2. Вопросы теории и практики

Центральными вопросами в этом разделе являются: оптимальность размеров предприятия, степень его цент реализации или децентрализации, общая организационная структура, правильное определение штатов, определение обязанностей, контроль и учет труда.

Остановимся сперва на первом вопросе. Проблема оптимального размера различных предприятий постоянно обсуждается и у нас. То, что крупное предприятие более эффективно в отношении использования оборудования, сырья, помещения и т. д., - это уже общеизвестная истина.

Но вот где установить "потолок", чтобы не впадать в "гигантоманию"? Общая тенденция в США - считать определяющим фактором в этом отношении момент управленческий. "Потолок" устанавливают исходя не из теоретической оптимальности в использовании машин, материалов и т. д., а из практической возможности "охватить" данный вид деятельности управлением, возможности справиться как технически, так и психологически с организационным аппаратом больших масштабов. Американская практика показывает, что человеческие способности в этом отношении довольно ограничены, Единственным способом "поднятия потолка" поэтому становится децентрализация управления и передача максимально большого количества функций сверху вниз управленческого аппарата. Вот почему огромные размеры ряда современных американских предприятий балансируются их управленческой децентрализацией.

На весь мир известна гигантская американская монополия-фирма "Дженерал Моторс", нанимавшая свыше 600 тыс. рабочих и получившая 1, 5 млрд. прибыли в 1962 г. Но далеко не все знают, что эта своего рода "капиталистическая империя" состоит фактически из 35 автономных отделений, настолько независимых от центра, что они даже могут конкурировать между собой. Деятельность общего для них всех правления ограничивается лишь разработкой общей "стратегии" производства. Использование патентов, некоторые вопросы планирования, принципы торговой и финансовой политики и разделения рынков, распределение крупнейших заказов (особенно правительственных), вопросы экспорта и т. д.- вот круг проблем, которыми занимается правление фирмы. "Тактика" же производства - это дело каждого отделения фирмы, самостоятельно решающего все производственные вопросы.

В 1947 г. дела фирмы Форда значительно пошатнулись и дошли до того, что компания терпела до 9 млн. долл. убытка ежемесячно. Причина этого заключалась в излишней централизации управления, традиционно сохранявшейся с дней основания фирмы стариком Генри Фордом. Форд был талантливым инженером, но, как говорят, очень плохим экономистом. Его выросшую фирму удалось спасти лишь после того, как она попала в руки его сына, Форда 2-го, и управляющего Э. Бриджа, реорганизовавших предприятие на началах децентрализации производства.

При разработке структуры каждого предприятия, учреждения, хозяйства излюбленным американским методом является составление организационного чертежа, таблицы, диаграммы. Их составление считается альфой и омегой также и каждой реорганизации, любого критического анализа. Делается своего рода рентгеновский снимок предприятия. Практика показывает, что, когда вы начинаете рисовать организационную таблицу, она сразу же дает более четкую, ясную картину того, что вы хотите создать и что вы уже имеете, чем любое описание словами. Сразу всплывают и делаются видными все неувязки. Слова и простое описание слишком легко вуалируют в каждом деле организационные неясности и недочеты. Пока не нарисована ясная, логическая организационная схема, "организации" нет.

Каждый кружок и квадратик на таком общем организационном чертеже требует потом дополнительных организационных таблиц, показывающих их внутреннюю структуру. Такой процесс "расшифровки организации" продолжается вплоть до составления наглядных таблиц, иллюстрирующих внутреннее строение самых мелких организационных подразделений. В последних таблицах уже каждый человек обозначается отдельным значком. Изобразить таким порядком структуру некоторых учреждений нередко бывает трудно, и эта трудность всегда симптом плохой организации.

Приготовление организационных чертежей мелких организационных подразделений с указанием места служащего связано с точным определением функции последних и получением своего рода фотографии рабочего дня для каждого индивидуума. Совершенно очевидно, что попытка учесть каждую минуту времени управленческого персонала была бы абсурдной. Тем не менее по крайней мере на 75-80% должны быть выявлены данные, показывающие, сколько времени отнимает выполнение отдельных основных обязанностей, назначенных тому или иному человеку.

Нередко случается, что простой арифметический подсчет показывает, что выполнение назначенных функций одним данным служащим просто физически невозможно. Это требует увеличения персонала. В других случаях находятся служащие, фактически занятые только 20-30% своего рабочего времени; это требует слияния нескольких должностей в одну.

