Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, следует отметить необходимость

Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, следует отметить необходимость существования определенного перечня взаимосвязанных стратегий, представляют собой так называемый «стратегический набор».
Стратегический набор - это система стратегий различного типа, которые разрабатывает предприятие на определенный отрезок времени, отражающая специфику функционирования и развития предприятия, а также уровень его претендовать на место и роль во внешнем середовищи.
Требования к стратегическому набора:
ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;
ясность смысла и понимания необходимости применения определенного набора (системы) стратегий;
иерархический характер, поскольку можно выделить общую стратегию, продуктово-товарные стратегии отдельных подразделений, основные и обеспечивающие стратегии (ресурсные и функциональные) для каждого из скалярных цепей;
надежность, что предполагает его всестороннюю обоснованность, взвешенность;
отражения хозяйственных процессов в их совокупности и взаимосвязи;
гибкость и динамичность стратегического набора, т.е. учет изменений во внешней и внутренней среде, что происходит в изменениях в приоритетах и содержании, а также, в случае необходимости, переходе на резервные стратегии;
баланс равновесия между прибыльными и расходными стратегиями, основными и компенсационными, резервними.
Стратегический набор - это не демонстрация общих намерений, а акцентирование на видзначних характеристиках и особенностях отдельных пидприемств.
Не может быть двух идентичных стратегических наборов, которыми руководствуются фирмы, даже если они принадлежат к одной и той же отрасли. Это объясняется условиями функционирования каждого из предприятий: особенностями адаптации внутренней среды требованиям внешнего окружения, а также степенью активности влияния руководства на формирование среды функционирования организации вообще. Нет двух одинаковых предприятий, поэтому не может быть двух одинаковых стратегических наборив.
Хорошо сформирован стратегический набор - тот, что отражает достигнутый уровень развития, особенности и условия его дальнейшего движения, в соответствии с выбранными стратегий.
Обоснованный стратегический набор - тот, что является правильным для данного предприятия и которого можно достичь с помощью имеющегося потенциала и определенных усилий по его трансформации для обеспечения конкурентоспособного уровня в долгосрочной перспективе. Хорошо управляемые фирмы могут ставить стратегические ориентиры определенные границы, которые слабее предприятия не могут себе позволить; последние же должны делать некоторые вещи, которые сильные фирмы могут и не делать (например, формировать стратегическое мышление персонала, поскольку в сильных фирмах оно уже есть).
Процесс построения стратегического набора - это деятельность, которая осуществляется на всех уровнях управленческой иерархии. Существуют следующие стратегии:
общие для всего предприятия в целом;
общие конкурентные по отдельным бизнес-направлениям;
для каждого из направлений деятельности организации (как по производству различных видов товаров, так и по предоставлению различных услуг)
для каждой из функциональных подсистем предприятия;
ресурсные для обеспечения достижения стратегических ориентиров общего, функционального и продуктово-товарного типив.
Стратегический набор должен заполнить «стратегическую пробел» предприятия, то есть обеспечить условия для его саморазвития (см. подразделе. 3.8).
Чтобы создать эффективный стратегический набор, каждую из его составляющих нужно формулировать с привлечением тех специалистов, которые находятся в тех подсистемах и подразделениях, которые будут развиваться на основе выбранных стратегий. Таким образом обеспечивается эффективная координация разнонаправленных стратегий стратегического набора и выполнения действий, обусловленных стратегическими планами, разработанными для реализации стратегического набору.
Стратегическая прогалина
Даже в повседневной жизни отдельные люди ведут себя по-разному. Первые - сначала устанавливают себе цели, а затем - разрабатывают варианты их достижения. Другие - анализируют события и действия, которые считают доступными и приемлемыми, а потом определяют результаты, которых можно достичь в результате этих действий. Практика показывает, что оба метода работают, однако при условии, что представления о путях достижения целей и цели (результаты), которые должны быть достигнутыми, совместимы. Учитывая ведущую роль цели в стратегическом управлении, нельзя представить себе ситуацию, когда руководитель, избравший для себя концепцию стратегического управления, вовсе не прораховуватиме варианты развития, поскольку для обеспечения существования в долгосрочной перспективе каждое предприятие желает расти и развиваться, укреплять свой производственный потенциал за счет собственных средств и привлеченных инвестиций. Для этого нужно иметь надлежащую доходность и имидж надежного партнера, формируется также за счет достижения высоких показателей эффективности. Рост стоит дорого, поэтому предприятие должно оценить темпы роста объемов и роста. Зачастую между целями и возможностями роста, что ему предоставляет среду, существует определенный разрыв (интервал), который в стратегическом управлении называют стратегической пробелом (рис. 3.11).
