4.4. реструктуризация предприятия на основе создания центров ответственности
Крупные современные компании имеют тенденцию к организации своей структуры не по традиционной функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, отгрузки), а по видам деятельности, каждый из которых группируется вокруг определенного типа продукции или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция выделила понятие сегмента бизнеса как части организации, которая работает на внешнего потребителя или представляет собой сравнительно самостоятельное направление, согласно которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и иной деятельности в целях финансовой отчетности. Такие сегменты чаще называют бизнес-одиницями.Каждая бизнес-единица, выступая самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет быстро реагировать на изменения потребностей покупателей и ситуации на рынке . Каждый из таких подразделений отвечает за результаты своей деятельности. Создание комплекса бизнес-единиц осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегии, требует всестороннего анализа и перестройки действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная многоплановая работа по созданию не простого набора бизнес-единиц, а по формированию комплекса (симбиоза) взаимодействующих пидроздилив.
Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и согласно тому, какой критерий оценки эффективности первую очередь применяется в подразделение, делят на следующие типы:
расходов;
доходов;
прибыли;
инвестиций.
Название центра характеризует сущность его функционирования, а именно: что подразделения прежде отвечают за получение максимального дохода (выручки), за контролирование расходов, за увеличение нормы прибыли или рентабельность инвестиций. Для различных подразделений предприятия могут избираться разные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести видповидальнисть.
Центром затрат есть подразделение, которое отвечает только за расходы. Центры затрат могут изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого предприятия, также они могут существовать в середине других центров затрат и могут быть организованы повсюду, где возможно определить и измерить по данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Типичным примером является любой производственное подразделение предприятия (цех основного производства). Можно считать, что центр затрат - наименьший подразделение, а остальные центры соответствии состоят из центров витрат.
Центром выручки есть подразделение, которое отвечает преимущественно за объем реализации продукции, а за расходы - в ограниченном объеме, например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость продукции, а лишь расходов на ее реализацию. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением объема реализации продукции практически нет, поэтому основным показателем, контролируемого является выручка, а также показатели, которые ее определяют (объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации). Эффективность деятельности внешнеторговых подразделений предприятий должен определяться именно на основе объема продажу.
Центр прибыли - это подразделение, которое отвечает как за затраты, так и за прибыль, например предприятие в составе крупного объединения или холдинговой структуры. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Менеджер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертной), объем реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрипроизводственной реализации), а также все статьи витрат.
Центр инвестиций - это подразделение, которое отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Ответственные за центры инвестирования в первую очередь акцентируют внимание на эффективном использовании привлеченных ресурсов. Целью функционирования центра инвестиций является не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение рыночной стоимости предприятия. В самом общем смысле для определения центров инвестирования применяется иногда и термин «центр прибыли».
Центры инвестиций широко используются на сильно диверсифицированных предприятиях. Ими, как правило, выступают достаточно самостоятельные крупные отделения корпораций, имеющих право влиять (контролировать) не только на расходы и доходы, но и на величину соответствующих активов таких структурных единиц, в частности посредством реинвестирования прибутку.
Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость инвестированного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма доходности, чистая приведенная стоимость). Чаще всего результаты работы центров инвестирования должны оцениваться по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете следует из прибыли каждой бизнес-единицы высчитывать определенную ставку платы за использование той суммы капитала, которую головное предприятие инвестировало в ее деятельность. Это необходимо для того, чтобы гарантировать достаточно высокий показатель рентабельности инвестиций в каждого пидроздилу.
Основные преимущества функционирования предприятия на основе бизнес-единиц следующие:
способность гибко реагировать на изменения рынка, заключающаяся в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и предприятия в целом (своего рода «запас прочности»), что проявляется в необходимом информационном обеспечении, запасе производственных мощностей, наличия возможностей перестройки технологического процесса, налаженной маркетинговой работе и т.д.;
обеспечение оптимального уровня децентрализации процесса принятия управленческих решений;
организацию и выполнение функций закреплено за конкретным службой, бизнес-единицей, дублирование исключается;
ответственность за организацию и выполнение функции персонификовано.
Роль корпоративного центра прежде всего в том, что он реализует функцию стратегического менеджера и соответственно этому определяются состав функций, организационная структура управления, положения, инструкции и другие методические положения для эффективного управления комплексом бизнес-одиниць.
С позиции осуществления реструктуризации предприятия выделения центров ответственности позволяет:
использовать специфические методы управления затратами с целью принятия обоснованных решений по реструктуризации с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
согласовать управления затратами с организационной структурой предприятия и формированием его инвестиционного потенциала;
децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибутку.
Разделение предприятия на центры ответственности может принести наибольший эффект при дивизиональний организационной структуре, которая является разновидностью ОСУ, при которой подразделения фирмы (дивизионы) пользуются широкой самостоятельностью в принятии оперативных решений, а штаб-квартира осуществляет лишь общий контроль стратегии и финансовых потоков. Разделение предприятия на дивизионы может осуществляться по видам продукции и услуг, группах покупателей, географических регионах. Дивизиональная организационная структура широко применяется крупными фирмами, выпускающими широкий ассортимент продукции, транснациональными корпорациями тощо.
