6.2. особенности разработки программы и бизнес -плана реструктуризации

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы, которая должна синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко сформулировать задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники. Преодолев на первых двух этапах сложность получения информации о возможностях кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию реструктуризации, на третьем этапе приступают к разработке программы реструктуризации.
Возможные разделы программы - цель и содержание работ, общая характеристика предприятия, анализ финансово-хозяйственного состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, план реструктуризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за виконанням.
Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его разновидности - организационного проекта, представляет собой формализованное описание модели развития предприятия в соответствии с намеченными целями его реформирования. Качество разработанного бизнес-плана во многом определяет успех реструктуризации предприятия. Этот документ содержит формализацию стратегии и тактики осуществления, выделение перспективных целей в рамках проекта, механизмов их достижения и ресурсного обеспечения. Утвержден бизнес-план конкретизируется в виде плана реструктуризации, который уточняет систему мер, предусмотренных целями, их содержание, сбалансированность ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ в рамках проекта реструктуризации.
Структура бизнес-плана реструктуризации существенно зависит от сферы деятельности предприятия, перспектив его развития. Обобщенно бизнес-план реструктуризации может иметь следующие разделы:
Общая характеристика предприятия и его финансового состояния:
наименование предприятия, данные о регистрации, подчиненность, миссия и виды деятельности, организационно-правовой статус, форма собственности, организационная структура, показатели финансового состояния (коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, оборачиваемости капитала, уровня дебиторской задолженности, прибыльности, рентабельности). Module . Основные параметры проекта бизнес-плана:
обоснование варианта реструктуризации, расчет общего объема финансовых ресурсов, срок реализации плана, срок погашения инвестированного капитала, финансовые результаты реализации плана (чистая текущая стоимость, внутренняя норма доходности, срок окупаемости проекта).
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности (мероприятия технического, организационно-экономического характера и финансовые средства, необходимые для их проведения).
Рынок и конкуренция (характеристика отрасли, перспективы ее развития, рыночные сегменты, покупатели, перечень основных конкурентов и их конкурентных преимуществ, стратегия выживания на рынке, тенденции и ожидаемые изменения на основных рынках).
Маркетинговая деятельность предприятия (стратегия маркетинга, каналы распределения, стратегия осуществления продажи, характеристика и анализ каналов сбыта, жизненный цикл продукта, исследования и разработки).
План производства и его ресурсное обеспечение (производственная программа предприятия, объем реализации продукции, потребность в основных фондах, оборотных средствах, персонале, инвестиционных ресурсах).
Финансовый план (прогноз финансовых результатов, расчет объемов дополнительных инвестиций, обоснование источников финансирования, составления прогнозного баланса, расчет финансовых коэффициентов). Этот раздел занимает одну из решающих позиций относительно выбора того или иного варианта финансового оздоровления пидприемства.
Обоснование сценариев преодоления наиболее вероятных рисков в процессе проведения финансового оздоровления пидприемства.
Более традиционной формой проектирования процессов реструктуризации является организационный проект, который может разрабатываться как альтернатива или дополнение бизнес-плана. Он может быть частью общего проекта реструктуризации и ориентироваться прежде всего на реорганизацию организационной структуры пидприемства.
Реструктуризация предприятия имеет и может осуществляться на основе методов проектного менеджмента. При разработке программы реструктуризации лучше использовать базовый метод управления проектами: «все данные поступают в виде проектов». Под «проектом» понимают комплекс взаимосвязанных действий, направленных на достижение в течение определенного периода времени и установленного бюджета поставленных задач с четко определенными цилями.
В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая возможность реализации задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая возможность реализации проектов, т.е. возможность успешной реализации при имеющихся ресурсах, составляется перечень результатов проекта, перечень ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, оцениваются риски. Уже на этой стадии за счет предварительного планирования делается прогноз стоимости и длительности проекта реструктуризации.
