Стратегии развития предприятия приведены в табл. 7.3. Экстенсивный рост предприятия
Стратегии развития предприятия приведены в табл. 7.3.Экстенсивный рост предприятия нецелесообразно использовать в стратегии развития, поскольку оно не способно удержать фирму на занятых позициях длительное время по понятным причин.
Стратегия роста разрабатывается на основе анализа, проведенного по трем направлениям:
1. Интенсивный рост при сохранении масштабов производства;
2. Интеграция с другими предприятиями отрасли ИОО;
3. Диверсификационных роста - выход за пределы галузи.
Интенсивный рост возможен в тех случаях, когда не до конца использованы возможности уже существующих продуктов и рынка; выполняется за счет действенного маркетингу.
Во-первых, это более глубокое вторжение на рынок: поиск путем увеличения сбыта существующих продуктов ИОО на существующем рынке. Этого можно достичь за счет снижения цены продукта, увеличение расходов на рекламу, оказание консультационных и учебных бесплатных услуг, распространения продуктов через большее число торговых точек, стимулирование продавцов, дилеров и дистрибьюторов продуктов ИОО т.п., т.е. привлечения новых потребителей к старым продуктов ИОО.
Во-вторых, расширение границ рынка: увеличение сбыта существующих продуктов ИОО за счет выхода на новые рынки. Для этого необходим анализ сегментов рынка, занятых физическими лицами - конечными пользователями ИПП, по выходу на новые сегменты (например, компьютерные игры, обучающие программы, редакторские системы и т.д.). Далее необходим анализ рынка организаций-потребителей ИПП поиск новых покупателей на этих рынках. И, наконец, географическое расширение рынка, т.е. поиск аналогичных рынков в других регионах страны и за ее пределами. Это стратегические подходы к расширению границ ринку.
В-третьих, совершенствование продукта ИОО: увеличение сбыта за счет совершенствования существующих или создание новых продуктов и услуг информационного рынка. Это может быть выход программных продуктов, новых технических средств, используемых в производстве информационных продуктов; новых технологий и услуг, а также усовершенствованных существующих продуктов, технологий и послуг.
Поскольку на вопрос «купить или не купить?» Отвечает покупатель, он всегда прав в своем выборе независимо от того, может ли он научно обосновать свой выбор, как бы того хотел производитель. Здесь в значительной мере присутствует психологический момент, который далеко не всегда можно рассчитать точно. Прежде всего это касается такого специфического информационного продукта, как программный продукт. Именно поэтому, по данным анализа американского информационного рынка, лишь одна из десяти программ, предлагаемых рынке, находит одобрение у потребителей, и вовсе не потому, что все остальные плохие. Это событие считается ошибкой маркетологов компании, которая может стоить ей десятки и сотни тысяч долларов. С другой стороны, фирма может купить готовый, апробированный на рынке программный продукт вместе с его производителем и воспользоваться этим продуктом в своем информационном производстве. То же самое может происходить и с другими информационными продуктами.
В 1993 г. подобная сделка имела место между компаниями Oracle и Novell. Создана БД не имела успеха на рынке. Специалист по международному маркетингу Андре Бойсверт назвал кампанию по созданию Oracleware маркетинговым фиаско.
Конечно, на этапах проектирования и создания нового продукта все рекомендации маркетологов, которые базируются на результатах изучения и анализа рынка, должны быть учтены. Что касается продвижения продуктов на рынок, рекламы, внедрение, сопровождение, ценообразования и других вопросов, то здесь тактика и программа маркетинга должны играть решающую роль.
Выпуск новой продукции может быть связан с внедрением новой маркетинговой политики. Так, например, корпорация Intel изменила свою маркетинговую политику в связи с выпуском новых процессоров линии Pentium. Вместо продвижения одного продукта на все сегменты рынка с последовательным удешевлением и последующим снятием с производства предыдущих продуктов линии был внедрен разделение рынка на сегменты, в каждом из которых осуществлялось продвижение одного из трех вариантов процессора Pentium по различным маркетинговым планами.
