2.1.Мижнародна микроинтеграция
Для консолидации факторов внешней и внутренней среды функционирования предприятий наиболее эффективным является использование ими механизма интеграции. Он способствует построению законченных технологических цепей, обеспечению координации объема продаж, снижению затрат на единицу продукции, росту производительности труда и т.д.. Интеграция одновременно влияет на повышение жизнестойкости предприятий, получения ими финансовой стабильности, снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте продукции, укрепления позиций объединения предприятий на рынке данного вида товаров и услуг, диверсификации производства для снижения ризикив.На сегодня интеграция является актуальной стратегией развития большинства предприятий для повышения эффективности производства и устойчивости их функционирования. Разнообразие экономических условий деятельности предприятий обуславливает существование различных типов интеграции - вертикальной, горизонтальной, диагональной или змишанои.
Горизонтальная интеграция возникает при слиянии фирм, производящих подобные или однородные товары, с целью их дальнейшей реализации через общую систему распределения и получения при этом дополнительной прибыли и сопровождается производством за рубежом товаров, аналогичных тем, что производятся в стране базування.
Данная стратегия предусматривает установление кооперационных связей между предприятиями, связанными взаимным владением капитала, применяемыми технологиями, видами сырья, типом готовой продукции, а также рынками сбыта, використовуються.
Изменения в организации производства в результате горизонтальной интеграции приводят к перестройке отношений собственности, трансформируют индивидуальные цели предприятия в стратегию взаимного сотрудничества, превращают управление людьми или видам деятельности в управлении процессом. Данная стратегия способствует сокращению управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, влияющим на ускорение процесса получения информации и принятия решений, а также позволяет направить все ресурсы на интересы клиента, быстро разобраться в изменяющимся запросам покупателей и своевременно реагировать на них.Module . Вертикальная интеграция предполагает объединение фирм, которые функционируют в различных производственных циклах. Она расширяет масштаб и силу воздействия предприятий в области, что создает для них определенные конкурентные преимущества благодаря укреплению конкурентной позиции и / или сохранению конкурентных преимуществ. Различают три формы вертикальной интеграции:
интеграция «вниз» - расширение фирмой своего бизнеса за счет, например, стадии производства сырья (присоединения завода - производителя сырья или полуфабрикатов в компании, которая ведет основное производство);
производственная интеграция «вверх». В этом случае фирма пытается расширить свой бизнес за счет последующих стадий производства и сбыта. Российские примеры такого рода интеграции связаны прежде всего с попыткой нефтяных компаний создать собственную сеть бензоколонок, то есть довести свой бизнес до конечного потребителя;
непроизводственная интеграция «вверх», которая включает сферу розподилу.
Вертикальную интеграцию разделяют на следующие виды:
«Коническая» интеграция, которая предусматривает ситуацию, когда предприятие создает собственные производственные мощности, производственные подразделения, подразделения по реализации для изготовления (реализации) собственными силами определенной продукции. В случае интеграции «назад» идет речь, например, о комплектующих, а при интеграции «вперед» - готовые изделия или полуфабрикаты. «Коническая» интеграция может осуществляться путем покупки или объединения предприятий;
«Квазиинтеграция» означает приобретение у предприятия-поставщик или реализацию большей части продукции фирмы, в которой предприятие обладает определенной частью капитала, например, акциями. Иногда этот вид интеграции связывают с созданием совместных предприятий;
контрактная интеграция осуществляется путем заключения долгосрочных договоров, которые дают возможность формировать стабильные связи между фирмами.
Эти виды интеграции позволяют нивелировать отрицательные стороны интеграции и концентрации через вхождение прежде всего в концерны с частичной (или полной) утратой прав юридического особи.