Организация функционирования предприятия на базе центров ответственности «привязывает» экономическую модель предприятия к его организационной структуры. Особенно важным аспектом выступает построение взаиморасчетов между бизнес-единицами. Определяющим в этой системе являются принципы обмена продукцией и услугами между центрами. Этот обмен осуществляется с помощью внутренних (трансфертных) цен. Трансфертной цене условная расчетная цена на продукцию и услуги одного подразделения (центра) предприятия, передаются («продаются») другому подразделению (центра). Как правило, это возможно на больших децентрализованных предприятиях с достаточно самостоятельными подразделениями, которые имеют статус центров прибыли или центров инвестиций (иногда сюда также включают центры затрат). Трансфертная цена выступает цене передачи промежуточной продукции (а также цен на услуги обслуживающих подразделений) и может не включать внутренние цены на покупные сырье и напивфабрикати.
Если продукция (услуги) подразделения полностью потребляется внутри предприятия, величина трансфертной цены является преимущественно учетной, которая не влияет на финансовое состояние предприятия в целом. Обоснование трансфертных цен в случаях, когда подразделения имеют право самостоятельно выходить со своей продукцией на внешних покупателей и определять объемы и цены реализации, приобретает особое значение, поскольку трансфертная цена перестает быть условным показателем и получает реальное экономическое значение, которое отражает отношения подразделений не только между собой , но и предприятием в целом. Трансфертные цены могут устанавливаться одним из следующих способов:
по рыночной стоимости;
по полной себестоимости прибыль в% от полных затрат;
по переменным затратам прибыль в% от переменных издержек;
по договоренности сторон;
на уровне, способствует оптимизации финансовых потоков предприятия в целом, минимизации налоговых и таможенных платежей, распределения прибыли между отдельными подразделениями;
по полной или откорректированной собивартистю.
Первые пять методов установления внутренних цен актуальные для центров прибыли и центров инвестиций, то есть к самостоятельных подразделений. Метод учета по полной или скорректированной себестоимости используется для учета расходов обмена продукцией или услугами между более или менее мелкими подразделениями внутри каждого предприятия (центры затрат, выручки), и поэтому он имеет большое значение практически для каждого, не только великого пидприемства.
В условиях жесткой рыночной конкуренции успеха могут достигать предприятия, имеющие низкие затраты на всех этапах продвижения товара к покупателю, что является одним из главных показателей успешности реструктуризационных процессов. Поэтому ценовая политика О внутрифирменных поставок (трансфертных цен) бизнес-единицами основной продукции и ее составляющих базируется на принципе минимизации затрат. Соблюдение этого принципа обеспечивается реализацией на предприятиях, осуществляющих реструктуризацию на основе выделения центров ответственности, следующие меры:
нормирование расходов на производство и реализацию продукции, т.е. по всей технологической цепочке с выходом на оптимальный уровень общих расходов в пределах базовых цен;
установления трансфертных цен на уровне рыночных при наличии низших их показателей на промежуточную основную продукцию центров ответственности и возможности приобретения ее на стороне;
внедрение механизма расчета рыночных цен, который создает заинтересованность центров ответственности в уменьшении плановых (нормативных) затрат;
включения плановой прибыли в трансфертные цены только в размерах, соответствующих целям центров ответственности, предусмотренным их полномочиями в комплексе (для отдельных центров это могут быть запланированы убытки), а не распределение всей массы конечной прибыли через трансфертные цены по технологической цепочке;
своевременным пересмотром трансфертных цен при изменении условий - рыночных цен на исходное сырье, материалы, комплектующие, энергоресурсы, готовую продукцию, требования к качеству, асортименту.
Важное, а иногда решающее значение для успешной реструктуризации имеет правильный выбор организационно-правовой формы каждой бизнес-единицы, соответствие ее (формы) целям и задачам реструктуризации. Организационно-правовая форма бизнес-единицы определяет систему управления в самой бизнес-единицы и в их комплексе, меру ответственности за результаты хозяйственной деятельности, перспективность существования, развития, инвестиционную привлекательность тощо.
Основные этапы проведения реструктуризации в форме создания центров ответственности:
экономическое обоснование целесообразности и оценка возможности осуществления реструктуризации;
обучение работников высшего и среднего звена управления основным принципам и положениям реструктуризации предприятия, формирование команды исполнителей;
разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:
определение перечня бизнес-единиц, которые будут создаваться;
определение очередности и сроков их создания;
выбор организационно-правовых форм;
определение перечня и сроков разработки документов (учредительных договоров, положений, инструкций и т.п.);
проведения заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации)
разработка необходимых внутренних нормативных документов;
организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц;
подбор руководящих кадров бизнес-единиц и т.п.;
государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы при необходимости;
В сопровождение проведения реструктуризации;
оценки результатов реструктуризации и корректировки в случае необходимости процесса змин.
Организационная структура предприятия в процессе его реструктуризации должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, которое определяет:
состав основных направлений деятельности;
состав основных функций управления (маркетинг, организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, управление персоналом, информационное обеспечение и т.д.);
тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
состав организационных звеньев и функции, которые закрепляются за ними по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, срока, меры поощрения и наказания);
порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контролю.
Соответствии с указанными принципами формализации организационной структуры управления должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях.
| 4.3. организационное развитие предприятия и реструктуризация | ГЛАВА 5. БИЗНЕС -ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЙ В ПРОЦЕССЕ ИХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ |