають ідею або пропозицію іншого індивіда

Суперечність

Поведінка «гравців», які критикують позиції інших людей

Надання інформації

Поведінка учасників групи, які наводять нові факти або ідеї, пояснюють ці ідеї та думки

Пошук інформації

Поведінка, спрямована на стимулювання пошуку фактів, пропозицій, ідей чи висловлення думок іншими індивідами

Ролі членів групи. Ключовий елемент розуміння структури групи і процесів, що відбуваються в ній, - ролі, які виконують члени групи. Одна з основних цілей формування команди - створення умов для повнішої реалізації співробітниками організації талантів, навичок, знань та інтересів. Звичайно, кожний із членів групи вносить у виконання завдання певний внесок, це означає, що він відіграє чітко визначену роль. Таким чином, «гравці» команди розрізняються за ступенем участі у виконанні завдання (чи в змісті завдання) та використанням навичок і знань, якими вони володіють (крім функціонального досвіду) для вирішення питань.

Одне з найвідоміших досліджень було проведено під керівництвом М. Белбіна, у ході якого вчений і його колеги систематично спостерігали за декількома сотнями невеликих груп у процесі їх роботи. За його ре-зультами було зроблено висновок, що поведінка кожного члена команди відповідає одній з дев'яти ідентифікованих у дослідженні ролей, баланс яких багато в чому впливає на ступінь ефективності групи.

До проведення власного дослідження М. Белбіна підштовхнули результати аналізу практики підготовки керівників у школі менеджменту Хенлі, в якій велику увагу приділяли засвоєнню принципів командної роботи. Групам з десяти менеджерів пропонували для практики спеціальні вправи чи ділові ігри. Спостереження показали,

372

 

>>>373>>>

що деяким командам протягом тривалого часу вдавалося досягати найкращих фінансових результатів, причому будь-яких зв'язків між ефективністю груп та індивідуальними здібностями їх членів не було виявлено (оцінювали на підставі стандартних тестів). З приводу цього розгорнулися гострі дискусії: чому групи з дуже здібних співробітників менш ефективні, ніж команди зі «звичайних» працівників?

Спостерігачі, які брали участь у дослідженні М. Белбіна, набрані зі слухачів курсів менеджменту, використовували стандартну процедуру запису типів зусиль членів групи. Члени команди добровільно проходили психометричний тест, а дослідники записували кількісні результати. Крім того, тести проводили в різних компаніях і на курсах менеджменту.

З індивідів, які пройшли тести на рівень інтелекту з рівнем вище середнього, були сформовані групи, а ефективність їх роботи порівнювали з показниками звичайних команд. Виявилося, що «інтелектуальні» команди показали середні результати. У дослідженні брали участь двадцять п'ять таких груп, кожна з яких конкурувала із сімома «звичайними» командами. Перші місця зайняли тільки три команди «інтелектуалів», а інші займали місця в нижній половині «турнірної таблиці» (у загальному заліку вони зайняли всього лише шосте місце). Зібрана наглядачами інформація дозволила зробити висновок, що причина поразки полягає в поведінці членів груп під час виконання завдання. Замість конкретної роботи, направленої на досягнення по-ставленних цілей, «гравці-інтелектуали» витрачали час на дискусії, намагаючись виробити єдину точку зору, а будь-яка невдача призводила до взаємних звинувачень. Отже, поведінка членів команди під час виконання завдання істотно впливає на ефективність результатів групи.

Потім дослідники намагалися сформувати групи з індивідів з певними особистими якостями і зівставити результати їх роботи з показниками інших команд, що дозволило виділити типи поведінки індивідів у групах, тобто «командні ролі». Дехто з «гравців» видрізнявся винахідливістю, постійно пропонував нові ідеї, інших набагато більше турбували деталі і якість роботи, треті присвячували більшу частину часу збереженню цілісності групи, спонукаючи «ухильників» брати участь у роботі і залагоджувати конфлікти. В опублікованій 1981 р. роботі, після аналізу результатів проведених досліджень, М. Белбін виділив вісім командних ролей. Експерименти продовжувалися, і 1993 р. вийшла у світ ще одна книга, в якій М. Белбін додав ще одну роль (фахівця) і поміняв назви декількох ролей. Останній варіант «штатного розкладу» подано в табл. 10.2.

373

 

>>>374>>>

Таблиця 10.2. Ролі членів команди, запропоновані М. Белбіним (1981, 1993 pp.)