Однако стратегия вертикальной интеграции препятствует своевременно избавляться неконкурентоспособных производств, устанавливает большую взаимозависимость между функциональными подразделениями. Она связана с большими внутренними затратами на поддержание производственных мощностей по всему вертикальном цепи, на управление взаимодействием между предприятиями, интегрирующие, передачу информации вверх и вниз по иерархии, на дублирование функций в отдельных производственных структурах, а также на контроль и координацию деятельности. Кроме того, вертикальная интеграция препятствует специализации производства и свободной конкуренции, поэтому она в меньшей степени ориентирована на рынок и запросы конечного споживача.
Итак, среди недостатков вертикальной интеграции можно выделить внутренние и внешние аспекты. Среди возможных негативных влияний внутреннего характера:
увеличение расходов на содержание органов, отвечающих за осуществление вертикальной интеграции;
выведение некоторых участков производства из-под влияния рыночных сил;
попадания «не в свою» деятельность с низкими показателями конкурентоспособности;
соблазн инвестирования в «слабые стороны» вертикально интегрированного цепи дискредитирует реальную картину эффективности производства;
через гарантированный сбыт ложное ощущение безпеки.
Возможные внешние опасности:
большая взаимозависимость между частями «вертикального цепи», что при отрицательных явлениях в одних элементах приводит к «цепной» банкротства;
ложное представление о прочное положение предприятия, не соответствует его реальной конкурентоспособности;
длительное сохранение устаревших производственно-управленческих процессов из-за отсутствия внешней конкуренции;
ограниченность рынка, потеря коммуникаций с внешней средой (в первую очередь с другими поставщиками и дистрибьюторами)
использование необоснованных вариантов интеграции с созданием чрезмерно больших формирований, которыми невозможно эффективно управляти.
Несмотря на вышеперечисленные и другие недостатки, вертикальная интеграция имеет определенные преимущества, ей свойственна централизация управления и концентрация производственно-сбытовой деятельности, что существенно влияет на ускорение всего цикла движения товаров, оборота капитала, окупаемости затрат и информационного обмена между пидприемствами.
В целом преимущества вертикальной интеграции можно подразделить на внутренние и внешние услуги:
внутренние услуги:
гарантированное снабжение создает условия для воздействия на поставщика относительно уровня качества, эффективного использования ресурсов и минимизации запасов;
уменьшение затрат на поиск ресурсов, отвечающих требованиям производства;
возможности расширения масштабов производства, повышения его эффективности, загрузки мощностей;
гарантированный сбыт расширению горизонтов планирования;
стабильность «входа / выхода» предоставляет возможность акцентировать деятельность на совершенствовании производственного потенциала и развитие социальной сферы пидприемства.
внешние услуги:
возможность «отсекать» конкурентов от потребителей и поставщиков;
тесная координация и взаимовлияние по всей технологической цепи «поставщик - производитель - потребитель»;
определенность во внешней среде, частичное избежание «движущих рыночных сил»;
облегчения доступа к know-how, которые есть у партнеров по интеграции, совместное создание новой продукции;
быстрая реакция на спрос интегрированных потребителей;
создание ценовых преимуществ в системе розподилу.
Как свидетельствует мировой опыт единственным путем к успеху в становлении конкурентоспособных промышленных структур является концентрация капитала и производственных мощностей, их интеграция по вертикальному технологическому принципу. Такая интеграция повышает эффективность производства за счет снижения трансакционных издержек и уменьшения косвенного налогообложения промежуточных продуктов виробництва.
Высокая ликвидность продукции, значительные основные фонды и конкурентоспособность производства является гарантией того, что иностранные инвесторы рассматривают вертикально интегрированную структуру (БИС) как надежного партнера, проекты которого можно уверенно финансировать. В свою очередь, БИС способны обеспечить этим инвестициям надлежащую виддачу.
Примером вертикальной интеграции может быть покупка крупнейшими нефтяными компаниями разных стран нефтеперерабатывающих заводов, и строительства таких, строительство и покупка супертанкеров, внедрение бензоколонок во всем свити.
