Каждое предприятие, созданное для достижения определенного успеха, с самого начала
Каждое предприятие, созданное для достижения определенного успеха, с самого начала своей деятельности целевыми ориентирами выбирает развитие и рост. Однако реальная жизнь корректирует эти основные установки, поскольку нередко создаются условия, при которых соблюдение высоких темпов роста является не лучшим решением. Объективные и субъективные причины побуждают предприятие увеличивать или уменьшать темпы роста продаж, а следовательно, объемов доходов и возможностей реинвестирования их в производство для дальнейшего развития. В таких случаях речь идет о различных общие стратегии, а не только о стратегии зростання.Теория и практика менеджмента доказали целесообразность применения концепции «жизненного цикла» (ЖЦ) предприятия при определении общих стратегий. Изучение ЖЦ предприятия - это сложный процесс, в котором учитываются эндо-и экзогенные свойства объекта исследования предприятия. ЖЦ предприятия может длиться от нескольких месяцев (малые предприятия, внутренние венчуры крупных предприятий) до десятков лет (угольные шахты, железные дороги и др.)..
Общий вид ЖЦ предприятия изображено на (рис. 3.12).
Связь общих стратегий и этапов ЖЦ предприятия - непосредственный. С помощью формулировки и выполнения соответствующих стратегий осуществляется управление ЖЦ предприятия. В точках принятия решения руководители могут определить дальнейшую судьбу предприятия: его развитие, стабилизацию или сокращение (дальнейшую ликвидации). Управление ЖЦ предприятия требует исследования внутренних и внешних процессов, происходящих внутри и за пределами предприятия. ЖЦ предприятия формируется под влиянием ЖЦ отрасли, технологии, продукции, организационной формы, персонала и т.п.. Согласно теории ЖЦ реально существующих систем фазы ЖЦ проходят последовательно, что необходимо учитывать при разработке стратегий (табл. 3.5).
При разработке общих стратегий предприятия надо учитывать различные комбинации таких групп альтернатив (один из примеров, приведенный А.Томпсоном, показано на рис. 3.13).
Общие стратегии:
1) стратегии роста (разными темпами) за счет:
экспансии (создание / захвата рынка, развитие рынка и / или производственного потенциала)
диверсификации (родственной, неродственной, конгломератной)
вертикальной и горизонтальной интеграции;
глобализации деятельности;
2) стратегии поддержки / стабилизации за счет:
защиты доли рынка;
поддержания производственного потенциала предприятия;
модификации продукции;
3) стратегии реструктуризации за счет:
сокращение расходов и отсечение лишнего;
кратко-и долгосрочной реструктуризации (в т.ч. за счет переориентации)
освоение новых видов деятельности и рынков;
4) стратегии сокращения деятельности:
сокращение доли рынка;
организованное отступление;
«Сбора урожая»;
5) ликвидация:
санация (распродажа)
процедура банкротства;
закрытия;
6) комбинация вышеуказанных стратегий (для полипродуктових фирм).
Факторы, влияющие на определение общей стратегии
Как отмечалось, любой владелец и руководитель строят свою деятельность, надеясь на успех. В свою очередь успех ассоциируется с успехом предприятия, требует дополнительных усилий для совершенствования всех подсистем предприятия. Общая стратегия должна учитывать не только желание, но и возможности развития, вытекающих из характеристик внешней и внутренней среды. Базой для обоснования возможностей осуществления выбранных общих стратегий общие конкурентные стратегии, конкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подсистем (рис.3.14).
Обеспечивающие продуктовые, ресурсные и функциональные стратегии (другие составляющие стратегического набора) оказывают системных характеристик стратегической деятельности предприятия, направленной на достижение стратегических ориентиров, которые сформулированы в общих стратегиях. Если невозможно разработать и осуществить обеспечивающие стратегии, нужно пересмотреть общие стратегии, то есть перейти, например, от стратегий роста до стратегий стабилизации и даже к сокращению или ликвидации. Эти стратегии также обосновываются и выполняются с помощью стратегических наборов определенного содержания, что предотвращает неконтролируемым кризисных явлений на предприятии и возможных збиткив.
Любая общая стратегия базируется на выбранных общих конкурентных стратегиях, развернутую характеристику которых дал М. Портер.
Общестроительные конкурентные стратегии существуют в таких видах:
лидирования в снижении издержек (цен)
дифференциация;
фокусування.
Эти стратегии связывают определенные руководителями целевые ориентиры по заполнению стратегической пробелы с конкурентными преимуществами, благодаря которым предприятие может их достичь (более развернутую характеристику стратегий по Портер см. далее).
Сочетание общих и обще-конкурентных стратегий зависит от характеристик отрасли, общей конкурентной позиции фирмы в среде, а также характеристик самого пидприемства.
А.Томпсон предлагает рассмотреть отрасли по следующим характеристикам: новая отрасль, быстрорастущая и, что переходит к зрелости, зрелая и, что упадок, «вымирающая» отрасль, отрасль, участвует в глобальной конкуренции, кроме того, он предлагает учитывать темпы роста рынка и конкурентную позицию (рис. 3.15) [52].
Общую позицию фирмы в отрасли зачастую характеризуют следующим образом: доминирующий лидер, лидер, сильный преследователь, слабый, истощенный преследователь, агрессивный новичок, аутсайдер, «безымянный неудачник».
Разрабатывая общую стратегию предприятия, кроме того учитывают определенные факторы, которые находятся под непосредственным влиянием руководителей. Значительную роль, как отмечалось, играют фазы ЖЦ предприятия, от которых зависит содержание стратегического набора (табл. 3.6).
Общие стратегии задают параметры стратегического набора, поэтому надо каждый раз исследовать их обоснованность и возможность выполнения. В свою очередь, другие составляющие стратегического набора являются средствами достижения общих стратегий, поэтому надо тщательно исследовать отдельные составляющие стратегического набора, их взаимное влияние и поддержку (разрушения). В стратегическом наборе для реализации общих стратегий целесообразно для каждой составляющей разрабатывать, кроме основных, обеспечивающие, компенсационные, резервные (альтернативные) стратегии, в которых отражаются варианты изменений в среде и на пидприемстви.
Общие конкурентные стратегии (по М. Портером)
Предложенные М. Портером в книге «Стратегия конкуренции» (1980 г.) общие конкурентные стратегии имеют универсальный характер, поскольку, как показало время, предприятия, восприняли эти стратегии, достигли успехов. Сущность стратегии можно отобразить в виде матрицы (рис. 3.16) и в графической форме. Здесь также используется понятие лидера, но более тщательно исследуются факторы, которые его формують.
Рассмотрим содержание и механизм формирования конкурентных преимуществ за счет использования этих стратегий.
Таблица 3.7
Стратегия «лидирования на основе снижения затрат цен»
Низкая себестоимость продукции является основой для соответствующего (ниже среднего уровня) уровня цен. Речь идет об относительно низкую себестоимость по сравнению с конкурентами и означает ориентацию на завоевание большей доли рынка, т.е. наступательную стратегию.
Эта стратегия базируется на оптимизации всех частей производственно-управленческой системы: производственных мощностей, использующих технологические преимущества крупномасштабного производства, уровня затрат на сырье, материалы, энергоносители производительности труда, структуры систем распределения и т.д., т.е. ориентировании на высокий уровень показателей эффективности производства. С другой стороны, это стратегия должна снижать другие показатели конкурентоспособности: качества изготовления отдельных деталей, быстрой доставке продукции покупателям и соответствующем уровню сервиса, надежности и технической взаемодоповнености к ранее изготовленных частей тощо.
Преимуществами стратегии, рассматривается, являются:
для конкурентов - у предприятия с наименьшими затратами лучше конкурентная позиция на рынках, где доминирует ценовая конкуренция. Находясь в защищенной от ценовых баталий позиции лидера, предприятие имеет возможность расширять свою долю рынка за счет низких цен и получать высшее или равный маржинальной по отрасли прибыль;
для потребителей - относительно низкие цены лидера побуждают к покупке его продукции, возмещая затраты на производство и обеспечивая маржинальная прибыль для дальнейшего развития фирмы. В этом наглядно проявляется реакция общего интереса покупателя и производителя. При ограниченности рыночного спроса часть дорогих товаров остается нереализованою.
