6.3.реализация проекта реструктуризации
Организация управления проектом реструктуризации предусматривает выполнение таких действий, как планирование, финансирование, создание команд, подготовка проекта к запуску. Цели организации управления проектом таковы:обеспечение взаимодействия;
распределение ролей и ответственности;
определение ответственности за принятие решений;
обеспечения эффективного распределения информации;
обеспечение гибкости использования ресурсов. Финансирование проекта реструктуризации должно здийснюватися
с соблюдением следующих условий:
привлечение инвестиций должно обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мероприятий, в частности налоговых льготных гарантий, разнообразных форм участи.
Финансирование проекта состоит из следующих основных стадий: В предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности реализации проекта на основе соизмерения затрат и ожидаемых результатов);
В разработка плана реализации проекта (оценки рисков, ресурсного обеспечения и т.п.);
организация финансирования, в частности:
оценки возможных форм финансирования и выбор конкретной формы определения организаций, финансирующих;
определение структуры источников финансирования;
контроль выполнения плана и условий финансування.
Финансирование проектов реструктуризации может здийснюватися
следующим образом:
самофинансирования, т.е. использование как источника финансирования собственных средств;
использования заемных и привлеченных коштив.
После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекту.
Команда проекта реструктуризации. Весь комплекс мероприятий по реструктуризации предприятия должен реализовываться временными целевыми командами, которые работают в тесном взаимодействии друг с одной и с руководством. Командные формы продвижения организационных инноваций позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, существенно расширить диапазон управления и достичь высокой вовлеченности и ответственности персонала. Важным следствием этого является формирование организационных инноваций.
Рабочие группы является организационным ядром преобразований, в связи с чем обеспечение их формирования и эффективной работы должно быть компетенцией генерального директора. На предприятии целесообразно создать так называемый руководящий комитет, в состав которого могут войти:
генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;
финансовый директор, ответственный за координацию работ по проекту;
главный бухгалтер, разрабатывает процедуры учета, которые поддерживают новую структуру предприятия;
главный экономист, разрабатывает и внедряет финансовые системы (расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т.п.);
заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, ответственный за кадровые питання.
Руководящий комитет периодически встречается с руководителями различных подразделений, чтобы следить за ходом реализации программы перетворень.
В период перехода от старой к новой структуры с целью устранения возможных проблем следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения перетворень.
Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразований, который рассматривается, утверждается руководящим комитетом и принимается всеми руководителями подразделений. Плановый период можно разделить на три этапа:
подготовка основы для новой организации;
создание новой организации;
^ Начало полноценного функционирования новой организации.
Подготовка проекта реструктуризации к запуску. Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразования, стимулирования их активного участия в процессе, а также решения соответствующих задач в каждом пидроздили.
Наиболее эффективным методом выполнения этой задачи является информирование через руководителей. Для этого проводят собрания в коллективах, чтобы руководители имели возможность обсудить процесс реструктуризации со своими подчиненными. Рабочая группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которые будут проводить такие собрания. Сотрудникам прежде всего нужно объяснить причины, по которым программа преобразований необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет основываться на эффективности работы каждого, и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на соответствующую винагороду.
Необходимо с самого начала обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы преобразований. Могут быть разработаны временную систему стимулирования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения реструктуризации.
Основными критериями должны стать своевременное выполнение запланированных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые перетворення.
С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определенные ключевые показатели: еженедельный объем продаж, уровень товарно-материальных запасов, движение денежных средств и т.п.. Для решения этой задачи следует разработать форму еженедельного отчета о ключевых показателях с представлением ее генеральному директору. Стоит отметить, что для ведения подобных форм разработаны специальные компьютерные програми.
Планирование проекта реструктуризации. План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Планирование реструктуризации является неотъемлемой частью реализации проекта, продолжается в течение всего его жизненного цикла и имеет целью обоснование целей проекта и способов их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов, налаживание взаимодействия между участниками проекту.
Макет плана осуществления программы реструктуризации приведены в табл. 6.2.
Определенная часть работ по реализации проектов реструктуризации связана, как правило, с подготовкой отчетов и презентаций, а также с большим количеством обсуждений, проводимых с работниками предприятия или с потенциальными инвесторами.
Для целого ряда проектов реструктуризации вопрос о том, когда их надо запускать, имеет решающее значение, а потому следует искать эффективные подходы к решению этой задачи. Классификация проектов позволяет добиться того, чтобы каждый конкретный проект был проанализирован работниками соответствующей квалификации. Такой качественный анализ связей между проектами дополнительно помогает конкретизировать или просто увидеть некоторые детали проектов реструктуризации, которые трудно различить за потоками подий.
Управление процессом преобразований. Требования к системе контроля за реализацией проектов реструктуризации, которые содержат информацию, которая анализируется, структуру отчетов и ответственность за сбор и обработку данных и принятие решений, разрабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необхидни.
Основные принципы построения эффективной системы контроля заключаются в наличии:
четких планов;
прозрачной системы отчетности;
эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;
эффективной системы реагування.
В процессе контроля следует выделить три основных шага:
отслеживание фактического состояния работ - сбор и документирование фактических данных;
анализ результатов и измерение прогресса (с необходимыми прогнозами);
корректирующие дии.
Методика управления изменениями должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий: описание, оценка, одобрение, реализация, подтверждение изменения. Развитие проектов программы реструктуризации возможно и необходимо держать под контролем. Степень проработки программы реструктуризации предопределяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия.
| 6.2. особенности разработки программы и бизнес -плана реструктуризации | Глава 7. ИНТЕГРАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ |