Типы решений

Ключевые навыки

Рутинный

Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация

Селективный

Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации

Адаптационный

Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска

Инновационный

Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие

Соответственно этим типам принятия решения можно говорить о пяти возможных стилях руководства: 1) директивном, 2) дирек­тивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либе­ральном, 5) либеральном.

Л. Планкетт и Г. Хейл различают и описывают бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарного решения предпо­лагает выбор из двух возможных вариантов и, в частности, по схеме «да или нет». Принятие многовариантного решения предполагает выбор более чем из двух возможных вариантов.

В научной литературе описываются также решения:

— альтернативно-условные («я сделаю М, если будут условия С, но если будут условия Д, я сделаю Н») и однозначные («Я сделаю только М»);

— компромиссные («я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М») и бескомпро­миссные;

— перестраховочные и смелые;

— перспективные (касаются определения человеком или груп­пой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения условий в рамках выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Исследования показывают, что есть руководители, которые, обладая этими качествами, не владеют искусством принимать ре­шения. В связи с этим представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недоста­ток:

— прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации;

— составление подробного информационного описания «сла­гаемых», необходимых для принятия решения и возможных дейст­вий по его реализации;

— умелое оперирование своими знаниями, постоянное исполь­зование профессионального опыта и интуиции;

— активное подключение специалистов к разработке конкрет­ных предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;

— основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление «борьбы мотивов» в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;

— критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, «открытость» к новой информации, помога­ющей скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении данных, подтверж­дающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.

В научной литературе различают руководителей с внутренней и внешней стратегией при принятии решений. К первой группе отно­сятся те, кто считает, что качество решения, его осуществимость прежде всего зависят от собственной компетентности, интеллекту­альных способностей, воли. Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи прежде всего зависят от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать влияние.

Полезно будет также выделение типов принятия решений в зависимости от сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности построения ги­потез, вариантов, нестандартных предложений и т. п. Второе качество (обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке предлагаемых проектов и гипотез. О людях с этим качеством говорят, что они ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. «Семь раз отмерь, один раз отрежь», — это сказано именно о них. Различают:

— импульсивное решение, выражаемое формулой П > К, — т.е. процессы построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;

— рискованное решение (П ³ К) — процессы построения гипо­тез доминируют над их проверкой, но это доминирование не является значительным;

— уравновешенное решение (П = К) — процессы построения ги­потез уравновешиваются их проверкой;

— осторожное решение (П £ К) — проверка гипотез в основном преобладает над процессами построения;

— инертное решение (П < К) — контроль гипотез значительно преобладает над их построением.

Немаловажное значение для принятия решений имеет такое качество, как решительность, то есть способность человека само­стоятельно принимать ответственные решения и неуклонно реали­зовывать их в деятельности. Она особо заметно проявляется в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность означает также способность смело брать на себя ответственность за принятое решение.

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны, эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре группы:

— информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;

— мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, прини­мающего решение, его интересы, установки и позиции;

— характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения — характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

— технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Существенное воздействие на процесс принятия решений ока­зывает то, на что человек в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): надело, на других, на вышестоящего руководителя, на себя.

Человек больше дорожит собственным решением, нежели на­вязанным, «спущенным» извне. Этой закономерности, кстати ска­зать, особое внимание уделяется в японских компаниях. Принятию решения здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей «социальную гармонию» на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что он причастен к принятию решения. Хотя в общем-то чаще всего руководство компании принимает это решение задолго до его одобрения. Однако «капи­таны» японской экономики тратят много сил на то, чтобы внешне все выглядело как процесс «коллективистского менеджмента».

Руководитель принимает решение прежде всего о деятельности своих непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каж­дый руководитель берет на себя принятие решений по определен­ным вопросам, исключая их из той сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распоряжения ру­ководителя обязательны для всех его непосредственных подчинен­ных, а также подчиненных нижестоящим руководителям. В последнем случае подчиненные, строго говоря, в этих вопросах становятся непосредственными подчиненными вышестоящего ру­ководителя.

Для принятия каждого решения есть свой подходящий момент, или, иначе говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данно­му решению. Упуская этот момент, мы усложняем свое положение. В древности такой «решающий» момент изображали в образе бегу­щего человека с волосами спереди и лысиной на затылке: когда он приближается, его можно схватить за волосы, но когда он пробежал, как ухватить за лысину?

Для различных решений продолжительность подходящего мо­мента оказывается неодинаковой — от долей секунд до нескольких месяцев или даже лет. Например, принятие решений в экстремальной (аварийной, опасной для жизни) ситуации может совершиться в доли секунды, принятие же решения о выборе доктрины обще­ственного развития возможно в течение нескольких лет.

С учетом рассмотренных закономерностей можно сформулиро­вать несколько принципов принятия эффективных решений.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхоло­стую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было «забыто» нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуа­ций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так назы­ваемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реали­зации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо изве­стны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается цели­ком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управ­ленческих уровней существует оптимальный размер информацион­ной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем «ре­шение» автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализован­ным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принима­ющего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает «по рукам и ногам» нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной дея­тельности решения действующего субъекта оказывают определен­ное влияние на судьбу окружающих лиц).

С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. «После нас хоть потоп» — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответст­вовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположе­ния.

Этот принцип достаточно полно представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса «Раскрепощенный менеджер». В процессе творче­ского решения проблем они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел здесь столь же «результативен», как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответ­ственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения актив­но консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответст­венности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предло­жений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: «Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает».  У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к 1) общей технологии решения проблем; 2) общей процедуре принятия решений; 3) процедуре принятия групповых решений.

Как ни парадоксально это выглядит, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более четко ее придерживаться. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

Шаг первый — настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудно­сти в них имеются.

Шаг второй — цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех вовлеченных в работу еще до ее начала.

Шаг третий — критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий.

Шаг четвертый — информация. До того, как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко понять. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Воз­можные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Шаг пятый — планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практи­ческие шаги, которые следует предпринять.

Шаг шестой — действия. На этом этапе начинается практиче­ская работа по реализации плана.

Шаг седьмой — анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто ходить по кругу.

Состоящий из приведенных семи шагов подход к решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете.

Теперь обратимся к самому процессу решения, который также осуществляется в несколько шагов.

Есть несколько подходов к операционализации принятия управленческого решения. Наиболее удачным нам кажется подход, представленный исследователями М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури в книге «Менеджмент — наука управления» (М., 1991. С. 61). Они выделяют и описывают следующие шаги в процессе принятия управленческого решения:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска;

8) принятие решения.

Возможны различные решения. Есть решения тривиальные, которые человек принимает не задумываясь, они не связаны с каким-либо риском или риск слишком мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные, отличающиеся высокой степенью риска, имеются и нетривиальные решения, которые при­нимаются человеком в результате выработки и сравнения различных альтернатив, определения и оценки риска, выбора оптимального варианта.

Операционализация касается, прежде всего, принятия нетриви­альных решений. Она позволяет:

— осуществить принятие решений наиболее рациональным образом, не делать при этом ненужных, неоправданных шагов;

— предусмотреть все факторы, значимые для принятия эффек­тивного решения;

— осуществить контроль процесса принятия решений и внести в этот процесс по мере необходимости коррективы;

— уменьшить вероятность ошибок;

— проанализировать и оценить опыт принятия решений, сделать из этого конструктивные выводы по его совершенствованию;

— научить принятию эффективных решений.

Процедура принятия групповых решений несколько отличается от тех процедур, которые нами рассмотрены выше. Причем сама практика принятия групповых решений в разных странах имеет свои отличия. Выделяются две основные модели принятия групповых решений: европейская и японская.

Европейская модель представлена, в частности, в книге М. Вудкока  и Д. Френсиса «Раскрепощенный менеджер». В ней выделяются и рассматриваются следующие шаги или стадии:

определение ролей членов группы;

структурирование группы (с учетом соответствующих задач);

осознание метода работы группы;

просеивание, т.е. приведение групповых идей в определенную последовательность;

уточнение задач членов группы;

запрашивание идей (реакций);

предоставление «эфира», т. е. обеспечение того, чтобы каждая точка зрения была услышана;

указание путей к цели;

поддержание дисциплины;

использование ресурсов.

Есть множество разнообразных методов принятия решений, которые делятся на три группы: 1) общие методы принятия решений; 2) групповые методы принятия решения; 3) методы воздействия на принятие решений — к ней относятся методы, которыми пользуются, чтобы склонить партнера к принятию нужного варианта решения.

Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор и комбинация  во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов, наработанных  веками технологий,  открытых наукой закономерностей.

Естественным стремлением является предпочтение чего-либо лучшего по сравнению с хорошим, что означает применение критерия оптимальности. Поэтому везде, где оптимизация решений не наталкивается на особые трудности, люди стремятся к оптимальным решениям, а где это слишком сложно, они ограничиваются удовлетворительными решениями.

Оптимизация решения является возможной, когда, во-первых, количество вариантов, среди которых выбирают, не слишком вели­ко. Во-вторых, оптимизация бывает облегчена, когда имеется только один критерий выбора, поддающийся количественному выраже­нию, либо когда количественные показатели нескольких равнознач­ных критериев являются соизмеримыми.

Когда люди оказываются в ситуации принятия важных управ­ленческих решений, они не могут себе позволить поиск решений путем «проб и ошибок», ибо цена этих ошибок может быть слишком велика. Лучше понести значительные расходы на разработку реше­ний, чтобы уменьшить риск ошибки.

Выводы

1. Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт орга­нов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выде­лены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент пове­денческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные по­следствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.

2. Решения классифицируются по различным основаниям:

— в зависимости от знакомства с ситуацией субъекта, прини­мающего решение;

— от трудности решаемой проблемы;

— от числа имеющихся альтернативных решений;

— от профессиональных и личностных качеств управленца и др.

Выработка и реализация решений подчиняется определенным закономерностям и принципам, которые необходимо знать. Суще­ствуют определенные технологии принятия решения, которые по­могают ускорить этот процесс, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

3. Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор или комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необ­ходимы не только знания, но и искусство управления.

Вопросы   для   повторения   и   обсуждения

1. Что представляет собой управленческое решение, какое место оно занимает в управленческой деятельности?

2. Каковы основания для классификации решений?

3. Какие факторы определяют эффективность принятых решений?

4. Каковы некоторые принципы принятия решения, какие из них, на ваш взгляд, приоритетны?

Литература

Данакин Н.С., Шеденков С.А. Технология принятия управленческого решения. Белгород, 1996.

Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. М, 1998.

Курочкин А. С. Управление предприятием. Киев, 1998.

Мескон М. С., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент — наука управления. М., 1991.

Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие решений. М., 1970.

Жигунов В.Г., Кишкел Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учебник. М., 1994.