для поставщиков - большая доля рынка позволяет «брать на себя» большие объемы поставок сырья, материалов и т.п. для определенной отрасли. Это помогает справляться (на основе переговоров и вертикальной интеграции различных типов) с ростом цен на покупку ресурсов. В противном случае влияние высоких цен на материалы может свести на нет усилия, направленные на снижение издержек, или оставить предприятие в изоляции от поставщиков, через уровень цен, которые оно готово платить за сырье и материалы;
для предприятий, которые потенциально могут войти в отрасль - лидерская позиция означает лишь место предприятия в отрасли и непосредственно не влияет на решение о вхождении всех других предприятий в отрасль. Однако эта позиция является ориентиром для фирм, говорит о том уровне расходов, которого надо достичь, чтобы успешно конкурировать на данном рынке. Для лидера возможность дальнейшего снижения издержек и цен является своеобразным запасом прочности в борьбе с новыми конкурентами
для товаров-заменителей (субститутов) - лидеры по снижению затрат (цен) имеют преимущества по сравнению с конкурентами при проникновении на рынок отрасли привлекательных по цене субститутов, поскольку их товары являются наиболее конкурентоспособными по циною.
Лидеры на основе снижения издержек (цен) производят товары эластичные по цене, обеспечивают различное влияние на все пять конкурентных сил за Портером (согласно его «модели отраслевой конкуренции» разд. 2. 3) и способны формировать на рынке и в отрасли нижнюю предел цен и витрат.
Лидерство на основе снижения издержек (цен) наиболее целесообразно, когда:
спрос является эластичным по цене;
в области является товарный тип производства, продукт относительно стандартизированный и поддается эффективному совершенствованию;
есть небольшое количество способов достижения продуктивной дифференциации в соответствии с требованиями потребителей;
большинство покупателей склонны использовать товар привычными способами;
покупатели несут незначительные дополнительные расходы в случае изменения продавца
наиболее упорные покупатели делают покупку по лучшей циною.
Лидирования с помощью низких цен / затрат связано одновременно с определенными рисками:
1) риск «технологического прорыва» сводит на нет предыдущие инвестиции в усовершенствование обычных производственных процессов и выигрыш в эффективности;
2) риск уменьшения эластичности товара по цене на основе роста требований к качеству товаров и других неценовых факторов;
3) появление товаров с другими, более привлекательными качествами для удовлетворения тех же потреб.
4) насыщения рынка в случае изменения потреб.
Стратегия диференциации
По своему содержанию дифференциация может быть разной по размаху, глубине и формами. Например, дифференциация может проявляться:
в специфических характеристиках товара (газовые плиты с вытяжками, с автоматическими гасителями т.д.):
разнообразные услуги, которые предоставляются после продажи (фирменный обслуживание, индивидуальные мастера и т.п.);
обеспечение запасными частями (дополнительные комплекты при продаже, доставка необходимых запчастей в оговоренный срок и т.д.);
инженерный дизайн и изготовление по заказу (автомобили, мебель и т.п.);
широкий спектр моделей, размеров, цен и т.д. (часы, алкогольные напитки);
надежность и опасность (в зависимости от требований групп потребителей и товаров)
технологическое лидирования в методах изготовления, качество и экологичность производства и потребления (в том числе, соответствие стандартам ISO);
завершена товарная линия и все виды услуг (от предварительного заказа, оплаты, производства, обслуживания и т.д.);
уникальность изделий по стилю, моде (марка, имя производителя, продавца и т.п.).
