Формулирования стратегий рассматривается как один из существенных компонентов системы

Формулирования стратегий рассматривается как один из существенных компонентов системы стратегического управления и предусматривает определение особенностей процесса создания отдельных стратегий и «стратегического набора». Учитывая, что стратегия - это способ достижения результата, сформулированного в виде цели, можно утверждать, что формулировка стратегий процессом, в ходе которого руководители устанавливают миссию, формируют систему целей, выбирают стратегии, а также определяют все составляющие (компоненты) процесса стратегического управления [ 52].
В зависимости от степени осознанности целей, задач и необходимых результатов деятельности предприятия, а также знаний о специфике функционирования объекта управления можно выделить несколько способов (методов) установление стратегий (рис.4.1).
ось А - А характеризует ответа на вопрос «Что нужно было бы сделать?»;
ось Б - Б - «Как же надо было делать?»;
Каждый из указанных подходов имеет свои особенности: И - ситуация, когда заранее неизвестно, что и как надо сделать, но есть интуитивное ощущение необходимости перемен. При таких условиях существенную роль играют опыт и знания руководителей; II - ситуация, когда известно, что делать, но неизвестно как. Здесь применяется метод «проб и ошибок, эксперимента», который требует участия высококвалифицированных экспертов; III - в оценке ситуации, определении направлений развития нет общего согласия, но налицо - владение научно-методическим и прикладным инструментарием достижения целей. Основное внимание следует уделять достижению согласия; IV - для оценки ситуации, определения целей и способов их достижения, применяется весь инструментарий ЕММ, системного анализа, планирования, поддержки, контроля и т.п.. Предполагается привлечение специалистов различных специальностей, отработка конкретных процедур и взаемовидносин.
Каждый из этих подходов применяется в зависимости от ситуации и уровня подготовленности руководителей предприятия к стратегической деятельности, а способствует формированию более или менее обоснованной стратегии.
На возможности использования различных подходов к разработке стратегий отмечал Г. Минцберг [42]. Он описывает три основных модели:
«Плановую» - стратегия разрабатывается, производится и оценивается в плановом режиме с привлечением специального штата высококвалифицированных специалистов, которые с помощью различных моделей и методов определяют возможные результаты и находят самый эффективный путь достижения целей;
«Предпринимательскую» - используются более неформальные методы построения стратегий, основанных на личном опыте руководителя-предпринимателя, его знаниях относительно логики функционирования отрасли; эти факторы используются для формирования «видение» будущего бизнеса, которое учитывается затем в планах, проектах и программах;
«Обучение на опыте» - используется в условиях нестабильного среды; главное здесь - учет внешних импульсов и возможности просмотра установленных стратегий, причем процесс разработки и корректировки стратегий может быть несколько спонтанным, слабо контролируемым; большую роль играет руководитель - пидприемець.
Указанные модели акцентируют внимание на предпринимательском подходе к процессу планирования, что отличает процесс разработки целей в условиях долгосрочного планирования (формальный, рационалистический процесс) от стратегического (и применением широкого спектра формальных и неформальных методов). В современной теории стратегического управления есть сторонники различных подходов, которые выступают с резкой критикой противоположных взглядов.
Их можно разделить на две группы:
«Рационалистическую» - пропагандирует подход, основанный на плановом принятии решений и обуславливает возникновение альтернативных структур (одного или более) «стратегической подсистемы» предприятия;
«Поведенческую» - пропагандирует подход, использующий методы идентификации системных норм поведения, действующих в организации; главное при этом - быстрая реакция на проблемы, возникающие согласно критериям, приемлемым для установленных отношений.
Вообще трудно переоценить роль руководителя и высшего управленческого персонала в разработке стратегий. Так, в зависимости от участия руководителя и исполнителей А. Томпсон различает такие подходы [52, c. 54 - 55].
1. Единоличный подход. В этом случае руководитель является главным стратегом-архитектором, имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и определении основных стратегий. Это не значит, что он работает один, но руководитель - последняя инстанция в принятии стратегических ришень.
2. Подход, основанный на делегировании. Руководитель делегирует почти весь объем работ подчиненным, чаще всего - специальным плановым или иным звеньям. Руководитель сводит процесс определения стратегии к работе «одной из других», не более важных за планирование текущих работ. Результатом может быть написание планов, которых никто никогда не будет выполнять. Проводя совещания с плановыми звеньями, руководитель попадает в ловушку «отрыва от исполнителей», поскольку только при их участии можно сформировать действенный стратегический план.
3. Подход, основанный на сотрудничестве. Это промежуточный подход, когда совместно с плановыми органами руководитель использует помощь будущих ключевых исполнителей. На этой основе можно сформировать стратегию сбалансированную по содержанию, срокам, а также взаимодействием виконавцив.
4. Подход, основанный на конкуренции. Содержание этого подхода - в поощрении подчиненных к участию в разработке стратегии, к борьбе за первенство в выдвижении идей, поиска эффективных способов достижения поставленных целей. Формирование стратегий происходит с помощью будущих виконавцив.
Практика процветающих предприятий доказывает, что разработка стратегий, как правило, завершается формированием более или менее обоснованных планов, имеющих сложную внутреннюю структуру; есть на предприятии всегда происходит процесс планирования, однако степень его развитости определяется особенностями самого пидприемства.
Определение стратегий - это процесс, в котором учитываются все аспекты внешней и внутренней функционирования предприятия. Стратегия - это планирование всех важнейших действий (предпринимательских, конкурентных, функциональных), которые надо реализовать, чтобы обеспечить длительный успех организации. Устанавливая стратегии, необходимо учитывать:
типы реакций на изменения условий во внешней среде (в спросе, уровне конкуренции, законодательстве и т.д.) - как угрожающие, так и благоприятных: защита против негативного развития событий и содействие реализации положительных тенденций;
варианты распределения ресурсов между подразделениями, отделами и направлениями деятельности с целью наиболее эффективного их использования при содействии достижению стратегических целей;
методы конкуренции в каждом из направлений деятельности предприятия для обеспечения конкурентоспособности предприятия и адекватной реакции на угрозу со стороны конкурентов (в том числе своевременно «выйдя» из тех сфер деятельности, где предприятие не имеет серьезных конкурентных преимуществ и где кроется потенциальная угроза выживанию)
варианты накопления (потери) необходимых внутренних возможностей предприятия для обеспечения конкурентоспособности предприятия за счет большей сбалансированности отдельных частей (подсистем) производственного потенциала как основы для достижения синергии стратегических направлений деятельности.
Планирование в этих условиях - это процесс, где совпадают интеллектуальные, интуитивные и рационалистические приемы, позволяющие совместить формальный и неформальный аспекты управления, чтобы обеспечить упорядоченность мероприятий по реализации стратегий для достижения поставленных целей. Согласно функциональным подходом к управлению, планированию, что является основной функцией, нужно определить содержательно и организационно, в зависимости от условий функционирования предприятия и взглядов руководителей на место, роль и значение этой функции для развития предприятия.
4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Процесс стратегического планирования занимает центральное место в системе стратегического