Обоснованный «стратегический набор» предприятия можно сформировать с помощью концепции
Обоснованный «стратегический набор» предприятия можно сформировать с помощью концепции «последовательных стратегий» как инструмента обеспечения успеха в перестройке предприятия с целью достижения им необходимого уровня конкурентоспособности. В рыночной и переходной экономике главную роль играют продуктово-товарные стратегии или стратегии, разрабатываемые по отдельным направлениям деятельности, поскольку только за их счет предприятие может осуществлять свой воспроизводственный процесс, замыкая цикл обращения денег в случае успешной реализации продуктово-товарных стратегий, то есть продавая продукцию в запланированных объемах. Надо иметь в виду, что для потребителя не существует незаменимых товара, услуги, предприятия, продавца и т.п., - важнейшим для него собственные потребности, ценности, желания, реальность, каким образом товар или услуга смогут сделать для него что-то такое, что он надеется.Для производителя же, в свою очередь, целевым ориентиром является возможность продолжения собственного бизнеса в долгосрочной перспективи.
В отечественной литературе еще четко и однозначно не установлено категорию «бизнес». Как синонимы употребляются понятия «бизнес», «бизнес-направление», ассортиментная группа и т.д.. Учитывая это, мы решили также не отделять эти понятия (хотя у них есть определенные разногласия, имеют теоретико-методологический характер и требуют отдельных исследований).
Определение бизнеса или направлений деятельности - это элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления - специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. К первой группе предприятий чаще всего относят монопродукты предприятия, например шахты, сталелитейные, нафотопереробни и горно-обогатительные предприятия. В экономике Украины насчитывается большое количество предприятий, принадлежащих к этой группе и организованных на основе предметной, подетальной и технологической специализации (например, редукторные, моторостроительный, трансформаторные заводы, шерстепрядильная фабрики и т.д.), которые были частями производственно-технологических комплексов СССР и УРСР.Module . Ко второй группе относят полипродуктови предприятия, производящие различную по назначению и почти не связанную между собой продукцию.
Отдельной проблемой является определение уровня специализации и дифференциации продукции. Существует так называемый потребительско-ориентированный и производственно-ориентированный подход к характеристике продукции випускаеться.
Согласно потребительско-ориентированным подходом, продукт или услуга - это физический проявление их способности удовлетворять особую потребность определенной группы потребителей. На практике существует достаточно широкий спектр средств обслуживания имеющихся специфических потребностей, и предприятие должно определить свое место во всем процессе, учитывая имеющиеся возможности. Потребительско-ориентированный подход помогает предприятию с достаточным уровнем гарантии вовремя предвидеть и реагировать на изменения в спросе, разрабатывая соответствующие товарные стратегии. В реализации этого подхода ведущую роль играет маркетинг.
Производственно-ориентированный подход акцентирует внимание прежде всего на возможностях производства (которые, несомненно, также надо учитывать) определенного продукта. На советских и современных украинских предприятиях почти полностью игнорировалась (да и сейчас игнорируется отдельными предприятиями) необходимость превращения продукта в товар, т.е. учет потребительского спроса для развития виробництва.
Использование только производственно-ориентированного подхода проявляется в стремлении сохранить в любой способ привычный вид деятельности и в недостаточном понимании того, что надо мыслить потребительско-рыночными категориями. Так, с потребительской точки зрения, например, автомобиль является способом принадлежности к определенной социальной группе (потребительско-ориентированный фактор), а не только транспортным средством (производственно-ориентированный фактор).
Иными словами, производственно-ориентированный подход должен быть тесно связан с потребительско-ориентированным с акцентом на формирование и удовлетворение попиту.
Потребительско-ориентированный подход доминирует в рыночной экономике, но и роль производственно-ориентированного подхода нельзя преуменьшать. Очень широкая, конгломератная диверсификация сводит на нет преимущества концентрированного производства. Освоение связанных между собой рынков, направлений деятельности заводит предприятие в несвойственные для него сферы, отрезает пути к синергии.
Учитывая сказанное, можно утверждать, что для разработки продуктово-товарных стратегий надо использовать как рыночные, так и производственные характеристики внешнего (рыночного) и внутреннего (производственного) середовищ.
Рыночные характеристики продуктово-товарных стратегий
Распространенная ошибка руководителей - привычка думать о том, что они знают, какую продукцию надо производить, потребителей, их потребности, вкусы и т.д.. На самом деле, большинство суждений о ситуации базируется на их субъективных представлениях, чаще устаревших. Каждое предприятие должно преодолеть этот недостаток, тщательно изучив рынок, критически оценив свое положение на нем. Такой анализ может состоять из следующих шагов:
- Установление сегментов рынка (существующих и потенциальных) и их географическую территорию;
- Оценка событий, происходивших в прошлом на сегментах рынка, анализируется;
- Оценка тенденций развития (сокращение) рынков и разработка вариантов прогнозив.
Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть нужно определить факторы, характеризующие рынок, а также «измерить» сегмент за этими факторами. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация - степень детализации рынка, согласно выбранным критериям.
В основу концепции рыночной сегментации положены два теоретических ссылка:
а) неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, отражающих специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
б) необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований ринку.
Понимание структуры рынка и методов сегментации имеет большое значение для процесса разработки продуктовых стратегий, поскольку позволяет понять смысл и особенности конкуренции помогает определить «стратегический фокус» для концентрации своих усилий на наиболее конкурентоспособных видов продукции и направлениям деятельности предприятия.
Согласно теории маркетинга главными структурными признаками рынка и отдельных его сегментов являются:
географические (страна, регион, размеры населенного пункта и т.п.)
демографические (возраст, пол, размер семьи, доходы и т.д.)
объемы приобретения и частота покупок;
цена / качество товара (иногда цена «давит» качество: некоторые люди всегда будут покупать дорогие товары, другие - дешевые и это надо учитывать)
цель использования (рационалистическая или эмоциональная)
тип пользователя (отдельный потребитель или группа, большое или малое предприятие)
свойства продукта с точки зрения качества удовлетворения потребностей (длительность использования, легкость эксплуатации, совершенный дизайн и т.д.) [14, 25].
Процесс сегментации происходит с использованием широкого арсенала статистических методов, позволяющих измерять повторяемость отдельных свойств и характеристик спроса. Здесь возможны различные комбинации свойств:
определенный перечень характеристик является общим для всех покупателей, образуют рынок;
отдельные характеристики составляют определенные диапазоны (интервалы), большие или меньшие по размерам, к которым относятся отдельные группы потребителей, обнаруживших идентичны потребности в пределах этого диапазона;
если потребности отдельных групп потребителей характеризуются общими (двумя или более) интервалами, можно выделить сегмент ринку.
Каждая отрасль использует свои подходы к сегментированию рынка. Так, рынок создания управленческих компьютеризированных систем можно разделить на а) новое строительство офисов и б) оборудование имеющихся зданий, где, в свою очередь, возможна дальнейшая сегментация: б1) правительственные и государственные здания; б2) помещения промышленных предприятий; б3) офисы частных предприятий и т.д.. Возможна дальнейшая сегментация, например, специфическим элементом могут быть школьные компьютерные классы (как часть сегмента государственных сооружений).
Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фаза цикла развития, уровень конкуренции и т.д.. Тщательное исследование сегментов - основа успешной деятельности фирмы. Неудачи рыночной деятельности, приводящие к убыткам, американские исследователи связывают с такими причинами [16].
1. Неправильный выбор рыночного сегмента, на который направляются маркетинговые усилия фирми.
2. Чрезмерная сегментация, которая проявляется в чрезмерной дифференциации продукции, экономически виправдана.
3. Повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее перспективных категорий покупателей.
В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В рыночной экономике уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродукты или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как «стратегическую зону хозяйствования» (СЗХ).
ССО - отдельный сегмент рынка, на котором предприятия действует или на который желает иметь вихид.
Главными факторами, определяющими ССО, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, ССО имеет определенные количественные и качественные характеристики; к основным относятся:
емкость ССО, что характеризуется объемами текущего спроса;
динамические характеристики спроса (стабильный, растущий, уменьшается за определенный отрезок времени)
конкурентная позиция предприятия в сегменте;
ожидаемый объем продаж в текущем и перспективном периоде;
особенности распределения и продажи;
фактические (для действующих) и прогнозные величины прибыли, рентабельности и другие показники.
В табл. 3.8 приведен пример анкеты для изучения СЗГ.
По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, вытекающие из характеристик ССО и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке. Но в любом случае учитываются особенности среды и приверженность руководителей к определенному порядку действий.
Для разработки стратегий руководители должны определить свое отношение к внешней среде через тип стратегий, которые они выбирают для развития предприятия. Здесь проявляются отдельные объективно-субъективные черты стратегии:
объективные - через анализ и оценку реальных условий, в которых функционирует предприятие;
субъективные - через выводы относительно возможности развития этих условий на основе управленческого воздействия и определения стратегий поведения для каждого направления деятельности (ССО).
