ГЛАВА 4. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК ОСНОВА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
Основой стабильного развития национальной экономики является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Современным рыночным инструментом повышения эффективности предприятий является реструктуризация, которую в общем виде можно определить как их адаптацию к работе в условиях, которые постоянно меняются. Это предопределяет необходимость трансформации организационно-правовых форм, структур, их систем менеджмента и принципов взаимодействия с контрагентами и державою.Реструктуризация как процесс их приспособления к изменяющимся условиям внешней среды присуща рыночной экономике. Она рассматривается как комплекс мероприятий, направленных на «выживание» предприятий в условиях кризиса или вызванных необходимостью реализации их новой стратегии независимо от того, порождена она общей макроэкономической ситуацией, изменением общей конъюнктуры или действием внутренних для предприятий чинникив.
Реструктуризация означает приспособление структуры ресурсов, используемых предприятием, к новым ценам и условиям, а также изменение параметров производства в соответствии с существующими на рынке требований. Реструктуризация, как правило, включает организационные изменения на предприятиях, часто выражаются в их разделении на более мелкие субъекты предпринимательской деятельности. В процессе реструктуризации также изменяются цели предприятия, осуществляется организационная перестройка, происходит разделение активов, пересматриваются рынки и оптимизируются ресурси.
Процесс реструктуризации неразрывно связан с приватизацией - изменение формы собственности обеспечивает импульсы для необходимой структурной перестройки предприятий, создает объективные предпосылки для проведения реструктуризации и определяет особенности этого процесу.
Можно выделить три принципиальных подхода к реструктуризации по критерию последовательности мероприятий: осуществление реорганизации предприятий до их приватизации, одновременно и после нее. Главным результатом взаимодействия приватизации и реструктуризации является использованные источники и условия финансирования последней. Подходы к приватизации, выбранная форма, скорость процесса осуществляют значительное влияние на процесс реструктуризации.
Новые формы собственности, а также значительные рыночные и финансовые ограничения, существующие в рыночной экономике, влияют на изменение поведения предприятий. Организационная перестройка предприятий означает, в первую очередь, создание новых функциональных подразделений (например, в сфере финансового менеджмента, маркетинга, управления персоналом) или децентрализацию функций, ранее осуществлялись централизованно (например, НДЦКР).
Крупные государственные предприятия часто вынуждены проводить разделение активов. Многие объекты социально-бытового назначения, интегрированных раньше в структуры производителей, при реструктуризации отделяются от них.
В процессе реструктуризации предприятия стоят перед необходимостью принятия альтернативных решений относительно собственного производства или закупки с учетом уровня трансакционных издержек на рынке и расходов внутренней координации. Одновременно они должны интегрировать в свой экономический механизм такие новые функции, как управление качеством, соблюдение стандартов обслуживания и т.п., необходимые для создания конкурентных преимуществ на разных ринках.
Реструктуризация рынка проявляется в том, что большинство предприятий должна найти новые рынки и новых потребителей, обеспечив их конкурентоспособной с точки зрения качества и цен продукцией, в том числе в условиях сильной конкуренции со стороны импортных товарив.
Необходимость реструктуризации ресурсов вызвана тем, что большинство компаний имеет устаревшее оборудование, а перестройка производства требует инвестиций. При этом предприятия вынуждены изыскивать собственные источники инвестиций из-за ограниченности возможностей финансирования за счет внешних джерел.
Реструктуризация рабочей силы означает высвобождение лишнего и неквалифицированного персонала, найма работников нужной квалификации для реализации новых внутрифирменных функций, в том числе в сфере информационных технологий, финансов, маркетингу.
Определение цели реструктуризации в современных условиях базируется на новейших тенденциях в управлении предприятиями, в которых все больше внимания уделяется оценке их рыночной стоимости. Показатель рыночной стоимости является важнейшей комплексной финансово-экономической характеристикой, которая адекватно отражает эффективность функционирования предприятий, их нынешнее состояние и ожидаемые перспективы деятельности. Он реагирует на любое изменение хозяйственной ситуации относительно каждого предприятия: снижение рентабельности деятельности, ухудшения платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентных преимуществ; эти и другие факторы вызывают уменьшение рыночной стоимости субъектов хозяйствования. С учетом этого во многих успешно действующих зарубежных компаниях рыночная стоимость бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически все весомые хозяйственные решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются с целью увеличения рыночной стоимости компаний.
С учетом этого реструктуризации предприятия можно определить как комплекс организационно-экономических и правовых мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, формы собственности, организационно-правовой формы, позволяющие обеспечить эффективное использование потенциала предприятия и направленные к увеличению его рыночной стоимости. Реструктуризация обеспечивает снятие противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой управления пидприемством.
Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджментом предприятия ее необходимости, показателями чего могут стать:
кризисное положение и возможность банкротства предприятия;
необходимость изменения (расширение) сферы деятельности
сокращение объемов продажи продукции;
увеличение накладных расходов;
ухудшение течения производственного процесса;
ухудшения основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности предприятия
В отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия тощо.
При решении задачи реструктуризации предприятия важное значение имеет процедура установления целей. Она заключается в четком формулировании и определении методов и средств достижения поставленных целей в виде конкретных планов, задач и критериев оцинки.
Выявленные проблемы предприятий позволяют установить текущие цели, главной из которых, как правило, является функциональное выживания предприятия (рис. 4.1).
Иными словами, при сохранении способности выполнять свои функции доходы предприятия должны покрывать переменные издержки и, по возможности, накладные расходы. Покрытие остальных позволяет сохранить потенциал предприятия для его дальнейшего роста при преодолении кризисной ситуации. Причины кризиса достаточно типичны для всей промышленности страны - резкое снижение платежеспособности заказчиков, сужение существующих рынков збуту.