Чертежи, о которых шла речь, отображают как бы "статику" предприятия. Такой же метод анализа американцы любят применять и к его "динамике". Вопрос в данном случае идет об изображении на диаграммах основных производственных и делопроизводственных процессов и процедур в виде линий, проходящих через отдельные точки организационного чертежа, соединяющих его составные кружки и квадратики. Такие линии должны быть короткими, прямыми и ясными. Если линии начинают виться и "гулять" во все стороны, это симптом плохой организации. Попытки проводить такие линии при непродуманной организации иногда приводят к тому, что линия "повисает" в воздухе, и никто не знает, куда же она нормально должна дальше идти. Это нередко случается при анализе потока корреспонденции, последовательности выполнения и контроля выполнения различных решений, учета продукции и т. д.

Описанные методы составления чертежей и диаграмм считаются весьма эффективными для выявления обезлички, правильного делегирования полномочий, соответствия между правами и обязанностями, неправильного сочетания или расчленения функций и т. д. Было бы ошибочно видеть в этой американской технике какое-то магическое средство для разрешения всех организационно-управленческих проблем. Тем не менее не приходится отрицать, что подобного рода прием действительно подкупает своей простотой, наглядностью и акцентированием внешне неважных, но на самом деле очень существенных моментов, которые порой остаются незамеченными в организационном "лесу" крупных предприятий и учреждений.

Кардинальным вопросом науки об организации и управлении является оптимальное использование живой силы, в частности времени высококвалифицированного и высокооплачиваемого персонала. Автору вспоминаются дни, когда он начал высокооплачиваемую по часам работу консультанта в одном крупном деле. "Поначалу казалось, что за мной все время следят: возьму в руки перо - сейчас же подходит стенографистка: "Диктуйте, пожалуйста!". Начну подсчитывать цифры: "Не делайте этого сами, вам подсчитают". Иду в библиотеку за справочником: "Ну зачем же вам тратить на это время: скажите Мэри, и она его вам принесет". Потом мне директор объяснял: "Мы за вами не следим. Но мы знаем, что вы европеец, а вы в Европе не умеете ценить свое время. Мы только хотим приучить вас ценить свое время. Мы не можем позволить себе роскошь, чтобы квалифицированный работник тратил время на то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Иначе мы разоримся!".

Вот почему в США, несмотря на всю развитую механизацию, такое огромное количество машинисток, стенографисток, секретарей, клерков. Такая система, при условии если загрузка у всех стопроцентная, весьма эффективна, так как она резко повышает производительность труда высокооплачиваемых специалистов и в конечном итоге снижает себестоимость производства. Решающим фактором в определении состава кадров является не принципиальный вопрос о процентном соотношении между количеством работников производительного труда и обслуживающего и управленческого персонала, но окончательная себестоимость продукции. В нашей действительности, например, американец добивался бы уменьшения числа бухгалтеров и счетоводов в том или ином колхозе или совхозе лишь в том случае, если бы оно приводило к снижению себестоимости центнера пшеницы, килограмма молока, сотни яиц и т. д. Само же по себе увольнение счетоводов и представителей подобного рода "непроизводительного" труда (в итоге чего, быть может, стало бы трудно высчитать точно себестоимость производства) в его глазах не имело бы никакого реального смысла.

Рост производительности труда и механизация исторически ведут к уменьшению в процентном отношении числа лиц, занятых в сфере материального производства, в то время как количество обслуживающих должно неминуемо увеличиваться. В конце XIX столетия процент канцелярского обслуживающего персонала по отношению к общему числу работающих в США равнялся 2, 5%; в 1940 г. он был уже 10%, а в 1959 г. он возрос до 16%. Эти цифры в США никого не пугают. Однако увеличение обслуживающего персонала в США отнюдь не приравнивают к раздуванию штатов. Совершенно очевидно, что всякая эффективная организация требует сведения количества работающих до минимума и полной загрузки всех участков трудового процесса. Но при правильной организации не должен нарушаться экономический принцип, согласно которому ни один человек высокой квалификации, получающий большую зарплату, не должен делать работу, которую может выполнять человек меньшей квалификации, получающий более низкую зарплату. Нарушение этого правила повышает себестоимость производства и ведет к расточению человеческих ресурсов.