Отдельные авторы обосновывают различные факторы, которые нужно учитывать для формулирования стратегий в отдельных направлениях деятельности (бизнесах или ССО). Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия ССО означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или «стратегию фокусирования», а в производственном аспекте - стратегию специализации) на одном направлении деятельности, имеет свои преимущества и недостатки. Для многопрофильных, полипродуктових, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы ССО (отдельных бизнес-направлений), определяется как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и перевагами.
«Портфель» пидприемства
Полипродуктова, диверсифицированная фирма различные направления деятельности. Здесь возможны различные комбинации - от «доминирующего» направления («стратегического фокуса») до «равноправных бизнес». При наличии такой ситуации используется «Портфельные-ориентированный подход» при установлении «направлений деятельности» предприятия, который предусматривает определение: цели «портфеля» предприятия; сферы деятельности, перечень основных ССО, степени и вида диверсификации «портфеля»; желаемого уровня баланса между различными СЗХ (направлениям деятельности) в «портфеле».
Цель «портфеля» - достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии различных направлений деятельности (различных бизнесов). Отсутствие такой четко сформулированной цели затрудняет дальнейшее формирование стратегий, поскольку не позволяет установить приоритеты, выявить последовательность действий и объемы финансирования. Сфера деятельности, степень и вид диверсификации определяют основные ССО-направления деятельности (виды бизнеса), степень «размаха» диверсификации и характеристики видов диверсификации, а именно: центрированной (родственной), неродственной, конгломератнои.
Если в сферах деятельности предприятия отсутствует достаточно жесткое давление конкурентов, а, наоборот, есть возможность развития, диверсификация может быть достаточно широкой и ризноманитною.
Баланс между различными направлениями деятельности (ССО) зависит от решений, принимаемых руководством предприятия относительно большего или меньшего их взаимосвязи (взаимоподдержки). Возможны различные варианты: сбалансированный портфель, в котором вклад каждого СЗХ в доход предприятия одинаковый, где «жизненные циклы» (ЖЦ) ССО сбалансированы по срокам прохождения этапов ЖЦ т.д., или несбалансированный портфель, где объемы - разные, а также наблюдается несогласованность показателей времени / расходов и т.д. (рис. 3.20).
Чаще преуспевающие предприятия имеют сбалансированные «портфеле», где учтены особенности больших и малых сфер бизнеса, их синергия.
Обобщая указанные процессы, нужно отметить, что решение о направлениях деятельности предприятия, степень их специализации и диверсификации должны приниматься с учетом следующих факторов:
для специализированного, однопродуктового предприятия - группа потребителей, характер потребности, характерные особенности удовлетворения потребностей;
для диверсифицированных предприятий - сфера деятельности, степень и вид диверсификации, баланс «портфеля».
Содержанием «портфельного» анализа и планирования является поиск мер по укреплению конкурентной позиции отдельного предприятия на рынке и, если это возможно, уменьшение роли конкурентов, то есть победа в конкурентной борьбе. Однако каждая фирма добивается одних и тех же целей, экстраполирует достижения для получения наибольшего результата. При таких условиях ни одно предприятие не в состоянии реально выйти на запланированные параметри.
«Портфельные» анализ и планирование позволяют ранжировать ССО по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько ССО целесообразно обслуживать в определенный отрезок часу.
«Портфельные» анализ и планирование с самого начала развития использовали матричные модели. Самыми популярными инструментами сравнения, анализа и оценки различных бизнес-направлений в деятельности предприятия является двумерные матрицы, где используются любые пары стратегически важных показателей. Наиболее распространенными показателями, которые используются при построении матриц, являются:
доля рынка;
темпы роста (экономики, рынка, отрасли или предприятия)
перспективы отдельной отрасли или сектора экономики;
конкурентоспособность;
оценка потребителями произведенной продукции;
эффективность производства определенного типа продукта тощо.
Чаще всего используются три указанные матрицы такого типа: росто-долевая матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - матрица BCG), 9-секционная матрица «Дженерал-Электрик-Мак-Кинси» (GE-матрица), а также матрица (Hofer-Arthur D. Little) «баланса жизненных циклов».
Матрица BCG (рис. 3.21) в свое время была значительным вкладом в инструментарий стратегического планирования, поскольку связывала рыночные факторы деятельности предприятия с финансовыми акспектамы функционирования предприятия в кратко-и долгосрочной перспективе. Широкое применение этой модели объяснялось возможностью формулировки типичных финансовых мероприятий по отдельным направлениям деятельности по изготовлению отдельных видов продукции с различными рыночно-производственными характеристиками. Применение матрицы BCG помогло осознать, что приоритеты в распределении ресурсов предприятия могут и должны меняться, и частично понять причины этих изменений. Еще одним преимуществом такого подхода было то, что создавалось основу для разработки и рационализации стратегий «роста, стабилизации и вывода» отдельных видов продуктив.