Стратегическая пробел - это интервал между возможностями, обусловленными имеющимися тенденциями роста предприятия, и желанными ориентирами, необходимыми для решения насущных проблем роста и укрепления предприятия в долгосрочной перспективи.
Согласно концепции управленческого цикла, несоответствие между целью и ситуацией в объекте управления, называют проблемою.
Проблема - это несоответствие между желаемым, отраженным в целях, состоянием объекта управления и его текущим состоянием, сложившийся на определенный период времени, а также трудности, нерешенные задачи, узкие места, которые наблюдаются в его функционуванни.
В зависимости от этих характеристик различают комплексные или специфические, долго-или краткосрочные, перспективные или текущие, общие или локальные и другие проблемы. Четкое представление об имеющихся проблемах, источники и их возможное развитие позволяет принимать обоснованные решения с целью предотвращения или смягчения влияния на предприятие и отдельные его пидсистеми.
Стратегическая пробел - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители предприятия для решения выявленных проблем с целью приближения (перевод) имеющихся тенденций развития в желательны. Как правило, пробел компенсируют введением новых продуктов (при сохранении или производства существующих) и заполнением новых рынков существующими и новыми товарами. Кроме того, специфические направления процесса заполнения стратегической пробелы предусматривают:
поиск новых возможностей роста;
активный поиск инноваций различных типов для обеспечения достижения нужных параметров;
определения таких сфер деятельности, где предприятие является конкурентоспособным и разработка мероприятий по повышению (создание) конкурентоспособности всего предприятия;
перераспределение ресурсов из неперспективных и конкурентоспособных направлений деятельности;
выбор «размах разнообразия» по направлениям деятельности и решения проблем слияния, поглощения, реструктуризации или ликвидации отдельных подсистем с целью достижения синергетического ефекту.
Для закрытия (заполнения) стратегинои пробелы осуществляется тщательный анализ имеющихся и запланированных к освоению товаров и услуг по следующим параметрам:
Целью проведения анализа является получение ответов на следующие вопросы:
Ли определенные «пробелы» в ассортименте, которые нужно заполнить?
Надо сокращать ассортимент?
Ли на рынке какие-либо ниши, на которых следует сконцентрировать внимание и усилия?
Ли улучшить дизайн товаров или услуг, чтобы сделать их более привлекательными для потребителей?
Насколько товары или услуги выше / ниже по уровню конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, входящими в одну стратегической группы?
Как мы можем повысить привлекательность товара за счет упаковки и системы ФОССТИС?
Что конкретно мы должны сделать для создания нового, высокоэффективного и перспективного направления деятельности (бизнеса) и увеличение лояльности покупателей к нашему предприятию?
Какой должна быть наша ценовая стратегия (в том числе система скидок) по сравнению с конкурентами?
Каков уровень нашего анализа затрат и их потенциального снижения?
Каков уровень влияния материально-технических ресурсов на уровень конкурентоспособности и меры можно принять для улучшения снабжения материально-техническими ресурсами?
Если проанализировать содержание этих вопросов (не исчерпают всех сторон деятельности, направленной на заполнение стратегической пробелы), то становится очевидным, что они касаются деятельности предприятия вообще, а особенно - сферы управления. Только при комплексном подходе к совершенствованию функционирования предприятия, укрепление его потенциала и места на рынке можно решить проблему заполнения стратегической пробелы за счет разработки обоснованных взаимосвязанных стратегий, то есть «стратегического набора». Рассмотрим отдельные его составляющие.
Уже длительное время изучают и анализируют стратегию как явление и инструмент решения Каждое предприятие, созданное для достижения определенного успеха, с самого начала