Преимуществами дифференциации являются:
для конкурентов - предприятие имеет преимущества, поскольку защищенное (изолированное) от стратегий соперников наличием торговых знаков, марок или известного имени производителя;
для потребителей - ориентированная на удовлетворение определенных потребностей продукция высокого качества повышает лояльность покупателей к конкурентной производителя, создавая трудности для альтернативных продавцов в борьбе за их расположение. Качество товаров позволяет устанавливать более высокие цены, поскольку потребители готовы их воспринять;
для поставщиков - высокие цены конечной продукции позволяют получать выгодный маржинальная прибыль и устанавливать связи с сильными поставщиками, выбирая их по критериям поставок высокого качества. Это усиливает экономическую позицию производителя, особенно в условиях ограниченного объема любых видов сырья, материалов и комплектующих;
для предприятий, которые потенциально могут войти в отрасль, - лидерство в диференциации.
Лидерство в дифференциации продукции наиболее приемлемое, если:
существует много способов дифференциации продукта (услуги)
разнообразия продукции (услуг) воспринимается потребителями как ценность;
является возможность использования товара (услуги) различными способами и это отражает потребность покупателей;
стратегия дифференциации используется немногими предприятиями отрасли;
предприятие может предложить нечто такое, с чем не работают конкуренты и базируется на: уникальных свойствах продукта; технических преимуществах изготовления; большем объеме «услуг поддержки»; привлекательности продукта или услуги по принципу «больше выгода за те же деньги и т.д.».
есть возможность конкурировать по одному ключевому товара, осуществляя основную дифференциацию вокруг него. Такой ключевой товар может играть роль базиса, на котором:
а) реализуется маркетинговая политика продвижения продукта (в том числе пробные применения);
в) осуществляется привязка потребителя к фирме-производителю, что позволяет создать условия для разнообразия удовлетворения потребностей наряду с увеличением преимуществ, связанного с высокой стоимостью перехода к потреблению другого продукта другого производителя (в том числе, товара-заменителя). Module . Кроме того, использование стратегии дифференциации связано с определенными рисками:
1) высокие цены, которые отражают дополнительные затраты на дифференциацию продукта, могут впоследствии перестать отождествляться потребителем с дополнительными преимуществами в потреблении. Покупатель может отказаться от товара с высокой ценой на пользу низких цен менее известных торговых марок (реализуя потребность в бережливости)
2) потребитель может сделать вывод, что стандартизированные товары удобнее в потреблении, чем дифференцированные, особенно тогда, когда стандартные характеристики связаны с более легким комплектованием с другими товарами других отраслей, которые потребляются одновременно;
3) конкуренты способны имитировать продукты лидера в дифференциации отрасли до такой степени, при котором потребитель не замечает перехода от одного производителя к другому, к тому же имитация возможна с меньшими затратами, чем производство основного продукта, являющегося объектом имитации;
4) появление продуктов, кардинально (выходя за возможные пределы дифференциации) отличаются от базового продукта для удовлетворения тех же потребностей, создает барьеры для новых неизвестных покупателям фирм, поскольку, как отмечалось, покупатели проявляют приверженность известных марок, а наличие слишком ограниченной системы распределения делает вход в отрасль почти невозможным;
для товаров-заменителей (субститутов) - изготовлены товары, которые являются результатом выбранной стратегии дифференциации, зачастую не являются эластичными по цене, а восприятие потребителями качества очень индивидуальным. Эти особенности ставят предприятие в выгодную позицию, предохраняющим его от угроз со стороны заменителей в такой степени, в которой проявляется лояльность потребителей к продукции известной качества известных виробникив.
Стратегия дифференциации при правильном ее применение создает восприимчивы условия для взаимодействия со всеми пятью элементами среды организации (согласно «модели отраслевой конкуренции» М. Портера разд. 2.3).
Стратегия фокусування
Содержание такой стратегии заключается в получении (формировании) конкурентных преимуществ и удовлетворении рыночной позиции на достаточно узком сегменте рынка (с учетом продуктовой или географической признаки). Выбор такой стратегии зависит от возможности фирмы обслужить узкий сегмент рынка с его специфическими требованиями более эффективно, чем конкуренты, которые ориентированы на широкий спектр потреб.