Тип

Типові характеристики

Виконавець

Дисциплінований, надійний, консервативний і ефективний. Уміє реалізувати ідеї на практиці

Координатор

Досвідчений, упевнений, ефективний головуючий. Уміє чітко формулювати цілі, просуває рішення, делегує повноваження

Організатор

Динамічний, ризикує, примушує. Його мужність і енергія дозволяють переборювати будь-які труднощі, ненавидить програші

Іенератор

Винахідливий, має багату уяву - людина з ідеями, яка вміє вирішувати нестандартні проблеми

Шукач

Екстраверт, ентузіаст, товариський. Досліджує можливості, встановлює контакти

Математик

Розважливий, проникливий, має стратегічне мислення. Бачить усі альтернативи, усе зважує - інспектор

Командний гравець

М'який, сприйнятливий, дипломатичний. Уміє слухати, запобігає непорозумінню членів команди -чутливий і до індивідів, і до ситуацій

Фінішер

Старанний і сумлінний. Шукає помилки і прогалини. Контролює терміни виконання доручень

Фахівець

Професіонал у вузькій галузі знань

М. Белбін і його колеги помітили, що один з найважливіших чинників успіху групи - склад команди. Типів поведінки безліч, але кількість типів, що сприяють високій ефективності групи, обмежена. М. Белбін поєднав подібні типи поведінки у великі групи, використовуючи для їх позначення термін «роль». Одна з характерних ознак команд-переможниць, які домоглися найкращих результатів, — збалансованість ролей їхніх учасників.

У виданій 1981 р. праці М. Белбін приділяв основну увагу питанню про те, як, виконуючи різні ролі, члени групи можуть сприяти успішному виконанню завдання. Найуспішнішими у виконанні конкурсних завдань виявилися команди, в яких переважали практичні і реалістичні виконавці (у термінології 1993 p.), які працювали переважно на команду, а не заради задоволення власних інтересів. Потім автор виділяв внесок представників парних ролей. Організатор зазвичай приділяв основну увагу керівництву, спонукаючи групу до дії. У деяких випадках цю функцію брав на себе координатор, що поєднував групу у її прагненні

374

 

>>>375>>>

до загальної мети. Крім того, велике значення мала діяльність генераторів, пропозиції яких часто відігравали вирішальну роль у досягненні успіху, і шукачів, зайнятих «полюванням» за ідеями за межами групи.

Можна дійти висновку, що правильний розподіл цих п'яти ролей (виконавець, координатор, організатор, генератор і шукач) є достатнім для успіху.

Однак М. Белбін зауважує, що далеко не всі висунуті групою ідеї можна реалізувати у конкретній ситуації, оскільки важливою є, наприклад, роль математика, який враховує всі аспекти проблеми і пропонує найкоротший шлях до досягнення мети. Не треба забувати і про командних «гравців», які, володіючи високою чутливістю, поєднують групу. Функції фінішера полягають у контролі за виконанням командних обов'язків, відпрацюванні деталей проекту, доведенням до логічного завершення всіх початих справ. І нарешті, у праці 1993 р. М. Белбін розглядає роль фахівця, який забезпечує для роботи над проектом потрібний технічний або професійний досвід.

М. Белбін дійшов висновку, що група, яка має виконавців усіх дев'яти ролей, готова до виконання будь-якого завдання «командування», хоча далеко не всім її учасникам вдається повністю реалізувати своє призначення. Склад групи має відповідати специфіці завдання, для виконання якого її сформовано: «Найбільшу користь можуть принести індивіди, якщо їх сильні якості адекватні потребам команди і є унікальними. Основна проблема групи - це питання досягнення балансу; але він потребує не врівноважених індивідів, а співробітників, які зрівноважують один одного, щоб створити в групі сприятливу атмосферу та максимально використовувати сильні якості її членів» [48].

Дослідження показали, що особливо високих показників домоглися команди, які мали:

- здібного головуючого;

- сильного генератора - творче джерело здорових ідей;

— щонайменше ще одного інтелектуала, який стимулює генератора ідей;

— математика - співробітника, здатного вчасно «прорахувати» недоліки обговорюваних пропозицій.

М. Белбін розробив інструмент, що дозволяє будь-якій зацікавленій особі виділити первинні і вторинні переважні командні ролі.

