9.2. Организационное строение корпорации

Каждая МНК имеет несколько уровней управления, имеющих различные властные полномочия и ответственность. Распределение этих полномочий закрепляется в организационной структуре управления. Этим определяются и объемы информации, необходимой каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Исходя из запросов, проектируются также способы сбора, обработки и представления данных в информационной системе. Итак, состав накапливаемых данных, способы их обработки и предоставления должны отвечать и максимальной степени удовлетворять требования организационной структуры управления МНК (рис. 9.2).
Система управления МНК может организовывать свою деятельность, включая зарубежную, используя один из следующих способов:
- Создание самостоятельного подразделения (отделения) по иностранным операций;
- Распределение деятельности по функциональному признаку;
- Распределение деятельности по производственно-технологическим направлениям;
- Распределение деятельности по региональному признаку;
- Использование матричной организационной структуры управлиння.
Создание самостоятельного подразделения (отделения) с зарубежных операций. В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение осуществляет свою деятельность независимо, а по итогам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющие операции только на внутреннем рынке. Примером корпораций, которые используют такую форму организации зарубежной экономической деятельности, могут быть «Геркулес-Инкорпорейтед», «Квокер Оутс», «И Компани», «Аллайд кэмикал Интернешнл».
Распределение деятельности по функциональному признаку. В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др.. Именно за этими функциями осуществляется централизованный контроль. Так, вице-президент корпорации по продажам, штаб-квартира которой расположена в США, отвечать за все маркетинговые операции, в том числе за пределами США. Вице-президент по производству отвечает за его организацию во всех без исключения филиалах корпорации. Такая форма организации производства не получила распространения, она свойственна отраслям с узкой номенклатурой продукции. Сюда относят прежде добывающие отрасли: нефтедобывающую, угледобывающую и др.. Способы добычи и сбыта нефти или угля не очень отличаются в разных странах, поэтому руководство может осуществляться централизованно из штаб-квартири.
Распределение деятельности по производственно-технологическим направлениям. Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. В корпорации выделяют несколько основных производственно-технологических линий, каждая из которых занимается производством и сбытом того или иного вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта. Эффективность работы каждой технологической линии оценивают по общим результатом, независимо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. Такая форма организации производства присуща корпорациям, которые имеют широкую и разнообразную номенклатуру продукции. Как пример можно привести корпорацию «Дюпон».
Распределение деятельности по региональному признаку. Здесь операции, которые выполняются корпорацией, отделяются по регионам (Северная Америка, Европа и т.д.). К этой форме организации компания обращается тогда, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Американские МНК в основном ограничиваются внутренним рынком и поэтому не используют такую организацию своей деятельности. Напротив, она нередко присуща европейским и японским корпорациям. Как пример можно привести швейцарскую компанию «Нестле», которая занимается производством и сбытом продукции из шоколада и какао-бобив.
Использование матричной организационной структуры управления. Эта форма организации производства является своеобразным сочетанием нескольких указанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону). В корпорации «Юнион-Карбайд» операции на внешнем рынке организованы по региональному признаку, одновременно ведения учета и отчетности осуществляется по функциональному признаку. В этом случае деятельность региональных отделений рассматривается не как составная часть деятельности корпорации на внутреннем рынке, а как деятельность структурных единиц, несут полную ответственность за конечные финансовые результаты. На рис. 9.2 приведены описаны формы организации производственной деятельности МНК.
Как же влияет форма организации производства на информационную систему, которая используется в корпорации? Очевидно, что данные об операциях на внешнем рынке инвариантные, а изменяются лишь информационные потоки. При этом, в конце концов, информация распространяется среди всех заинтересованных в ней служб корпорации. Так, если управление МНК организовано по региональному признаку, учетные данные аккумулируются в отдельном региональном отделении, а затем передаются в штаб-квартиру.
При матричной организационной структуре управления данные могут поступать несколькими информационными потоками: например, региональном управленческому персоналу и непосредственно в штаб-квартиру корпорации вице-президенту по виробництва.
Организационная структура, система контроля и принципы работы функциональных служб корпорации значительной мере определяются позицией ее высшего руководства относительно организации бизнеса за рубежом. Сегодня подходы, существующие в зарубежной практике, могут быть классифицированы:
- Етноцентричний, который предусматривает тиражирование на все дочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране;
- Полицентрический - предоставляет зарубежной дочерней компании определенную самостоятельность в выборе форм и организации бизнеса;
- Геоцентрический - ориентированный на максимальную унификацию принципов организации и ведения бизнеса, принятых в каждой краини.
В мультинациональной корпорации, которая использует етноцентричний подход, считают, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, лучшие, а затем распространяются на все дочерние компании, осуществляющие свою деятельность за рубежом. Руководство полицентрической МНК не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и ищет возможности их использования для повышения прибыли. Поэтому ее зарубежные дочерние компании функционируют достаточно автономно, в том числе по организации системы управления и контролю.
Геоцентрический подход ориентирован на достижение глобальных целей. В этом случае МНК и ее зарубежные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК пытается применить стандарты и принципы, которые являются универсальными в любой стране. Организационная структура управления такой корпорации должна в максимальной степени способствовать координации принимаемых в глобальном масштабе. Реализация геоцентрического подхода является целью любой МНК, но лишь немногие из них ее досягли.
Типичными представителями этноцентрического подхода являются автомобилестроительные корпорации. Из них «Дженерал Моторс» и «Крайслер» (США), «Фиат» (Италия), «Ситроен» и «Рено» (Франция), «Мерседес-Бенц» и «БМВ» (ФРГ), «Тойота» и «Ниссан» (Япония), «Сааб» (Швеция). Фармацевтические компании являются последователями полицентрической подхода. Так, фирма «Байер» (ФРГ) организует производство лекарственных препаратов в своих зарубежных филиалах как в достаточно автономных формированиях. Голландско-английские фирмы, такие как «Н.В.Филипс Электрик» и «Юнивилер», в значительной степени геоцентрические. Представители многих стран входят в совет директоров этих фирм, занимающих высшие руководящие посади.
Позиция руководства штаб-квартиры фирмы влияет также на делегирование полномочий по принятию важнейших управленческих решений. Если руководство МНК позволяет своим зарубежным филиалам самостоятельно принимать важные управленческие решения, то такая корпорация может рассматриваться как децентрализованная. Этот подход сейчас получил наибольшее распространение. Зарубежным филиалам предоставляется значительная автономия, а потому их руководству постоянно необходима информация для планирования, контроля и оценки своей деятельности. В каждой дочерней компании такая информация генерируется в рамках отдельной учетной информационной системы. Время руководству штаб-квартиры корпорации также необходимая информация о ее зарубежные подразделения для планирования, контроля, оценки и координации деятельности в глобальном масштабе. Итак, учетная информационная система должна быть запроектирована с учетом удовлетворения запросов управленческого персонала первого и второго уровней управлиння.
Если решение принимается в штаб-квартире МНК, говорится о централизованной корпорацию.
Как правило, мультинациональные корпорации не принимают централизованно всех управленческих решений, но пытаются найти разумное сочетание прав принятия решений на уровне штаб-квартиры МНК и ее дочерних компаний. Так, решения по важнейшим вопросам стратегии управления МНК могут приниматься в централизованном порядке, наоборот, решения, которые не являются жизненно важными, могут приниматься на низших уровнях управления, в том числе руководством дочерних компаний. В фирмах «ИБМ» и «Нестле» централизованно осуществляются исследовательские и поисковые работы, поскольку, по мнению руководства корпораций, они жизненно важны в стратегическом плане, а значит должны контролироваться непосредственно в штаб-квартире МНК. Время, многие вопросы, относящиеся к производственной и коммерческой деятельности дочерних компаний, решаются децентрализовано, поскольку финансовые успехи или неудачи любой из них не могут значительно влиять на положение корпорации в целом.
9.1. Особенности информационных систем для МНК 9.3. Требования к проектированию и внедрению информационных систем МНК