МЕТОДЫ Ранжування Эти методы оценки эффективности подчиненных дают возможность
МЕТОДЫ РанжуванняЭти методы оценки эффективности подчиненных дают возможность проводить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом.
Эти методы характеризуются [44]:
а) простотой в использовании;
б) позволяют различать сильных и слабых работников;
в) дают необходимую информацию для принятия решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).
Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование, чередующиеся ранжирования, парное поривняння.
Прямое ранжирование [44]
Прямое ранжирование требует проранжировать работников, входящих в группу оцениваемого по определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность и др.) от худшего к лучшему или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае лучший работник получает первый ранг, а худший - останний.
Чередуются ранжирование [44]
Этот метод требует ранжировать подчиненных, определяя их ранг, с левой стороны листа. Если необходимо - оценить подчиненных по интегральному критерию - ценность работника для организации (подразделения). Для этого руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнув его фамилию с левой стороны и написал ее первым по порядку с правой стороны. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всех работников списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, они проранжированы от ценного до наименее ценного. Для оценки работников с использованием чередуется ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и ин
Парные сравнения [44]
Этот метод лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что нужно оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем сравнивается первого работника со вторым по определенному критерию эффективности (например, производительность труда). Если считается, что в первую работника выше производительность, чем во втором, то ставится знак "" напротив имени лучшего работника. Затем первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же критерию эффективности. Знак "" относится напротив имени того работника, который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем выбранным критериям. Тот работник, который набрал наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее ефективний.
Заданное распределение [44]
Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка поблажливости.
Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с определенным (заданным заранее) правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального розподилу.
Например, руководитель может при оценке подчиненных исходить из того, что согласно закону нормального распределения 10% персонала имеют самую низкую производительность, 30% - производительность ниже среднего, 30% - средний уровень, 20% - выше среднего и 10% - очень высокую производительность . Таким образом, в группе из 30 человек 3 работников надо будет оценить как плохих работников, 10 попадут в категорию ниже среднего, 10 - в средней, 4 - выше среднего и 3 должны попасть в категорию "отличные результаты". Для оценки подчиненных методом заданного распределения по такому показателю, как производительность, руководителю Достаточно взять лист бумаги, в левой части которого будут указаны Параметры распределения, а в правой - фамилии сотрудников, которые отвечают, по его мнению, заданных параметрах.
3.1.3.3. Использование методов построения систем управления персоналом
Наука и практика выработали подходы, методы, приемы, применяемые к разработке и построению систем управления персоналом. Охарактеризуем наиболее используемые [52].
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования управления персоналом. Он ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений, на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.). Module .
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графикой и цифровими.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого она сложилась, кроме действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее суттеви.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов непоривнянности.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспортно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С его помощью выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой експертизи.
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Параметрический метод, задача которого - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их видповидности.
Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
Метод главных компонент отражает в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (первого, второго, третьего компонента).
Балансовый метод позволяет сделать балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их виконання.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и на опыте другой, аналогичной, системи.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к данной системе. Суть метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и в определении границ и условий их застосування.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими витратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода заключается в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выражение идей каждым экспертом с последующей коллективной оценкой их на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы у них была подсказка о том, что и как следует сделать для решения завдання.
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получится морфологическая матрица. Идея этого метода состоит в том, чтобы сложная задача разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать отдельно. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений пидзадач.
Наиболее эффективные изменения системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет взглянуть на изучаемый объект со всех сторон, тем самым помогая избежать прорахункив.
Например, функционально-стоимостной анализ (ФСА) [69]
системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, впроваджувальний.
На подготовительном этапе проводят комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляют выбор объекта ФСА, определяют конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.
На информационном этапе осуществляют сбор, систематизацию и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используют те же методы, что и на подготовительном етапи.
Аналитический этап - наиболее трудоемкий. Здесь осуществляют формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитывают затраты на выполнение и уровень качества функций. Определяют степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Обнаруживают лишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируют задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используют методы анализу.
На творческом этапе осуществляют выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческие совещания, коллективный блокнот, контрольные вопросы, морфологический анализ и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнение функций управлиння.
На исследовательском этапе проводят подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывают проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоемкость и длительность разработки проекту.
На рекомендательном этапе осуществляют анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием ФСА, и принимают решение о порядке его внедрения. Составляют и утверждают план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводят социально-психологическую, профессиональную, материально-техническую подготовку к внедрению. Здесь разрабатывают систему материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляют обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, дают оценку экономической эффективности его реализации.
Рассмотрим подробнее основные методы сбора информации для анализа систем управлиння.
Метод собеседования (интервью) с работником, выполняющим работу, применяется для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы. Таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, с группой или с начальником, который имеет сведения о рабочем процессе. Используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать видповиди.
Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная в ходе собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, так же как и установка контакте с работником, чрезвычайно важны. Это отнимает много времени, но улучшает качество получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется дальнейшем данными наблюдений и анкет.
| 3.1.2. Методы решения задач организации управлиння Сущностью организации управления | Творческие методы (эвристические) используются совместно с другими, в единстве с |