Консультанти та викладачі менеджменту широко використовують цю модель для оцінки членами групи ролей, яким вони віддають перевагу, та для аналізу впливу розподілу ролей на роботу команд. Модель допомагає членам команд усвідомити виконувані ними ролі. Деякі менеджери використовують модель М. Белбіна для заповнення вакан-

375

 

>>>376>>>

сій. Наприклад, новий менеджер з персоналу помітив, що керівництво організації приймає рішення про реалізацію різних програм, які зазвичай залишаються незавершеними через те, що увага керівників дуже часто зосереджується на чомусь іншому. Проблему було вирішено, коли з його ініціативи на роботу прийняли співробітників, які мали, на думку менеджера, якості фінішера.

У моделях командних ролей розрізняють так звані ролі, орієнтовані на завдання та ролі, орієнтовані на підтримку діяльності групи. Очевидно, що деякі співробітники концентрують свої зусилля на вирішенні питань, пов'язаних з виконанням завдань, інші співробітники спрямовують свої зусілля на забезпечення цілісності групи.

Види діяльності, які характеризують ці дві ролі, можна подати таким чином:

концентрація на завданні - концентрація на підтримку;

ініціатор - натхненник;

спеціаліст з пошуку інформації — майстер компромісів;

діагностик - охоронець спокою;

ерудит - дослідник;

оцінювач - майстер резюме;

той, що приймає рішення - той, що встановлює стандарти.

Команди потребують виконавців обох цих ролей, а кваліфіковані менеджери не жаліють зусиль, щоб підібрати співробітників, які б відповідали цим вимогам команди.

Доцільність інвестицій у формування команд. Можливо, політика керівництва організації буде спрямована на перетворення робочих груп в основну структурну одиницю організації. Проблема вибору менеджменту такої компанії буде зрозумілішою, якщо виділити групи різних рівнів або результатів діяльності. Якщо рівень взаємодії співробітників групи знаходиться на відносно низькому рівні, її формування може означати неефективну втрату часу і стати причиною виникнення почуття незадоволеності як її членів, так і менеджменту. В інших випадках взаємодія членів команди може бути дуже тісною.

Цікаву модель розвитку команди запропонували Дж. Катценбах і Д. Сміт (1993), за якою аналізували розбіжності в результатах діяльності груп відповідно до кривої результатів (рис. 10.5).

376

 

>>>377>>>

Продуктивність команди Рис. 10.5. Крива командних результатів

Робочі групи покладаються на суму окремих зусиль своїх членів. Взаємодія членів таких груп передбачає обмін інформацією і досвідом. Вони приймають рішення, сприятливі для виконання членами групи завдань, за які вони несуть відповідальність. Будь-якого тиску, спрямованого на формування єдиних цілей або чітких завдань спільної діяльності, немає, а це означає, що взаємодії членів групи мають випадковий характер, оскільки не підкріплюються загальною відповідальністю за отримані результати.

До псевдокоманд належать групи, члени яких не зуміли скористуватися перевагами спільної діяльності, та не прикладали до цього ані найменших зусиль. Вони не виявляють інтересу до постановки загальних чи специфічних завдань, хоча самі співробітники чи їх керівники можуть називати цю «аморфну масу» командою. їхні члени витрачають менше зусиль, ніж учасники робочих груп, оскільки час, що відводиться на наради, забирає час індивідуальної роботи, а відтак, зменшується обсяг виробленої продукції чи розміру доданої вартості. Ціле менше за суму частин, і, ймовірно, члени команди будуть вважати досвід сумісної праці незадовільним. Якщо така група все-таки піде на ризик виникнення конфлікту між її учасниками і візьметься за роз-

377

 

>>>378>>>

роблення злагоджених методів праці, а потім приступить до спільної діяльності, вона має шанси перетворитися в команду.

Члени потенційних команд відчувають потребу в ефективній діяльності, а це означає, що вони прагнуть досягнути високих результатів праці. Наприклад, вони усвідомлюють потребу в єдиній чіткій меті (доки її немає, це негативно позначається на продуктивності команди) або мають конкретні завдання, однак не зуміли виробити ефективні прийоми і методи співробітництва. На шляху до високих результатів команд виникають різні перешкоди, перебороти які комусь вдається, а хтось має «зійти з дистанції». Невдахам призначено залишатися в «обозі» псевдокоманд чи робочих груп.

Дійсні команди — невеликі групи, члени яких:

- мають взаємодоповнювальні навички та уміння;

- мають загальні цілі, завдання;

- виробили ефективні методи спільної праці, знають, як задовольняти і потреби організації, і нестаток учасників групи; можливості команди перевищують сподівання керівництва.

