1.1. сущность и тенденции организационного развития предприятий
Современные предприятия различных отраслей функционируют в условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды. Становление «электронно-прозрачного» мирового рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах и услугах) обусловило резкий рост конкуренции между производителями. Кардинально изменились роль и значение клиента предприятий: «массового потребителя» изменил индивидуальный замовник.Такая переориентация постоянно стимулирует инновации в сфере не только продуктов и услуг, но и самих процессов производства и обслуживания. При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по ее отдельным позициям меньше. Указанные общие тенденции можно заметить, проанализировав современный компьютерный рынок. Так, ведущие производители ПЭВМ и рабочих станций (например, IBM и SUN) каждые полгода предлагают новые модели компьютеров, жизненные циклы которых постоянно скорочуються.
С внедрением современных информационных и коммуникационных технологий ослабляется организационная стабильность предприятий, а это направляет их на поиск или формирование организационных структур, позволяющих перестраивать их деятельность. Более того, на современном этапе, когда господствуют интересы потребителей, что приводит к нестабильности спроса и заставляет повышать внимание к сбыту продукции, резкие изменения технологий работы предприятий становятся уже не исключением, а обычным явищем.
На развитие новых форм организации и управления предприятием в значительной степени повлияли такие тенденции развития современных рынков, как их глобализация, рост значения уровня качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также усиление влияния новых информационных и коммуникационных технологий.
При таких условиях предприятие должно эффективно противостоять изменениям внешней среды, прибегая к опережающих или других мер, чтобы сохранять свою жизнеспособность и достигать поставленных целей. Сегодня предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Традиционные иерархические и бюрократические формы организации и управления в основном не соответствуют новым требованиям к современным предприятий по их способности к быстрым изменениям, обучения и модернизации. Поэтому предприятия все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Особое внимание уделяется созданию мережоподибних внутрифирменных структур.
В переходный период предприятия оказываются в экономической обстановке, постоянно меняется, в очень нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, не могут переноситься на отечественные предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних умов.
Принципиально важный вопрос заключается в том, как предприятие сможет противостоять изменениям внешней среды. Предприятие постоянно отслеживать основные компоненты окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в изменениях. Как правило, среди этих компонентов выделяют:
экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация)
технологические (быстрое распространение новых технологий)
политико-правовые (изменения в законодательстве);
социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей)
физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).
Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. Соответственно может идти о «эволюционную» и «революционную» модели змин.
В 1991 году американские специалисты по менеджменту М. Хам-мэр и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию ре-инжиниринга бизнеса («революционную» модель изменений). По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом этого является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей затрат, качества, обслуживания и терминив.
Организационное развитие («эволюционная» модель изменений) основывается на концепции планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальной системы с привлечением большого количества участников. Организационное развитие может быть определен как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации (предприятия) и людей, работающих в ний.
Концепция организационного развития охватывает структурный и кадровый аспекты. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации работников (развития персонала) и стимулирование их готовности к принятию и осуществлению змин.
Среди концепций, касающихся организационных изменений, наибольшее распространение получили концепции структуры компании. В них представлены взаимосвязи, которые образуются между отдельными отраслями бизнеса, отделами и подразделениями предприятия. Эти взаимосвязи являются заметным организационным фактором, так организационное развитие предприятия проявляется прежде всего в изменении его структуры. При этом изменяются не только сами предприятия, становясь организациями «без внутренних перегородок», «ком-пании-сетями», но и традиционные связи и взаимоотношения между субъектами, вызывает возникновение предприятий «без границ» - сетей компаний.Module . Новая корпоративная модель управления современным бизнесом (табл. 1.1) означает расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями. Прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого использования вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах предприятий, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые базировались на структурах, обеспечивавших эту характеристику (иерархических, механистических, бюрократических).
Все очевиднее становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Важнейшие тенденции развития организаций показано на рис. 1.1.
Как основные современные направления модификации предприятий и структур управления ими можно назвать:
переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности;
дебюрократизация, отказ от формализации и иерархии, отделение функциональных и штабных звеньев;
сокращение количества иерархических уровней благодаря тому, что переважальнимы будут не крупные централизованные предприятия, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, а также сети предприятий;
трансформация организационных структур предприятий с пирамидальных в плоские, с минимальным количеством уровней управления между руководством и непосредственными исполнителями;
осуществления децентрализации ряда функций управления, прежде производственных и сбытовых, с этой целью в рамках предприятий создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и таких, действующих на принципах «рискованного финансирования»;
повышение статуса и значение информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
установление филиальных форм связи между самим предприятием и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков;
создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персоналу.
Каждое предприятие имеет две движущие силы - желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). Чаще всего целью развития предприятия считают получение прибыли. Однако прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Цели развития предприятий можно рассмотреть сквозь призму общепризнанных организационных теорий.
Сторонники популяционно-экологической теории (которую часто называют естественным отбором) утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, наиболее подходящие для него, то есть предприятие развивается так, чтобы как можно полнее соответствовать среде своими характеристиками. При этом жизненный цикл предприятия имеет аналогию с жизнью человека и содержит стадии создания (рождения), роста, зрелости и отмирания. Рождение означает образование какой-либо организационной формы, получает на входе ресурсы и обеспечивает результат для конкретных потребителей. Появившись, структура начинает развиваться и изменяться. Наиболее вероятная смена, по мнению сторонников рассматриваемого подхода, - ликвидация. Причина кроется в неспособности новых предприятий найти или создать свою нишу. Выживают те из них, которые формируют у себя характеристики, отвечающие требованиям внешней среды, его критериям добору.