Но, как и у каждого явления, в матрице BCG впоследствии проявились и недолики.
1. Большинство направлений деятельности (бизнес-направлений) характеризуются средними показателями: рынки развивающихся средними темпами, доли рынка, которые занимают предприятия, не очень большими или очень малыми. В матрице BCG отсутствуют такие факторы, которые бы характеризовали особенности виробництва.
2. Распределение бизнес-направлений на четыре составляющих: «звезды», «коровы», «собаки» и «трудные дети» очень упрощенный, как и рассуждения об их перспективах и действия, которые бы позволили превратить эти надежды в реальность. Так, не все бизнес-направления с небольшой долей рынка является «собаками» или «трудными детьми». В основном эти направления оказывались стабильными, прибыльными и конкурентоспособными. Известно также случаи, когда «звезды» или «коровы» превращались в действительности на «собак» или банкрутували.
3. Матрица BCG, как показал опыт, является ненадежным инструментом определения относительных инвестиционных возможностей в бизнес-направлениях. Не подтверждается на практике, что инвестиции в «звезду» выгоднее, чем в «корову». Нет также надежных ответов на вопрос: могут грамотные инвестиции превратить «собаку» на «звезду» или на «корову»?
4. В модели, рассматриваемой не учтены состояние отрасли, в которой действует предприятие, а это важно. В области с низкими темпами роста роль «коров» не может быть надежно выполняемой, поскольку даже при небольших темпах инфляции для поддержки этого направления нужно много (или даже все) финансовых ресурсов, уменьшает или сводит на нет возможности реинвестирования доходов предприятия в другие направления. Низкие темпы роста отрасли увеличивают конкурентную борьбу между фирмами, что может привести к падению доли рынка «коровы», а это означает уменьшение пределы доходов и размеров дополнительных средств, которые можно использовать в виде инвестиций.
5. Одним из утверждений авторов «матрицы BCG» является тесная связь между долей рынка и прибыльностью, обусловленной эффектом «кривой опыта» (см. далее). Здесь не учитываются особенности отдельных отраслей: в одних - большая доля рынка дает экономию на единицу затрат, в других - нет. Это свидетельствует о том, что доля рынка - это не очень точный показатель перспективности бизнес-напрямку.
6. В рамках модели невозможно надежно спрогнозировать долгосрочную привлекательность того или иного бизнес-направления, пользуясь показателями темпа роста рынка / доли рынка, предусмотренные матрицей BCG.
Особое значение для принятия решений о включении ССО к «портфеля» является «кривая опыта» (рис. 3.22), которая ориентирует на исследование связи масштабов и эффективности производства с размерами ССО (обслуживаемого). Экспериментально установлено закономерность: рост производства в два раза эквивалентно снижению издержек на единицу продукции на 20%. Разработка стратегии на базе такого подхода означает стратегию экономии на масштабах производства и специализации, как реализацию основного конкурентного переваги.
Дальнейшее развитие указанных моделей, которые применялись в начале «портфельного планирования», происходил в направлении исследования источников конкурентных преимуществ, а не просто констатацией наличия и размерами их. Сейчас известными несколько вариантов матриц ВСG с различными характеристиками.
Более развитой моделью является девьятисекторна матрица «GE-МсKincey», в которой используются системные критерии: конкурентная позиция фирмы и привлекательность вида деятельности (рис. 3.23).
Матрица «GE-McKincey» имеет некоторые преимущества по сравнению с матрицей BCG.
1. Наличие девяти секций-квадрантов позволяет оценить не только высокий или низкий темпы развития рынка, большую или малую долю рынка, обслуживаемого фирмой, но и выявить промежуточные позиции.
2. Применены комплексные критерии, которые более детально характеризуют позицию бизнес-направления на рынке; привлекательность отрасли и конкурентоспособность пидприемства.
3. 4. 1. 2. 3. 1. 2.
Любой «портфель» предприятия не может быть сформирован раз и навсегда. Очень рискованна продуктовая стратегия, которая не соответствует целевой направленности производственного потенциала предприятия. Это отражается в оценках уровня риска новых продуктовых стратегий. Риск повышается, когда в одной стратегии планируется к освоению «новый продукт и новый рынок». 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Наличие одной или многих продуктовых стратегий определяет и производственно-управленческую структуру предприятия, его преимущества и недостатки.
| Каждое предприятие, созданное для достижения определенного успеха, с самого начала | Согласно определению стратегического набора, необходима координация стратегий различного |