Интеграционное роста (vertical integration) может проводить предприятие с достаточно устойчивым положением в отрасли, на рынке, когда оно может получить дополнительные доходы за счет объединения с другими аналогичными предприятиями или технологически связанными с ними предприятиями внешней среды. Различают следующие три вида интеграции:
регрессивная интеграция (backward vertical integration) - объединение (поглощение) предприятий-поставщиков или установления над ними жесткого контроля;
прогрессивная интеграция (forward vertical integration) - объединение (поглощение) предприятий системы распределения (продвижение) продуктов ИОО на информационный рынок или усиления контроля над ними. Это могут быть оптовые продавцы, сеть розповсюджувачив.
Установление партнерских отношений между различными компаниями происходит почти одинаково. А дальнейшая работа состоит в каждом конкретном случае по-своему. В основе сотрудничества могут быть отношения «вассалов - сюзерен», «локомотив - вагон», «центр - периферия», «протон - электрон» и даже «туз - шестерка». Наиболее приемлемая форма сотрудничества - равноправные отношения, за соблюдение субординации это может быть автономная работа филиала, дочернего предприятия, которая определяется количеством делегированных штаб-квартирой полномочий, невозможно без доверия к партнера.
В информационном бизнесе посредники не могут быть только передаточным звеном сбытового канала. Они, как правило, должны что-то добавлять к стоимости информационных продуктов и услуг (условие «value adding»). Это могут быть фирмы, перепродают продукцию фирмы вместе со своими продуктами или услугами, оказывающие сервисные, ремонтные или сопроводительные услуги;
горизонтальная интеграция (horizontal integration) - объединение (поглощение) предприятий-конкурентов или фирм смежного бизнеса.
В стратегических альянсов и слияния компаний прибегают, преследуя разные цели, в частности:
объединение усилий по производству и составление компонентов, комплектация «железа» с системным, прикладным и инструментальным программным обеспечением, сетевыми коммуникациями и т.п.;
объединении исследовательских возможностей, усилий высококлассных специалистов, ликвидация разрыва и «узких мест» в технологической цепи, уменьшение зависимости от поставщиков и смежников;
вместе с покупкой фирмы покупка ее распределительной и дилерской системы, ее потребителей и рыночной инфраструктури.
Все названные цели всегда очевидны в альянсах и слиянии информационных фирм. В информационной отрасли идет непрерывный процесс интеграции, увеличение фирм и корпораций или объединение усилий против общего конкурента. Какие бы цели (явные и неявные) не были причиной создания альянса, а тем более слияния компаний, маркетологи и аналитики должны провести тщательные исследования и расчеты относительно целесообразности и эффективности будущей интеграции.
Прежде всего нужна подробная и достоверная информация о партнера по сделке:
о его истинном положении в отрасли и на рынке;
о целях и мотивации его деятельности;
о его цели и мотивацию альянса или согласия на продажу;
о его представления о будущей деятельности альянса и оценку роли и доли каждого из ее участников;
о степени доверия и готовность делиться информацией, опытом;
о возможности совместной работы в альянсе ключевых фигур обеих фирм, готовность принимать компромиссные решения (иначе лучше фирму купить)
о его технологию и структуру управления; если она имеет преимущества, то необходимо ввести их в деятельность фирмы;
об оплате труда, социальную направленность, психологический климат в компании;
о методах маркетинга, навыки в работе, стиль общения с клиентами, которые не должны быть ниже уровня на главной фирме, иначе это может нанести ущерб ее имиджу.
Есть еще один тонкий момент: при обсуждении будущих планов, проведении консультаций и согласований необходимо со своей стороны не передать будущему партнеру лишнего стратегической информации, на которую может чутко реагировать рынок и конкурентная ситуация, поскольку всегда существует вероятность расторжения сделки еще до ее окончательного подписания, пока она не получила чинности.
Стратегические альянсы и слияния компаний - вертикальная интеграция - не имеют отношения к конкуренции между ними, это компании, продукция или позиции которых на рынке дополняют друг друга, когда одна фирма может стать подразделением другой. Конкурентов покупают, когда на рынке обостряется конкурентная ситуация, уменьшаются объемы продаж, а конкурента невозможно вытеснить с рынка.
Альянсы могут быть временными (на какой-то конкретный проект или акцию), на несколько лет, хотя он может стать и долгосрочным, если является взаимовыгодным.