Следовательно, нужно, чтобы предприятие имело следующие характеристики, которые являются результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. их формирования следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при зарождении. Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления. Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, с использованием имеющегося положительного опыта. К ним можно отнести:
наличие процессно-ориентированных подразделений;
департаментизации по результатам;
централизацию стратегических функций и функций общего управления;
децентрализацию основных и обслуживающих функций управления;
создание матричных и проектных групп для целей инновационного развития;
организацию межфункциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, на ту или иную группу потребителей, конкретный ринок.
Нобелевский лауреат по экономике за 1991 год Р. Коуз еще в 1937 году предложил за единицу экономической деятельности принять транзакцию (transaction - деловая операция, хозяйственная операция, сделка). Деловая операция составляет суть рыночной деятельности любой хозяйственной организации, именно с ее помощью экономические ценности переходят от одного лица к другому. Согласно этому подходу возникла теория, которую назвали экономикой операционных (или трансакционных) витрат.
Один из самых известных последователей этой теории О. Уильямсон использует ее аппарат для анализа отраслевых рынков. Именно он предложил сравнивать деловые операции со структурой организации, исходя из экономии операционных расходов. По его мнению, создание организации является ответом на неопределенность окружающей среды. Такая неопределенность касается, в частности, потенциальных деловых партнеров по обмену, чья кредитоспособность неизвестна. Отсюда стремление построить организацию высшего уровня (трест, холдинг и т.д.)., Что позволило бы контролировать поведение задействованных партнеров с помощью непосредственного наблюдения, ревизии и других механизмов. Возможен и обратный направление - возвращение «к свободному рынку», например заключения субдоговорив на выполнение работ с внешними фирмами.
В настоящее время наиболее действенным методом снижения операционных расходов считается ведения бизнеса через распределение работ. Его суть заключается в следующем:
поручение всей или части работы внештатным исполнителям (сотрудникам, работающим в других организациях или на самих себя)
выполнение части или всего объема производственных и управленческих функций специализированными организациями на контрактной основе;
концентрация усилий на координации распределенной деятельности с целью достижения максимального удовлетворения запросов споживачив.
В связи с этим предприятие воплощает новый альянс различных видов деятельности. Ключевыми фигурами здесь являются квалифицированные сотрудники (это профессиональный стержень предприятия). Они, как правило, получают высокое вознаграждение и льготы, предприятие заинтересовано удержать и привязать таких работников к себе. Второй уровень составляют субконтрактникы - фирмы или отдельные специалисты, выполняющие те или иные функции лучше и дешевле других. Расчеты показывают, что для некоторых компаний до 80% стоимости их конечного товара (услуги) создается людьми, которые работают вне данной структурой. Третий уровень - гибкая рабочая сила (те, кто трудится неполный день, и временный персонал). Действительно, приглашать дополнительных работников от случая к случаю дешевле, хотя и сложнее. Это позволяет удовлетворять растущие потребности клиентов, быть готовыми как к взлету, так и к спаду попиту.
Исходная посылка теории зависимости от ресурсов - предприятия не просто играют роль пассивного наблюдателя внешних воздействий (что, в частности, подразумевает популяционно-экологическая теория), а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод. При этом ни одно предприятие не способно создать все необходимые ему ресурсы (как рассматриваются сырье, финансы, персонал, набор услуг или производственных операций, продуктовые и технологические новации и т.д..). Более того, каждый вид деятельности можно осуществить внутри предприятия, чтобы сделать его самодостатним.
Предприятие имеет стратегический выбор. Решение формируется при наличии ряда альтернатив и активного влияния на окружающую среду. Изменения, возникающие, например развитие предприятия через трансформацию (слияние, поглощение, кооперацию) и другие межорганизационные соглашения, являются результатом сознательных, запланированных реакций на воздействие среды. Так, в автомобильной промышленности начиная с 80-х годов прошлого века многие компании отказались от собственного производства различных деталей и комплектующих и закупают их у внешних источников - субконтракторами. В 90-е годы доля собственного производства по большей части позиций приблизилась к нуля.
По мнению сторонников теории зависимости от ресурсов, развитие предприятий происходило путем создания интегрированных корпоративных структур, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных отношений. В мировой практике широко используются такие их формы, как концерны, холдинговые компании, финансово-промышленные группы, консорциумы, стратегические альянсы, сетевые организации. Они являются следствием стратегического выбора в условиях ограниченности ресурсив.
Следовательно, развитие предприятий предполагает следующие варианты:
внутренний рост за счет использования собственных ресурсов;
слияния, поглощения как средство увеличения ресурсов;
перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;
прекращения неприоритетных направлений деятельности, не обеспеченных ресурсами, посредством продажи акций и активов или внутренней ликвидации - переориентации;
отделения, передача видов деятельности, не обеспеченных ресурсами, другим исполнителям на договорной основе, через продажу или выделение активив.
Итак, можно выделить основные цели развития предприятий, дерево которых изображены на рис. 1.2.
| 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ | 1.2. основные черты предприятия будущего |