К важнейших предпосылок вертикальной интеграции компаний относятся:
обеспечение контроля над сырьем;
стремление компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции;
возможность экономии на масштабах производства, благодаря концентрации капитала и производства, единой инфраструктуре и возможности маневрирования капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции;
необходимость создания эффективно управляемой организации по производству и сбыту готовой продукции, обусловленной природными, технологическими и экономическими факторами;
содействие интеграции вертикально структурированных компаний в мировой рынок и обеспечения конкурентоспособности таких структур на ньому.
Западный опыт показывает, что вертикальная и горизонтальная интеграции дают наибольший эффект на ранних и поздних стадиях развития отрасли, меньший - на промежуточных стадиях той или иной сферы человеческой дияльности.
Отдельно выделяют смешанные формы интеграции (фактически включает в себя и горизонтальную, и вертикальную интеграции одновременно), формы укрупнения масштабов фирм - комбинирование и диверсификацию. Таким образом фирма может максимально расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно связанной с ней сферы деятельности (комбинирование) или расширить перечень самых основных сфер своей деятельности (диверсификация).
Условный пример комбинирования - охват нефтяной компанией всех стадий производства и сбыта с одновременным расширением основного бизнеса (вида деятельности).
Условный пример диверсификации - охват нефтяной компанией других видов деятельности, связанных с производством, реализацией других энергетических ресурсов (газ, уголь, гидроэнергетика, уран) или превращение ее в диверсифицированный энергетический концерн за счет, например, производства энергетического обладнання.
Смешанная (диагональная) стратегия предполагает сосуществование проектной и функциональной специализации одновременно и представляет собой установление кооперационных связей с такими предприятиями, которые включены в технологическую цепочку и является как смежными, так и однородными для главного пидприемства.
Современные интегрированные процессы управления позволяют организовывать и оптимизировать бизнес большинства транснациональных производств, в частности нефтехимических. Ожидается, что мировая нефтехимическая промышленность дальнейшем станет еще более консолидированной: интенсивная конкуренция заставляет малые и средние компании объединяться. Химические компании также повышают активность в сфере интеграционных процессов, стремясь при посредничестве мега объединений повысить производительность и прибуток.
Среди руководителей предприятий необходимость укрупнения хозяйственных комплексов одними из первых осознали директора приватизированных российских нефтяных компаний: создаваемые вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) стали предвестниками изменений тенденций от распределения к объединению. ВИНК очень быстро прошли все этапы развития: от производственно-технологической интеграции в финансово-организационной, от решения проблем материально-технического снабжения и сбыта к рационализации системы управления компанией, разработка концепций стратегического развития. Интеграция помогла решить не только производственные задачи, но и создала предпосылки для обеспечения конкурентоспособности российских ВИНК на мировом ринку.
Следует обратить внимание на то, что процесс интеграции не исчерпывается созданием единого технологической цепочки «от скважины до бензоколонки», финальная его стадия - полная интеграция компаний в единую финансово-экономическую структуру.
Нефтяные компании страдают от значительных потерь, предотвратить которые можно только осуществляя структурные преобразования. Поэтому процессы слияния и поглощения в нефтяной отрасли экономически виправдани.
Примером вертикально интегрированного нефтяного холдинга может быть «Тюменская нефтяная компания», которая имеет собственные мощности по добыче, переработки и сбыта нефтепродуктов. Его структура представлена в приложении 1. Можно выделить следующие стратегические задачи данной корпорации:
сосредоточение усилий на повышении стоимости активов и использовании преимуществ вертикальной интеграции;
консолидация акционерного капитала;
продолжение международному развитию через совместные предприятия, слияния, поглощения и другие формы стратегического партнерства;
создание системы управления, соответствующей международным стандартам корпоративного управления и организационно-финансовой прозрачности;
управление компанией на основании поощрения инициатив «снизу вверх» с совершенствованием системы контроля «сверху вниз»;
усовершенствования управленческих, информационных технологий и технологий обеспечения безопасности дияльности.