Одним из методов эффективной работы с внешней средой является установление приоритетов для необходимых связей с участниками проекта реструктуризации. Такой анализ предполагает выявление всех возможных участников, которые могут влиять на проект, а затем классификацию по степени их влияния. Выявление участников проекта существенно снижает риски осуществления реструктуризации.
Цели проекта должны отражать интересы всех участников. Необходимо помнить, что даже самая маленькая группа участников может найти в проекте фатальную пробел и остановить його.
В процессе подготовки любого проекта реструктуризации предприятия может оказаться необходимость разработки ряда бизнес-планов (по оценке эффективности замены оборудования, изменения технологического процесса, изменения номенклатуры производимой продукции, выведение производственных мощностей из оборота и их консервации, усовершенствование продукции и ее модернизации, активизации сбыта, рекламы, развития дилерской сети, лизинга). Затем осуществляется выбор такого варианта развития событий, который требовал бы минимальных единовременных затрат и оптимизировал необходимы инвестиции во времени. В результате таких действий возможно существенное общее снижение расходов, которое дает возможность для предприятий аккумулировать инвестиционный потенциал, прежде всего за счет собственных источников: прибыли и амортизационных видрахувань.
Стратегии реструктуризации предприятий должны рассматриваться от простого к сложному - от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, к инвестиционным проектам полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что многие предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью должно быть удовлетворение требований кредиторов, ее достижения далеко не всегда согласуется с решением основной задачи реструктуризации - максимизации стоимости бизнеса, поскольку эта стратегия, как правило, связана с высоким уровнем риска через значительные капиталовложения и необходимость дополнительного внешнего финансування.
Для оценки проектов целесообразно использовать показатели чистой приведенной стоимости проекта, внутренней ставки доходности, периода окупаемости и точки безубыточности. На практике очень часто графики финансирования проектов не выполняются (по объективным причинам), а из-за этого может возникнуть задержка сроков, объема выпуска продукции, что приведет к изменению эффективности проекта. Отдельные пункты проектов также могут не выполняться. Учитывая, что большинство этих факторов практически независимые друг от друга, целесообразно проводить интервальные оценки вариантов сценариев, которые позволяют понять, насколько устойчив проект и будет за маловероятно, но неблагоприятного сочетания всех факторов. Поэтому заключительным этапом определения эффективности инвестиционной стратегии реструктуризированных предприятий является построение полей проектов, т.е. интервалов, в которых содержатся чистый приведенный доход и будущая стоимость предприятий. В такой постановке удобным может быть имитационное моделирование ситуации. Для каждой из перечисленных ситуаций строится срез, в результате которого получаются исходные показатели, которые можно легко сравнить между собой. Наиболее взвешенным в этом случае является решение о ров-ноприбутковости инвестиций или выхода на схему инвестирования под соответствующие, привлекательные для инвестора показники.
При подготовке реструктуризации владелец ищет решения для класса проектов, которые нужно генерировать и отбирать. Это могут быть проекты для начала новых предприятий, проекты роста, проекты поиска выхода из кризиса, проекты, предупреждают кризисные и т.д.. их необходимо активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние). Фактически при разработке программы реструктуризации руководителю придется с учетом ситуации выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать связи, существующие между проектами.
Таким образом, программа реструктуризации, по сути, в значительной степени состоит из независимых бизнес-планов, которые необходимо согласовать между собой на уровне финансовых потоков, используя инвестиционные коэффициенты для оценки эффективности каждого направления. При реализации таких проектов ликвидируются убыточные производства и совершенствуется номенклатура создаются стратегические планы каждого подразделения, внедряется новая оптимальная схема финансовой отчетности, контроль затрат и управление финансовыми потоками между единицами бизнеса, критерием чего является повышение эффективности хозяйствования предприятий в целом. В результате такой перестройки фактически растет стоимость компании, именно изменение этой стоимости и является основным критерием эффективности реструктуризационных процессов.
6.1. общая характеристика процесса осуществления реструктуризации предприятия 6.3.реализация проекта реструктуризации