Стратегия фокусирования - это более глубокая дифференциация выпускаемой фирмой, или достижения низких цен (расходов) на сегменте обслуживаемого оборудования. Иногда обе стороны этой стратегии реализуются одновременно. Относительно отдельного сегмента рынка здесь действуют те же закономерности, что и при реализации стратегий: «лидирования в снижении издержек (цен)» и «лидирования в дифференциации продукции» по рынку взагали.
Надо рассмотреть график преимуществ от ориентации на удовлетворение специфических потребностей или от больших объемов производства при выборе стратегии фокусування.
В ходе избрания стратегии фокусировки с ориентацией на снижение цен / затрат складывается ситуация, когда на конкурентном сегменте предприятие достигает низких цен по сравнению с остальными рынка, обслуживаемого отраслью, т.е. возникает дополнительная «кривая опыта», которая характеризует события на сегменте рынка. Отличается от «отраслевой кривой опыта» более «скромными» объемами производства, однако характеризует деятельность фирм, которые уделяют большее внимание эффективности производства и сбыта. Такой подход защищает небольшие предприятия отраслевые от более крупных предприятий, для которых размеры сегмента не позволяют возместить свои условно-постоянные расходы. Фокусировка на глубокую дифференциацию потребностей побуждает предприятие, выбрало этот тип фокусировки, все больше приближаться к почти индивидуального изготовления отдельных продуктов, что не под силу большим пидприемствам.
Предприятия, избравшие стратегию фокусирования, иногда называют «предприятиями-виолентами». Такая стратегия целесообразна при следующих условиях:
наличии четкого разграничения различных групп покупателей, которые: имеют специфические потребности и используют продукт по-разному;
отсутствии конкурентов, претендующих на обслуживание узкого конкретного сегмента;
невозможности использования имеющихся ресурсов предприятия в более широком сегменте;
наличии значительных различий в размерах, темпах роста, доходности интенсивности воздействия пяти конкурентных сил (по М. Портером), что делает одни сегменты более привлекательными, чем инши.
Стратегия фокусирования связана с наличием определенных рисков в ее применении:
1) возможность у многих предприятий отрасли, обслуживающие рынок в целом, найти эффективные средства конкуренции в том же сегменте, на который нацелено предприятие;
2) большая зависимость предприятия от привязанностей и изменения потребностей потребителей (см. комментарии к модели конкурентной борьбы К. Омаи)
3) «пересегментация» рынка, когда предприятие может потерять свой сегмент за счет появления новых конкурентов, товаров, изменения в потребностях тощо.
4) введение изобретения (инновации), что позволяет удовлетворить потребности сегмента другим способом.
Виды стратегий в зависимости от позиций предприятий в галузи
Разработка общих и загальноконкурентних стратегий нацелена на изменения в позиции предприятия в отрасли. Надо различать позиции, что есть в отрасли (по другим отраслям, ее характеристики) и возможности (шансы), которыми то или иное предприятие в отрасли. Отрасль состоит из определенного количества предприятий, среди которых есть «первые», лидеры и «последние».
Каждое предприятие старается занять прочную конкурентную позицию на рынке, некоторые желают стать лидерами на рынке, а значит иметь определенные преимущества перед другими предприятиями галузи.
Лидирования формируется из сложного комплекса причин. Так, большое значение для занятия лидирующей позиции имеет, например, время начала стратегических действий. «Первые» в области имеют возможность получить в области большие преимущества, когда вовремя разрабатывают и применяют стратегии, адекватно реагируют на новые шансы и угрозы, которые открывает внешнюю среду. Дополнительные расходы на стратегические действия в «первых» возмещаются за счет:
улучшение имиджа и репутации у потребителей как предприятия, заботится прежде всего о их потребности;
абсолютной или относительной преимущества над другими фирмами по ценам и общей стоимости заключенных ранее договоров на поставку полезных ископаемых, материалов и сырья, новых технологий, на использование каналов сбыта и по качеству продаж и т.д., которые позволяют реализовать новые шансы или смягчить влияние угроз;
| Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, следует отметить необходимость | Обоснованный «стратегический набор» предприятия можно сформировать с помощью концепции |