При этом кризис затронул заказчиков предприятия в разной степени. Одни из них сохранили платежеспособность и получают хорошую прибыль. В данном случае целью является сохранение контроля предприятия над прибыльными пидроздилами.
Некоторые потребители сейчас не имеют средств но в будущем закупать продукцию и услуги предприятия. Необходимо сохранить работоспособность перспективных подразделений, централизованно обеспечивая их заказами или выплачивая деньги за вынуждено простой. Таким образом, следующая цель - сохранение работоспособности перспективных пидроздилив.
Если часть потребителей безвозвратно утеряны, то обслуживающие ее подразделения необходимо расформировать или перепрофилировать. Третья цель - сокращение неперспективных пидроздилив.
Для достижения указанных целей, собственно, и необходимо изменение организационной структуры предприятия. Итак, первым шагом в процессе реструктуризации выступает осуществление комплекса мероприятий, имеющих целью закрытия неприбыльных производств, ликвидации устаревших мощностей, сокращение рабочей силы, концентрацию на основном направлении производственно-хозяйственной деятельности. Все это не требует особых затрат, а продажа лишних активов может даже принести определенный доход. Однако такие мероприятия помогают увеличить денежные потоки предприятия и тем самым снизить оценку риска потенциальными кредиторами. Таким образом, они прокладывают путь для получения новых кредитов на следующем этапе реструктуризации, который может потребовать значительных затрат, связанных с инвестициями в модернизацию производства, совершенствование качества продукции и услуг, освоение новой продукции, новых рынков и каналов збуту.
Связь между основными мотивами реструктуризации предприятий и ее конечными задачами приведены в табл. 4.1.
Анализ современной реорганизационных политики доказывает, что указанные направления реализуются одночасовой и последовательно. При структурной реорганизации, ориентированной на ликвидацию слабых мест, применяются в основном обычные программы рационализации. Поскольку ни одно предприятие не может постоянно заниматься реструктуризацией, то меры по ликвидации слабых мест повторяются периодически. При этом в основном используются традиционные концепции рационализации и методы анализа производственного процесса. Даже в случае стратегической реорганизации, то есть когда обстоятельства требуют особенно значительных изменений во многих сферах хозяйственной деятельности, предприятия руководствуются классическим правилом «сначала стратегия, а затем структура».
Подходы к проблеме осуществления реструктуризации предприятий имеют различия, связанные с отраслевыми особенностями их функционирования, однако возможно выделение общих направлений работ, повторяющиеся на многих объектах. При реструктуризации чаще проводятся следующие мероприятия:
децентрализация процесса принятия хозяйственных решений и делегирования полномочий с верхних уровней управления предприятий нижним, при этом могут использоваться различные формы совершенствования управленческого процесса, например, выделение у
структуре предприятий центров ответственности, которым предоставляется полная самостоятельность и право вступать в партнерские отношения с другими внутренними и внешними организациями;
В реализация маркетинговой концепции управления, которая предусматривает отказ от традиционной системы сбыта продукции и создание «центров потребителей», которые осуществляют полный спектр маркетинговых операций по обслуживанию покупателей, формирование спроса, реализации обратных связей и т.п.;
разукрупнения предприятий, т.е. создание новых субъектов предпринимательской деятельности на основе действующих структурных подразделений, это позволит стимулировать повышение предпринимательской активности на вновь созданных предприятиях за счет увеличения их мобильности на рынке товаров и услуг, снижение затрат на производство продукции, усиления мотивации труда, расширение рыночной доли и других факторов;
изменение кадровой политики и системы мотивации труда; реструктуризация предприятий может сопровождаться высвобождением части работников, ранее занятых непроизводительным трудом;
активизация инвестиционной политики на основе повышения эффективности деятельности предприятий и увеличения их финансовых возможностей результате проведенной реструктуризации.
Реструктуризация - деятельность, исходными посылками которой являются цели и стратегия предприятия. Для действующего предприятия в рыночных условиях, основной целью является удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение общей эффективности хозяйствования. Необходимость реформирования возникает не только у предприятий, находящихся в кризисном состоянии. Во многих случаях большой интерес к реструктуризации проявляют руководители прибыльных компаний. Комплексная программа реструктуризации в таком случае поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, определить стратегические направления развития производства. ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышения эффективности пидприемства.
Основные этапы проведения реструктуризационных работ:
диагностика целесообразности реструктуризации (оценка ситуации
и своих возможностей);
разработка общей стратегической концепции предприятия и планирование этапов реструктуризации (определяются цели и приоритеты, разрабатывается программа реструктуризации)
планирование процесса преобразований и мониторинга реструктуризации (эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением).
Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном набор мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Иерархию задач реструктуризации предприятий показано на рис. 4.2.
Методы, используемые для разработки концепций и программ реструктуризации, включают:
комплексный финансово-экономический анализ предприятия, в том числе и с детализацией отдельных структурных подразделений;
комплексную бизнес-диагностику предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применение современных технологий управления и т.п.);
определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработку предложений по оптимизации состояния предприятия (финансовое оздоровление, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или наоборот, объединения предприятий, создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.);
разработку нескольких альтернативных прогнозных финансово-экономических моделей развития предприятия с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта;
разработку итогового документа для практической реализации проекта - Программы реструктуризации.
Реструктуризация предприятия является длительным процессом, который осуществляется с помощью специалистов разного профиля.
| 3.3. основные этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов | 4.2. основные формы и виды реструктуризации предприятий |