Что касается предприятий ИОО Украине, то для их менеджеров и маркетологов исследования стратегических проблем интеграции не было первоочередной задачей по разным причинам. Прежде устойчивое положение на рынке (что является предпосылкой интеграции) имеют, как правило, те, кто дилерами и дистрибьюторами крупных западных фирм, или крупные акционерные общества, созданные на базе крупных отраслевых госпредприятий, поэтому об объединении их или покупку других предприятий не может идти речь (если не объединяются самые «родительские» фирмы).
Наиболее привлекательным является стратегическое (проектное) сотрудничество на уровне государственных программ развития. Например, масштабный проект - государственная программа информатизации «Инициатива Украины» совместно с фирмой Apple и несколькими институтами Украини.
Время прекращают свою деятельность предприятия, продавали компьютеры различных фирм. Теперь, когда рынок компьютеров насыщенный и требования покупателей к технике, к ПО значительно выросли, старый уровень обслуживания не устраивает покупателей, предприятия ИОО, которые не могут обеспечить новый уровень, вынуждены уйти с информационного рынка. Так же постепенно исчезают с рынка «челноки» и поставщики нелегальных копий ПЗ.
Диверсификационных роста (diversification) целесообразно тогда, когда отрасль не дает предприятию ИОО расти в ее пределах или когда находится привлекательный бизнес. Диверсификация - это предложение новых продуктов и услуг на новых рынках. Например, выпуск видеоигр, оборудование для обработки текстовой или видеоинформации, открытие курсов, школ по использованию компьютеров, детских садов с обучением компьютерных игр. При этом предприятие должно выбрать такое новое направление деятельности, по которому с максимальной эффективностью использоваться уже накопленный опыт, образование, кадры, технологии при уменьшении недостатков, мешавших предприятию ИОО достичь больших успихив.
Имеются в виду такие виды диверсификации.
Концентрическая диверсификация - это пополнение номенклатуры предприятий новыми продуктами и услугами ИОО, схожими с уже существующими. В основном такие информационные продукты могут рассчитывать на новых потребителей. Это могут быть новые пакеты прикладных программ, новые редакционные системы или периферийное оборудование, драйверы и т.д., подобные иснуючих.
Горизонтальная диверсификация - это выпуск новых информационных продуктов и услуг, которые никак не связаны с уже существующими, но могут заинтересовать потребителей-клиентов предприятия ИОО. Эти информационные продукты и услуги обеспечивают неудовлетворенный спрос, распространяют производительные возможности клиента.
Конгломератная диверсификация - это выпуск новых продуктов и услуг, не имеющих никакого отношения к информационной отрасли и ее рынка. Это могут быть и фирменные продукты сервисного характера, товары с фирменным знаком, удовлетворяющие спрос не только клиентов информационного ринку.
Стратегический план предприятия ИОО определяет задачи производственной деятельности. Для каждой из этих задач необходимо разработать детализированные планы маркетинга. Маркетинг, который обеспечивает стратегию роста предприятия ИОО по выбранным направлениям, базируется на следующих сводках плановых контрольных показателей производства, предшествующие его разработке: текущее состояние маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей на пути достижения плановых показателей производства, перечень задач и проблем.
Стратегия маркетинга включает конкретные стратегии по целевым рынках, комплекса маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых предприятие ИОО сосредоточит свои основные усилия, то есть те, которые она может обслужить лучше. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга. Каждая из этих стратегий должна включать весь комплекс маркетинга: новые продукты, организацию продажи на месте, стимулирование сбыта, цены, распределение продуктов и услуг ИОО. Время определяется бюджет маркетинга, необходимый для внедрения в жизнь выбранной стратегии. Причем бюджет должен обеспечить наивысшую рентабельнисть.
На основе стратегии маркетинга разрабатываются конкретные программы действий, корректируются в течение года за возникновение новых проблем, изменения положения на рынке, после выполнения запланированного контроля за ходом реализации плана маркетинга, сопоставление роста прибыли с затратами на маркетинг.
| В условиях рыночной экономики процесс создания и становления фирмы начинается с | Общую схему планирования маркетинга наглядно рис. 7.2. В зависимости от выбранной |