Високоефективі команди - це групи, що задовольняють усі вимоги дійсних команд і сприяють індивідуальному розвитку їх учасників. Результати, які вони демонструють, перевершують сподівання оточуючих, і в деяких випадках можуть бути взірцем для інших команд.

10.2.5. Управління за допомогою комітетів

Комітет утворюється як група всередині організації, якій делеговано повноваження для виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Комітети мають два типи: спеціальний та постійний.

Спеціальний комітет (ad hoc commitee) - тимчасова група, сформована для виконання певної мети (від лат. ad hoc - для цього). Керівник відділу банку, наприклад, може створити спеціальний комітет для виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також для альтернатих засобів їх вирішення. Верховна Рада створює комітет для вивчення особливих проблем чи вирішення делікатних питань.

Постійний комітет (standing committee) - постійно діюча група всередині організації, яка має конкретну мету (консультації з визначених питань, наприклад, рада директорів).

Існують і неформальні комітети. Наділені вони або лінійними, або штабними повноваженнями. Наприклад, Кабінет Міністрів та Рада національної безпеки - постійні комітети формального уряду із штабними повноваженнями, підпорядковані Президенту.

Рада директорів корпорації - постійний комітет з лінійними повноваженнями в організації. Рада не лише консультує президента фірми,

378

 

>>>379>>>

а може діяти і для виконання своїх рішень через лінійну організацію з такими повноваженнями. Раду називають «множинним керівником».

Керівництво за допомогою комітетів може бути найкращим за таких умов:

1. Проблема потребує великого досвіду у певній галузі знань, керівнику потрібна консультація (вийти на новий ринок, змінити політику фірми).

2. Треба прийняти непопулярні рішення в організації, а рішення комітету може зменшити невдоволення з боку громадськості (наприклад, опікунської ради).

3. Треба координувати роботу різних підрозділів (комітет може стати місцем для висловлювання різних точок зору).

4.  Небажано концентрувати владу в одній особі. (Комітет розподіляє повноваження між кількома особами, наприклад, страхові компанії використовують такий метод для оцінки капіталовкладень, якщо великі суми.)

Комітет може працювати неефективно за таких умов:

1. Немає чіткого опису прав та обов'язків комітету. Перед тим, як комітет створити, потрібно точно визначитися, з якою метою він створюється: для окреслення певної проблеми, для рекомендації відповідного курсу або для вироблення та виконання рішення (для цього комітет повинен мати лінійні повноваження).

2.  Неправильно визначено чисельність комітету. Дуже часто в комітет вводять нових членів не тому, що вони своїм досвідом поліпшать його роботу, а для підсилення політичної позиції. Оптимальна чисельність має становити від 5 до 10 осіб. Якщо в комітеті буде менше п'яти осіб, то цієї кількості може бути недосить для отримання вигоди від різних думок. А якщо в комітеті більше десяти осіб, це обмежує участь кожної особи в обговоренні питання.

3. Утрата часу. К. Паркінсон зауважує, що у комітетів спостерігається тенденція витрачати більше часу на зрозумілі всім членам комітету питання, ніж на складніші питання. Це відбувається тому, що більшість людей не хочуть демонструвати своє невігластво, обстоюючи невідому чи заплутану тему. Тому комітети інколи ведуть нескінченні суперечки на тривіальні теми, а рішення з важливих питань приймають за декілька хвилин. Паркінсон називає це законом тривіальності: час, витрачений на будь-який пункт порядку дня обернено пропорційний сумі, яка стоїть за ним. Час - цінний ресурс, і комітети, які витрачають його на тривіальні питання, можливо, зовсім не потрібні.

379

 

>>>380>>>

4. Уповільнене прийняття і виконання рішень. Жодна група не в змозі діяти так швидко та рішуче, як компетентна особистість, і це визнано всіма. Президент країни не може оголосити війну, хоч на обмежений період йому надано всі повноваження використовувати збройні сили для захисту держави будь-яким чином, який він вважає ефективним.

5. Дуже великі витрати. Якщо рішення приймає група, витрати на її роботу набагато перевищують витрати на прийняття рішення однією особою. Тому перед тим, як передавати питання на розгляд комітету, вище керівництво повинно підрахувати, скільки це буде коштувати.

6. Конформізм (єдина думка) - немає інших думок. Таке явище може заважати комітету критично проаналізувати всі альтернативні пропозиції.

«все книги     «к разделу      «содержание      Глав: 118      Главы: <   85.  86.  87.  88.  89.  90.  91.  92.  93.  94.  95. >