Условия развития и факторы эффективности микроинтеграции в системе взаимоотношений ТНК рассматриваются в теории интернационализации. Концепция интернационализации, предложена и популяризована П. Бакли и М. кессона, а затем значительно дополнена А. Ругманом [137, 203], в целом отражает подходы, положенные в основу только что рассмотренных горизонтальной и вертикальной интеграции.
Коренное отличие между микроинтеграциею и интернализации, по мнению Р. Гросса и Д. Куджавы, заключается в следующем. Интернализация включает операции, находящиеся вне сферами вертикальной или горизонтальной интеграции, - приобретение капитала, рабочей силы, технологий. Проблему формирования многофакторного подхода по инвестиционному поведения ТНК решил английский экономист Дж. Данинга в рамках разработанной им эклектической теории международного виробництва.
На определенном уровне развития микроинтеграции возникают транснациональные корпорации. Они есть и наиболее интегрированными микроструктуры. В целом ТНК - достаточно сложное явление, постоянно развивается в системе мирохозяйственных связей, требует пристального внимания, изучения и международного контроля. Транснациональные корпорации все больше становятся определяющим фактором для решения судьбы той или иной страны в международной системе экономических связей. Активная производственная, инвестиционная, торговая деятельность ТНК позволяет им выполнять функцию международного регулятора производства и распределения продукции. Хотя на сегодня около 70 тысяч фирм разных стран мира, которые контролируют 800 000 зарубежных филиалов, находятся на транснациональной стадии развития, до последнего времени нет общепринятого определения ТНК.
В общем, выделяют три главные критерии принадлежности той или иной корпорации к ТНК: структурный, результативности и повединки.
По структурным критерием ТНК - это фирма, имеющая собственные филиалы в двух или более странах (за некоторыми исследователями, в частности, Гарвардского университета, по меньшей мере в шести странах), или фирма, владельцы или высший управленческий персонал которой являются гражданами разных стран (при этом деятельность ТНК контролируется штаб-квартирой, которая находится в одной стране. Именно поэтому различают американские, японские, австрийские и другие ТНК).
По критерию результативности та или иная фирма определяется как ТНК на основе абсолютных или относительных показателей. Международный характер деятельности ТНК по методологии ООН можно проанализировать по трем ключевым показателям:
отношение зарубежных активов ТНК к общим активам ТНК;
отношение объемов реализации ТНК за рубежом в общих объемов реализации ТНК;
отношение количества занятых в зарубежных подразделениях ТНК к общему количеству занятых в ТНК.
Среднее арифметическое этих трех показателей называют индексом транснациональности, который является обобщающим критерием международной деятельности ТНК. Среди первых 25 ТНК мира по показателю «зарубежные активы» в 1999г. лидировал «Дженерал Электрик», которая мама крупнейшие зарубежные активы, превышающие 141млрддол.США, с индексом транснациональности 36,7%. Три ТНК (Hutchison, Whampoa, Petroleos de Venezuela and Cemex) с развивающихся, находятся в числе 1000 крупнейших ТНК мира. Всего 50 крупнейших ТНК из развивающихся стран, по размеру сравниваются с наименьшими ТНК из 100 ведущих компаний мира. Это, прежде всего, компании из новых индустриализованных стран Азии и Латинской Америки, а также Южной Африки крупнейших ТНК Центральной и Восточной Европы. Основные сферы деятельности - транспорт, бензин, газ, фармацевтика, химическая отрасль и горная промисловисть.
Транснациональный этап интернационализации фирм (критерий поведения) удачно продемонстрировал Х. Перлмутер с помощью известной модели ERPG (табл.2.1).
По этноцентрической ориентации (Е) фирмы ее зарубежные операции рассматриваются как подчиненных ее деятельности на внутреннем рынке.
| 2. МЕЖДУНАРОДНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ | 2.2. Международный экономический регионализм |