Проф. Парлсон сделал любопытное обследование в Швеции, где постоянно были жалобы на то, что в итоге неправильного распределения функций люди, занимающие большие посты в деловом мире, вообще лишены возможности заниматься систематически какой-либо важной работой. Действительно, оказалось, что из двенадцати обследованных им лиц лишь один человек мог работать у себя в кабинете без перерывов целых... 20 минут! Секрет же второго, кто ухитрялся уделять для этого целых полтора часа в день, оказался простым: каждое утро он приходил на работу на полтора часа позже, начиная рабочий день с работы дома.

К сожалению, то же самое происходит и у нас. Люди с большим опытом и знаниями, могущие действительно много дать обществу и сделать много для великого дела строительства коммунизма, часто вынуждены попусту тратить свое драгоценное время на всякую административную чепуху: подписывать десятикопеечные счета (иначе инспектор не примет отчета); писать и подписывать письма, которые можно было бы написать в 10 раз скорее, если бы в штате была стенографистка, и которые мог бы подписать и служащий невысокого ранга; заниматься вопросами, которые мог бы самостоятельно разрешить хороший секретарь, и т. д.

Одна из причин, почему в США столь развита практика приглашения консультантов для разрешения отдельных проблем вместо того, чтобы иметь на постоянном жаловании соответствующих специалистов, - это частая невозможность полного использования последних: когда допускаемая скорость движения на данной дороге только 30 км в час, нет смысла ездить по ней на автомобиле с мотором, могущим развить скорость до 150 км.

Рациональное использование времени трудящегося имеет, впрочем, значение не только в отношении лиц с высокой квалификацией. Как подчеркивают в США, промахи в этом отношении могут быть и в отношении лиц с относительно скромной зарплатой. В Чикаго как-то сделали обследование работы стенографисток в ряде отделений одной крупной фирмы (надо отметить, что в США труд стенографистки оплачивается значительно выше, чем машинистки или клерка). Оказалось, что только 33% времени обследованных стенографисток шло на то, чтобы принимать диктовку или ее расшифровывать; 23% их времени уходило на простое печатание на машинке; 15% шло на подшивку корреспонденции; 6%-на отыскание всякой информации; 4% времени уходило на выполнение всяких личных поручений начальников и т. д. Короче говоря, лишь 1/3 часть того рабочего времени, за которое стенографистки получали свою профессиональную зарплату, использовалось в соответствии с их квалификацией; 2/3 их работы могли выполнять лица и без знания стенографии. Вывод был ясен: обследование привело к реорганизации работы и замене ряда стенографисток служащими с более низкой зарплатой в одних отделениях фирмы и переводу освобожденных стенографисток в те отделения, где их не хватало. В итоге в отделениях первой группы канцелярские расходы понизились, а в отделениях второй группы производительность канцелярского труда повысилась.

Все это звучит довольно элементарно, но американский подход в таких вещах весьма поучителен: экономические расчеты в вопросе использования штатов у нас практикуются далеко не всегда. Вместо экономических подсчетов с карандашом в руках, которых требует паша партия и правительство, часто практикуется просто поход против "непроизводительного" персонала. В итоге так называемой "экономии" на таких служащих получается в конечном итоге сильное повышение общей стоимости производства. Правило "делай все сам" обычно приводит, как показывает американская практика, к тому, что все выполняют лишь часть того, что они могли бы сделать при правильном функциональном распределении обязанностей и рациональной специализации.

Самой нерациональной "экономией" из всех возможных в рамках конторской работы американцы считают уменьшение числа телефонных установок и расходов на телефонные звонки. И это несмотря на то, что в США телефонная сеть находится в руках частных фирм и счета в большинстве городов оплачиваются по числу сделанных звонков. Еще более парадоксальным оказывается то, что, по одному из обследований в Чикаго, 84% фирм разрешают служащим принимать личные телефонные звонки, 75% фирм разрешают делать с места работы личные телефонные звонки за счет компании. Практика показывает, что такая вольность экономически выгоднее, чем запрет служащим пользоваться в служебных помещениях телефоном за счет фирмы для личных потребностей и устанавливать контроль за соблюдением такого запрета: если человеку нужно позвонить, говорят американцы, а ему запрещают это сделать, то производительность его труда падает, так как его мысли будут далеки от работы; во многих случаях он просто выйдет из учреждения через задние двери и сходит за счет рабочего времени к общественному телефону. Это фирме обойдется дороже, чем и было подтверждено самыми тщательными исследованиями.

Указанный пример иллюстрирует тесную связь между вопросами организационной практики и поведением трудящихся, поскольку последнее обусловливается условиями труда, входящими в тематику науки об организации и управлении.